咨询过程诊断（27页）.docx

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1、咨询过程诊断（D0C27页）什么是诊断？作为咨询过程的第二个阶段，诊断是第一个完整的工作阶段。诊断的 目的是深入而细致地夜空客户面临的问题与追求的目的，识别引起与 影响这些问题的因素与要点，同时为找到解决问题的方法准备所有必 要的信息。一个同样重要的目的是研究提出的问题与客户组织达到的 总目的与结果之间的关系，继而弄清客户进行革新与有效解决问题的 潜力。诊断任务应该从在头脑中建立一个清淅的概念框架开始。在没有这样 一个概念框架的情况下进行规模大、耗资多的调查是一项冒险的情 况。在任何一个组织中，咨询师会遇到许多重要程度有差别、性质不 一致的问题：技术性的人为的、显而易见的与隐藏的、意义重大的与

2、 微不足道的、现实的与潜在的。他（或者她）将会听到许多关键性的 意见，如要紧问题是什么，如何处理这些问题。在诊断问题的过程中, 咨询师将经常冒许多风险，包含选错方向，过于受其他人意见影响与 收集一些令人感兴趣却不必要的情况，却遗漏了基本领实，忽视了复 杂问题的某些重要方面或者将注意力集中在新的机会上。诊断有的时候被认为等同于对大量资料的收集、分解与分析，其中包 含许多与本项任务目的无关的资料。然而，这是一个误解没有资料 上，并排除那些与情况不符的假设，同时加入与客户访谈过程中出现 的或者来源于其他渠道的新假设。严谨的科学工作方法应当在此得到 应用。寻找支持某种假设的资料很困难并不意味应当排除这

3、种假设。 最后，咨询应当能够在与问题有某种方面联系的多种影响因素中找出 真正的原因。其他重要的联系任何商业与管理中的问题都与其他问题交织在一起；同时除了在问题 与它的原因之间能够确定的联系之外，还存在其他的联系。可能存在 促使问题恶化或者缓与但又不是它的直接原因的影响因素。它们能够 使问题的解决办法变得困难或者容易。在解决某个问题的过程中，可 能会发现或者产生新的问题。常常在解决原有问题的同时会产生新的 障碍。务必调查并识别出这些联系、潜在的问题与风险。客户解决问题的潜力客户的潜力有几个方面。发现出他（她）是否拥有解决问题所需的物 力、财力与技术专长是十分必要的。否则，咨询工作务必开发这些潜

4、力并为客户提供必要的帮助。时间观点是重要的。客户在解决其他问 题与进行本质与重要程度不一致的组织机构变革过程中积存的经验 是什么？就变革而论，客户组织机构的文化是什么？客户能够行动得 多迅速？与待解决问题有关的客户资源中最可能的进展前景是什 么？他（她）能不能动员其他资源？为解决这一问题进行过什么尝 试？过去的尝试已经失败了吗？为什么失败？很大的注意力要集中在客户关于这一特定问题的态度上。人们（不一 致层次的与不一致类型的）如何懂得问题？他们意识到这个问题并渴 望进行变革吗？他们会被促动而去做特别的努力吗？他们准备冒险 吗？是否由于他们遇到问题时间太久而使他们自己习惯了与问题共 处？进一步行动

5、的可能方向诊断的目的就是为行动做准备。应当象对待有关问题本质与原因的资 料那样的小心与决心，去收集、记录与分析所有关于如何解决问题与 如何达到客户的目的并引进他（或者她）的经营状况的事实、住处与 主意。这将提供与下一阶段，即行动计划阶段的联系。行动方案从逻 辑上来说是在诊断中显现出来的。然而，咨询师务必注意到一个陷阱, 那就是在情况被确认与从诊断中得出结论之前，过早地起动变革。论断的要紧步骤当咨询师为诊断工作制定全面计划时，就能使用上面提到的通常框 架，牢记行动的范围与方法务必习惯问题的本质与复杂性与客户的形 象与态度。诊断要紧是在上述范围内寻找问题的答案：追求的目的； 问题本身的性质与特征；

6、产生问题的原因；其它的重要关系；客户解 决问题的潜力；与进一步行动的可能方向。根据在准备阶段最初的问 题诊断中所获得的信息，与咨询师在开始阶段与客户合作所能作出的 推测与假设，行动就开始了。假设与暂时的回答将被明确的答案所代 表，同时对缺少的资料也将予以收集与评价。在规划诊断阶段时，确定客户在每一项活动中参与的程度与形式是必 不可少的。假如已经选好咨询过程模式，客户与他的集体将担负起收 集与分析资料的重要责任，而咨询师要紧起催化作用，使客户清晰采 取的方法并吸引其注意力放到提出的问题与应当引起注意的情况下。 然而，在其他的例子中，咨询师将进行大量的诊断工作。作为一个普 遍的原则，规劝客户与他（

7、她）的职员逐步提高对诊断阶段过程的参 与程度是有好处的。问题识别过程中存在的问题简短地回忆不仅客户而且咨询师也会在确定问题时犯的某些共同错 误是有用的，我们确定问题的方法限制了我们解决问题的能力！误解了问题的症状。这是最具有普遍性的错误。尽管一些困扰管理 层的非常明显的问题（如销售额 下降、研究与开展部门缺乏创新思 想、旷工）被看成是问题，事实上这些可能是更深层困难的症状。问 题原因的先入之见。一些管理者与咨询师认为：由于他们的经验，他 们清晰地明白问题的原因必 定是什么同时认为分析情况不能真 正揭示出任何新的内容。仅仅从某一个技术的角度看问题。当诊断是由对某一技术领域（如 工程、会计与行为科

8、学）具有很强的背景与偏爱的管理人员或者咨 询师来做，而且他们又无视管理问题具有多学科的性质时，这种情 况就会频繁地出现。忽视了组织中各个部门对问题的看法。比如，咨询师可能同意了高 层管理部门提出的解说，而没有调查下级部门是如何看待这个问题 的。问题诊断半途而废。由于时间与费用的限制，或者者其他原因，咨 询师可能试图过早地对诊断工作得 出结论。他（她）不再去熟悉进 一步的问题与机会，而这些却可能直接有关于客户最初提出的问 题未能明确中心目的。目的定得很空泛，而咨询师却浪费时间与精 力去调查许多最终将会被忽略的问题。他（她）致力于寻找错误的问 题或者者完全不现实的建议。同样的方法与步骤顺序也许并不

9、完全适合每一种情况与每一个咨询 师的个性。每一个客户组织是独一无二的，同时每一种咨询师与客户 之间的关系也是如此。普遍的规则也适用于诊断工作计划。比如，杰 罗姆福茨（Jerome Fuchs）用下面的话描述了他的经历： 我个人的方法与我发现的最有用技术交织在一起。我并不试图去分析 或者者把资料划分成情况调查、分析与综合，而是让它象开始进来时 那样在内部流淌。我让它在每一个阶段上积存到一定程度直到开始形 成一种模式。仅仅在这时，我才开始对原始情况材料进行加工并进入 分析阶段。当我得到完整的情况时，我希望它们足够清晰以至于能够 反映出这项研究的最终结论。确定务必调查的情况 任何咨询工作都应以事实为

10、基础。为了清晰地熟悉背景、精确地定义 问题并把他们的建议与现实联系在一起，咨询师需要大量的情况。假 如这项任务试图发现非常新的东西同时使用大量的想象力与制造性 思维，也同样需要情况。收集情况也许是咨询师工作中最令人兢兢业 业倦的也是最令人头痛的阶段，但是没有替代的办法。当诊断开始时，大量的资料会从在准备阶段进行了初步问题诊断的同 事们处转交到运作的咨询师手上。论断阶段将进一步深入，同时将非常全面地确定问题与收集资料。收集情况的类别将依咨询任务的领域、问题的定义与任务的目的而 定。所收集的情况应能检查过程、相互联系、工作成绩、原因与相互 影响，特别要关注未充分利用的机会与可能的改进措施。为收集资

11、料做计划非常详尽地确定需要调查什么，从而为收集信息作好准备。有经验的 咨询师要不断提供筛选的原则，尽管他们明白在这个阶段，与做初步 诊断与磋商任务的同事们相比，他们需要更全面与更确凿的情况。他 们得益于任何一个组织中都存在数不胜数的事实信息，但是过多的信 息很容易变得难以处理与无法在任何任务中充分利用。收集资料所需的费用也不容忽视，特别是当某些资料不容易得到时， 务必制定特殊计划（如观测资料、特殊的记录储存，大量访谈0进行收集。但是，事实的定义及来 源一定不要限制得太死。假如太死，那很可能把那些能够从中得出重要信息的事实排队在外，而这些 事实又常常是在一些预想不到的地方才能找到的。在咨询任务的

12、初 期，咨询师尽量将其收集情况的网口撒得大一些，通过初检，去粗存 精，再补充一些其他资料等等。在确定资料范围过程中，管理咨询师应当时刻记住，目的既不是为了 研究，也不是为了确定过去失误的责任。诊断的目的是动员对某一 问题采取行动。这种行动将改进组织的盍情况。要收集与调查的事实务必在与客户，特别是与客户机构中那些熟悉情 况（即明白储存有什么档案资料，其可靠性如何，什么资料务必从别的地方去找）的人员密切配合 之下，才能确定下来。这一步包含对资料的内容、详尽程度、时间期 限、包含范围、分类及制表标准的定义，如下面所述。资料收集可能是一个冗长的过程。在复杂的情况中应当遵循某些逻 辑，比如保证每一步骤（

13、收集营销与销售资料）都为下一步骤（收集 生产资料）提供信息等等。这种情况应当反映在与客户达成一致意见 的工作计划中。为收集资料做计划也包含决定问题的什么方面与什么样的关系不需要全面的资料。当咨询根据经验，在全面资料的基础上并通过与其它组织中相类似的情况进行比较 就能得出可靠的结论忖，就涉及这种情况。客户可能不懂得为什么咨询师坚持要收集到某几种信息。当客户认为 这项任务应当局限在某一技术范围内而且咨询师不应当涉及其它领 域时，这种情况就会经常发生。咨询师就要解释为什么他（她）想获 得这些与正在处理的问题可能有某种关系的各类事件、情况与问题的 资料。这也会便利客户认识到他没有注意到的各类关系，并为

14、咨询师 的方法提供更进一步的证据。资料的内容每位有经验的咨询师都太懂得，即使是表面相同类型的资料，在不一 致的部门中也可能具有截然不一致的含义或者内容。比如，人们能够 根据几种不一致的方法对有进展的工作加以解释：它可能包含也可 能不包含某些项目；其财务价值可用几种不一致方式来确定。对各类 雇员（经理、技术人员、监督人员、行政人员、生产与其他工人等） 所下的定义同样受到许多变化因素的制约。在那些有固定传统的老公 司中，由于它们自己有一套与这些公司所在的行业中普遍流行的术语 不一致的专门名词，从而使下定义更为复杂化了。在那些财务统计与 企业报告都务必遵守政府规定的国家中，各类部门在管理工作中所使

15、用的资料具有较高的一致性。即使如此，还是可能发现许多不一致之 处，生产领域的情况特别如此。关于数量问题，咨询师应当对度量用的单位作出具体规定，如产品的 数量、重量或者体积。咨询师还应定出精度的界限，如务必接近或者 者达到100。精确度取决于使用数据的目的。规定操作时间的标准， 其精确度可能要求接近秒数，其同意误差不超过5机与此相参照， 对每年总产量的预测可能要求接近一千，其同意误差不超过10%。假 如咨询师在收集资料之前，未能定出精确度的界限，那么，他（她） 就不能取得所希望的数据，而且有的时候还得重复记录过程，比如， 要求的精确度应该用秒来记录，但是操作时间却用分、十分之一分或 者者百分之一

16、分来记录了。全面程度对情况要求的全面程度通常要高于初步诊断调查中对使用资料的要 求。通常的诊断起源于合计数字（如机器生产工作消耗的总时间）， 要是有所改进则需要占有更详尽的资料（如每操作一次机器运转的时 间、某种类型或者某些车间的机器用于生产的时间）。也可能需要熟 悉有关个人及其对有关问题态度的信息。需要的情况愈全面，收集花费的时间就愈多。在咨询任务开始阶段， 咨询师在评价由全面情况产生出的好处时会遇到困难。由于在收集资 料之前，他（她）不明白这些资料将会揭示出什么缺点或者是什么改 进的机会。他（她）可能会指出需要认真检查的问题。要不然，咨询 师可能首先开始收集粗线条种类的资料（如所有工人请病

17、假的总天数 是多少）。这些资料的分析将引出更全面的某些种类的资料（如在冬 季的各月中按年龄分组的病假天数）。这样，资料的收集，在咨询师 充分熟悉现实情况提出改进方法之前，能够分几个阶段进行。时间周期确定时间周期是同样重要的。比如，为成品设计一种库存管理系统， 咨询师就务必明白已经售出的产品数量。他应该按多少年计算销售 量？间隔时间是多少？其答案可能是要求算出最近三年里每个月的 销售量。时间周期应当足够长，以满足公司去建立一种行动模式，能 够说明增长或者下降的速度并揭示由于季节变化或者经济周期而出 现的波动情况。在那些生产大型生产资料的企业中，从产品的设计、 制造到安装的时间间隔可能长达几年，因

18、此与那些生产日用消费品的 企业比较，时间周期应定得长一 些。时间周期应该是可比的：各月或者各周都应包含同要郊外的工作日， 等等。发生意外的时间排队在外。运转过程中发生重大变革（强引进 新产品与放弃老产品）之前的时期应当与正常时期分别加以检查。 选择接近任务开始的一段时期清晰地说明仅是咨询师的到来就可能 影响结果。在特殊的例子中，在咨询师开始提出问题但没有采取任务 实际措施之间这段时期，原材料的浪费就开始大幅度地下降了。显然，时间周期的选择应当考虑过去记录的可使用性及客户在记录过 程中可能已经引入的变化。包含的范围至于包含的范围，咨询师务必决定是收集所有的信息（关于所有的产 品、全体雇员、整个单

19、位及其生产过程），还是有选择地收集。通常 说来，只需收集几项能够说明当前大部分活动的重大项目的资 料，同时这些项目在未来很可能变得非常重要（有前途的新产品等 等），就足够了。假如生产力明显地受已经成为瓶颈环节的一组机器 的限制，那么，解决这组机器的问题就成为解决该部门其他大多数问 题的关键。在其他情况下，只需收集具有代表性的样本。资料的整理与制表最后，收集情况的准备工作还应包含根据资料的最终用途决定如何对 资料进行加工与制表。典型的分组为：关于事件一时间、频率、速度、趋势、原因、后果（如过去的一年 中每周的每一天发生的由特殊原 因引起的事故数量）；关于人一年龄、性别、国籍、家庭状况、资历、职业

20、、工龄、收入 （如具备特定教育资历的女性雇员在过去的五年中的年平均收 入）。 关于产品与原材料一规格、价值、技术性能、来源（如在过去的 12个季度末存货清单中按品种与规 格分的原材料价格）。 关于资源、投入、产出、工序与步骤一运作费用（销售、消耗、生 产）、位置、操纵中心、地理分布、设备的使用（如在过去的24 个月中，每月选定的工序加工出的指定零件的数量）。与事实就没有诊断。但是，下列两点也同样正确：（a）诊断包含的 内容比资料收集与分析要多得多；（b）有效的诊断限于通过选择的资 料，同时始终集中在项目的目的上。原则上，诊断问题不包含解决问题。解决问题是下一个阶段，即行动 计划阶段的任务。诊断

21、甚至会得出结论认为：这个问题不能解决，或 者者不能完成追求的目的，或者者不值得花费精力去解决这个问题。 然而在实践中，要在诊断、行动计划甚至计划实施（咨询过程的三个 阶段）各阶段之间作出明确的区分并划出一条界限是困难的，也是不 恰当的。诊断不仅为后续任务奠定了基础，而且常常能够识别并找寻 到可能的解决办法。在面访人员的过程中，把讨论局限于问题及其原 因，并小心地避免涉及更广阔的背景与可能的解决办法是不实际的， 也是不受欢迎的。因此，在本书中由于教学方法的原因分列的几个操 作阶段应由实践者采取有效的方法把它们结合在一起，以便更有效地 解决客户的问题。对问题与目的重新审定在初始阶段准备的并在签订合

22、同阶段得到证实的咨询计划（见7. 2到 7. 5节）己经为诊断提供了指导原则与基本的时间表。然而，在诊断 工作实际开始往常，可能需要加以修改与调整。在准备阶段结束与诊 断阶段开始之间可能有几个月的时间间隔，而这期间客户的处境与办 法可能已经发生了变化。此外，许多咨询合同建立在对问题与目的的笼统与模糊的定义基础 上。当工作真正开始时，咨询师可能发现客户还想咨询其他情况或者 以摘要的形式整理情况，咨询师要计划如何把它们制成表格。在每个 标题（如每位经理的责任）单独的一页纸或者卡片上，能够在有选择 的标题下加注说明与途径。调查表得到的答案可能列在汇总的调查 表上，即使用与分给调查对象的问卷有同样模式

23、的调查表。工序与 步骤能够用一个符号链来表示，比如系统分析人员或者工作研究中使 用的各类活动符号。符号的开头最好用图形画出。数字通常在表格中 标出。提早使用计算机处理资料也许有用。这需要选择适合的模型与程序， 假如没有一个模型与程序能够满足这一特定分析R的与计算机处理 中要求的数据编码，就需要精心设计新的模型与程序。咨询师的最初记录通常都冗长的与推测性的，如今他（她）是在探索 并集中情况。当调查过程变得清晰了，情况的记录也就变得更加有条 理了。通常的记录可能被图表或者其他分析方法所取代。有关资料列 表与分类的最初决定就此得到论证与改进。咨询师有序地储存记录的方法与为了检索信息如何把资料归档的方

24、 式有助于咨询师保持工作的规范并便于管理者参考。记录的含义应当 在情况过了几个月后与记录的当时一样清晰。假如数字没有按其特有 的方式具备准确的含义，就不应记录下来。获得情况的来源与方法情况的来源总的说来，咨询师随忖能够得到三种形式的情况：一一记录；一事件与环境；一经历。这些来源中的任何一-种，可能是内部的（在既定组织内），或者外部 的（出版物、统计报告、关于客户与竞争对手的数据、局外人士的意 见）。记录，是以可阅读的或者者能够转录的形式贮存的各类情况。包含各 类文档（档案、报告、出版物），计算机文件、胶卷、缩微胶片、磁 带、图画、图片、图表等。记录中的情况可通过检索与研究获得。 事件与环境，即

25、能够观察到的活动与他们周围的环境。因此，这种情 况能够通过观察得知，并把观察到的结果记录下来。经历，是所有储存在客户组织中工作的人们头脑中的信息，与人联系 在一起，或者者仅仅是能够为咨询师提供使用（比如供比较之用）。 这一知识宝库包含各类已经得到充分证明的情况、经验、意见、观念、 印象、成见与见闻。所有这些资料都是以咨询师看不见的文字、数字 与图画的形式储存在人们的头脑中，然而咨询师却能够通过面访，发 放调查表，专题报告等方式得到它们。假如同样的信息能够通过直接与简单的方法获得，精明的咨询师就能 避免求助于间接的与耗费时间的方法收集信息。在许多事例中，这种 方法意味着一访问群众，向他们请教。在

26、产业公司与其他组织中工作 的各级人员掌握着数量极大的关于他们组织机构的信息，同时几乎每 一个人都能够提出一些必要的与可行的革新建议。但是，假如不请教 他们，他们是不可能提供这些信息的。记录资料的检索各类记录是丰富的信息来源，有些记录在执行任务管理咨询任务中， 都需要加以考查与研究。显然，在寻求其他信息收集方法之前，咨询 师首先应该考虑如何利用记录中已有的现成信息。当然，检索记录在 案的资料的过程中，需要躲开一些误区：许多记录是不可靠的，实际上歪曲了实际情况。这种情况十分普遍, 比如对有故障、停转及被淘汰的机器的记录，原材料可能没有用 于指定的产品等。工厂计划与设计应该安排资料更新，但实际上 很

27、 少能够做到。组织与操作手册也许还保留着一些早已弃之不用的有关 程序的全面说明。假如输入 不完整与不可靠的数据，即使相当高水 平的计算机系统也可能提供误导的资料。假如咨询师或者者客户本 人存有疑虑，在使用之前应对现有记录加以核实。在企业与政府的各类机构中，不一致的部门关于相同的活动、投入 或者产出具有不一致记录的情况是很普 遍的。这些部门在保持记录 方面可能都或者多或者少地是认真而又严格的，但这些记录在使用的 标准与记录资料的口径方面可能互有差别。记录中使用的标准与数值是随时能够修改的，咨询师务必找出所有 这些修改。专题记录假如需要的信息很难在已有的记录中获得，或者者获得的记录不可 靠，那么就

28、需要建立专题记录。根据咨询师提出的标准，专题记录应 有一定的时间限制（比如说一个月或者两个月）。通常说来，可委托 在某一特定部门工作的客户职员记录数据并将记录交给咨询师。为了 经济起见，这种记录应当简单明了，其连续时间不能比可靠性所要求的时间更长。每个人在开始时都 应明白这段时间将持续多久，与为什么务必使用专题记录。观察在没有现成记录的情况下，观察是咨询师用来获得信息的方法。一件 情况发生时，他为。这种观察常常是针对各组，而不是针对个人的。 然而，假如咨询目的是去帮助某个人更好地改进工作，那这种观察就 能够集中在他个人身上。比如某个组织中的高级雇员曾经面对人际关 系的问题。这个客户就可能找一位

29、外部咨询师，在不一致情况下观察 他（她）的行动，并提供帮助（比如提出个人劝说）使他（她）在管 理过程中处理好人际关系。另外，咨询师能够观察到各类社会交往方式。哪里是人们聚在一起说 话并交换各类信息的场所？谁与谁有经常性的工作联系，或者者非正 式的联系？谁与谁相互躲避？这些联系产生什么样的交往方式？ 咨询师通过观察经常能够得到的信息包含： 工厂、仓库与办公室的布局；操作活动、原材料与人员的流淌； 工作方法、工作节奏与纪律；工作环境（噪音、光线、温度、通风、秩序与整洁情况）； 高级与中级管理人员、监督人员、专业人员与工人的态度与行为；人与人之间，组与组之间的关系。鉴于大多数人在被调查时会感到不自在

30、，因此咨询师在开始观察他们 的活动之前，务必特别注意使他们轻松自在。首先，咨询师应当告诉 被调查对象他（她）想要干什么。他（她）决不应在没有提醒的情况 下就开始对工人或者其他雇员进行观察。咨询师应该说明调查的目 的，让他清晰并非为难某一个人，他唯一目的在于取得关于某项活动是如何进行的可靠信息。与这 些被观察对象交换看法，同意他们有机会指出所有影响该项活动或者 者工作关系的因素，并鼓励他们提出改进的建议，这样就能够取得他 们的合作。他们应尽可能在被观察的情况下象平常一样活动，不要有 意比平常做得好些或者差些、快些或者慢些。假如出现了任何不正常 的情况，观察应停止，并在情况恢复正常之后再重新进行。

31、假如对生产过程、操作程序与生产工序进行观察，咨询师就可告诉为 达到这一目的的而开发的许多方法中的一种，同时这种方法都有文字 说明。当观察的任务要紧是处理人员问题与个人之间与集体之间的关系时,咨询师就务必深入熟悉客户职员的态度与行为。在执行其他任务时, 咨询师可不必深入熟悉上述方面。尽管如此，咨询师应当观察到人人 们的倾向、爱好与成见，使他能够在必要时清晰这些内容是如何影响 他所关心的问题，同时能够取得他们的合作。这种观察贯穿于整个咨 询过程的始终。观察从初次见面获得第一个印象时就已开始。这些情 况能够在以后的接触中加以核实。在相当大程度上，咨询师收集到的 关于态度与行为方面的资料，是在访问过程

32、中回忆过去、交换看法或 者提出改进措施的副产品。然而，在那些不直接涉及个人品质的访问 中，咨询师当场记录各类印象容易分散他自己与客户的注意力。为此, 他应当在心里记录并在事后追记与分类。在做这些的同时: 咨询师应当注意下述情况：一经验；一信仰；-自信度；-一志向;一爱好与厌恶；一特别的兴趣或者动机；一被访者尊敬的人与鄙视的人；一社交能力；一合作意愿；一管理方式（专制独裁、互相磋商、放任自流）；一具有制造性见解与创新的程度一同意新观念的能力一对变革的积极性加上考虑这些个人性格与态度的问题，咨询师就有更多的机会熟悉客户组织中影响各类变化的因素。专题报告在执行任务过程中，能够请求客户组织中的个人或者

33、小组提供帮助， 对问题的某一特殊方面提供意见，或者以专题报告的形式写出书面建 议。报告的内容包含作者能够提供的任一支持性信息。这种方法是有 选择性的一与客户合作过程中，咨询师可选择那些关于疑难问题能够 有特殊见解、明白各类隐患并能够提出好的办法的人。然而，假如客 户组织中，有人主动提出准备一篇专题报告，尽管应该受到欢迎，但 要慎重对待。调查表在管理咨询过程中，为了从数量众多的人群中（如进行市场调查）， 或者者从彼此极为分散的人们那儿（如从整个地区的用户处熟悉到设 备出现故障的原因）获得一定数量的简明情况，发调查表是有用的。 通常说来，这种做法只能收集到一些简单的情况，要收集所有信息是 不行的。

34、附上请被调查人填写并退回的说明后，调查表即可分发出去。调查人 员也可向人们提出问题并把他们的回答记录在问卷上。以上每种形式 都需要向被调查人员作全面说明：一为什么要向他（她）提出这些问题；一谁在向他们提出问题；一提问者将如何对待这些回答；一被提问的还有什么人。在草拟调查表之前，咨询师应明确决定需要什么信息，如何使用这些 信息，如何将这些答案进行汇总与分类。然后，简单明了的问题就能 从模糊不清之中整理出来。答案最好用是、不是或者者用数字来 表示。假如需要长一点的答案，应当把可能的回答都列上，要求在合 适的答案上面做标记。问题应当按逻辑顺序排列使得每一次回答都能 引出下一个问题。假如对调查人懂得问

35、题与明确回答问题的能力有所怀疑，那么调查表 就要进行审核。采访在管理咨询中，同记录数据检索一样，采访确信是数据采集中应用得 最广泛的技术。在采访中提问题比使用调查表具有的优势是它能够对每一项答案进 行核实并作认真斟酌。问题能够相互补充与相互支持:，证实、更正或 者否认前面的回答。它还会引出有关的情况，常常揭露出一些未曾料 到的关系、影响与限制因素。采访还能够灵活应变，假如问题提了一 串所要求的资料并未得到，能够根据被调查者的回答再提另一串问 题。 咨询师不仅能够从直接回答中得到信息，而且假如他（她）很机敏与 留神的话，还能够从推理、评论、题外话、意见、轶事、态度以至他们使用的手势中得到想要的资

36、 料。众所周知，非言语表达的信息可能是非常重要的！咨询师应在有效采访的通常原则指导下访问他人，这些原则在各类教 科书中均有描述。有关在管理咨询中使用采访的具体经验与建议在后 面还会提到。在制定采访计划时，咨询师要确定他想从谁那里、在什么时间、在什 么地方、如何去获得什么样的情况。什么样的情况。咨询师在记录他想要得到的情况时，应考虑到被访者 可能拥有的知识范围。比如，一位负责生产的经理不可能确切地熟悉 用什么信贷条款与顾客谈话，而一位地区销售经理，也可能不熟悉计 划中的机器保养情况。关于背景信息，通常讨论也就足够了。另一方 面，有助于解决问题或者可提供改进措施的信息，则需要详加考察、 探索与懂得

37、（工人关于简化工作程序以期提高产量的态度）。应该采访谁。显然应该是那些与研究的内容有关的人。比如，假如想 要熟悉开票手续，那么负责票据工作的职员就是最理想的信息源。为 了得到充分的合作并避免出现轻视任何人的现象，咨询师应当首先找 负责经理，并让他（她）指定被采访者。以后，咨询师也能够转请其 他人员予以补充或者证实。在初次采访期间，他（她）能够询问谁能 提供有据可依的信息。什么时间采访。假如按符合逻辑的顺序安排采访，收集到的信息就具 有更大的意义。比如，假如通过采该熟悉了产品，接下来对产品制 造程序的采访就变得容易。因此，采访应该有顺序性，每一步采访都 能建立在前面的信息的基础上。在采访前，应先

38、对记录加以认真研究, 以避免使用耗费时间的访问方式去收集那些在另一种形式中已经掌 握的资料。不能忽视被访者能够提供的采访时间与他当时的情绪。 在什么地方采访。选择采访的地点应考虑：一接近要研究的活动的地方；一方便被调查人；一避免喧闹与中断。通常说来，人们在自己熟悉的环境中，会更加随便，没有拘束。在这 里，他们会把所有的情况与盘托出。只有在被访人的工作地点存在着 诸如噪声、地面狭窄或者被频繁地打断等严重弊端，咨询师才应邀请 他（她）去别处会面（如在咨询师在客户处的办公室）。有效采访的规则（1）采访之前准备一些能够揭示希望得到的情况的问题（这种提纲仅仅作为采访 能够包含所有必要话题的指导与检查手段

39、，而且并不有碍于对有关 话题的探讨）。者对合同正文中使用的笼统与不精确的术语有不一致的懂得。出现这 种情况常常是由于就项目开始一起工作的人并非就是谈判与签订合 同的人（既包含客户方也包含咨询师方）。由于他们对问题与目的的 初始定义存在着极大差异，因此只对打算做的情况进行解释是不够 的。因此，在开始诊断时，对问题与咨询的目的进行重新检查与重新审定 总是有用的。为此可能要安排与客户的特别会面。经验显示，在绝大 多数咨询任务开始时，对目的与时间表进行一些调整是不可避免的。诊断中有关人的因素如我们所知，另一个重要的现象就是事实上管理咨询师参与到客户组 织中去并提出能使改革得以实施的问题，并可能立即对客

40、户组织产生 影响。我们中的许多人不必被告知要做什么；假如有人向我们请教一 个问题，而这个问题暗含可能存在一种可供选择的工作方法，那就足 够了。有的时候候某个雇员可能会说：我不明白他们想让我用那种 方法做这项工作。假如他们告诉我，我可能己经那样做了！这样很可能会有积极的影响。通过逐步地全面分析，诊断会使客户对 革新的需求增强认识，同时更加明确地指出需要这种变化。假如管理 好，在咨询任务中，资料收集与分析工作能够让客户组织中越来越多 的职员参与，因而加强了他们掌握了问题的感受。结果，客户组织 中的人们在诊断结束时要比开始时能够更有所准备以习惯这些必要 的变化。熟悉被访者的职业与个性。告诉被访者讨论

41、的目的。（2）采访期间开始时，对被访者做进一步的全面解释同时请示帮助解决问题。 在轻松与愉快的气氛中开始采访，一定要确保在开始时由你来打破 冷场。 提出的问题要能够引向希望得到的信息。只要不离题太远或者者只 是于琐碎，就应该同意被访者按照他（她）自己的思路讲下去。 通过更进一步地提出问题鼓励被访者畅所欲言，做一些审慎的评论 去补充被访者的陈述，同时通过微笑、点头说明提供的信息确实是 令人感兴趣的、新疆的等等。 除了这些鼓励性的插话外，不要打断对方的讲话。也不应对当时的 现场的状况表现出挑剔的样子，由于这可能引起被访者的反感。应 避免争论或者者过急地要求提出改进的建议。 当问题回答得模糊时，能够

42、采取一种只是分的与愉快的方式去寻求 问题的答案直到完全弄清为止。注意非语言的信息、感受与印象。 在采访进行之中记录情况与看法（取得回答者的同意），而在采访 之后记录印象与感受。 离开前，核对记录下的情况。感谢被访者给予的帮助，只有这样才 能为以后必需的采访留有余地。（3）采访之后通读采访记录，列出需要进行核对的各点并把可靠的信息转录进本 项任务的分类资料记录中。 假如适合，可把打印的概要送给被访者地进行核对。 从一次采访中得到的信息可用来为另一次采访准备问题（如相互印 证或者提出试探）。如何采访。尽管被采访人与咨询师的个性、彼此间的关系与会见的环 境不一致，会形成不一致的访问方式。在访问过程中

43、，咨询师可能遇见许多意想不到的抵触。这些可能表现 为许多不一致的形式。如不回答问题，答案模糊其词或者者过于通常 化，关于这种咨询与咨询师使用的方法表示怀疑等等与之相类似的形 式。假如这样的情况发生，咨询师应当立即考虑是不是由于过分的或者不 得体的提问，或者者由于提出的问题在被访人看来是平庸的或者疏于 准备，因而触发了抵触情绪。这时直接请求被访者谈一谈他（她）对 这次采访的看法可能是个好办法，可能会打破僵局。然而，当被访者 明确拒绝合作的情况下，这种方式就没有多大的意义了。资料收集会议 在诊断中，另一个可能是为咨询师安排一个特别的集体采访式的会议。这种会的目的是收集与所考虑的问题有关的资料。专题

44、讨论会务必小心慎重地进行，由于很有可能这种讨论会在能够收集到充分的资 料往常就转入通常或者全面地讨论可能的解决办法。收集资料应当涉及所有以任何形式与问题有关的人。有的时候，咨询 师可能建议还应当邀请与问题没有直接关系但其存在有助于收集资 料的人。然而，收集资料的会议规模不宜过大；由于规模过大可能使 一些参加会议的人受约束或者者阻碍必要信息的共享。为了形成资料 收集过程中必要的更加亲密的气氛，最好安排几次小型会议，同时与 某些人组织单独的会议，使他们发表不愿在上级或者其他同事面前公 开的意见（如监督人员在生产部门与人事部门经理不出现的情况下会 更公开地发表意见）。雇员态度调查在大多数咨询活动中，

45、客户组织中人们的态度起着某种作用。咨询师 在观察各类操作与工序、在采访与任何其它与客户与职员的接触过程 中对态度具有敏感性。然后，可能有些任务需要安排专项的雇员态度 调查。在涉及就业与工作条件变化的咨询任务中，假如咨询师需要熟 悉人们对目前情况的体会与面对各类拟议的变革会如何反应，需要这 种调查。通常说来，假如猜测可能存在不一致的意见与态度，较大的 组织比较小的组织更需要进行这种调查，假如不进行系统性的调查， 涉及的人员数量多会使咨询师很难推断不一致态度的相对重要性。态度调查的组织与技术在专业出版物上有描述。假如管理咨询师有这 方面的能力，他就可能进行这样的调查。如其不然，咨询师能够转而 请教

46、从事社会行为学研究的专家。使用的要紧方法都在前面描述了， 包含观察、采访与调查表，与许多社会心理研究或者动机研究中使用 的特别方法。它们的有效使用需要通过特殊的训练，但是绝大多数管 理咨询任务并不需要这些方法。估计估计只是一种权宜方法，根本不能取代证实过的数据。只有在得不到 或者者由于某种原困难以得到己经证实过的情况时，咨询师才能考虑 估计。估计最好是由从事有关活动的人员来做，由于这些人掌握第一手资 料，而且，这些人也能够同意在他们自己提供的资料基础上形成的建 议。但是，只要条件同意，估计要出自几个来源，并加以核对。假如 有很大出入，那么，提供情况的人自己就应设法解决这些问题。万一 他们解决不

47、了，就要采取试验、观察或者建立专题记录的办法加以解决。咨询师可采纳客户的下述估计： 客户所熟悉的情况（如日常机器运转情况或者工作常规）；现状中无需十分精确的一些情况（如通常行政管理费用占全部成本 的比例，以便决定是否需要对这 些费用严加操纵）； 指出是否值得进行更深层次的观察（如机器出现故障的波及范围或者者制成品的储存脱空）；确定是否值得更精确地计算从革新中得到的利益（如从代用材料或者改变产品设计中得到的资金节约）；估计能够得到验证的地方（如对将要用于生产计划与操纵的操作时 间的估计，能得出同意客户以合理的利润销售的产品成本）。最后一个例子是说明估计的有效使用。不管是为了操纵生产还是为了 操纵

48、成本，均需熟悉每种产品在生产中使用每种原材料的数量、使用 的每一种加工程序及花费的时间。使用观察与测算的方法获得所有这 些信息是一个冗长与费力的工作，同时它会长期推迟采取各类操纵措 施。然而，由于监督人员、技术人员与工人们熟悉各类原材料与各类 操作，他们能够提供接近实际的估计。从他们的估计中能够算出产品 的成本费用。假如这种做法能使客户以一种合理的利润出售其产品， 那么就能够利用估计来建立生产管理与成本操纵系统。以后，精确的 度量即可取代估计的数据，并改进操纵系统。在使用估计资料之前，咨询师应根据已经证实的经验来检验它们的价 值。进行这一步骤的一个有效方法，是运用在近段时期或者某种已知 的生产能力下已经明确的总额、总数量或者总成本。这能够同由产品 总数乘上单位产品的估计量得出的总量或者生产能力相比较。譬如 说，用生产单位产品所需要的原材料预测量乘以近期实际生产数量来 计算。这也能够同实际从仓库发放到生产部门的原材料数量进行比 较。另一种检测估计的手段是让它们与其它地方记录的资料进行比较。做 这种比较务必小心，只有在与之比较的资料出于等同环境的条件下， 这种比较才能成立。用于比较的资料也许能够从商业出版物或者咨询 机构的档案中或者者从曾经协议进行基准点研究项目的机构中找到。此外，为了检验估计的可靠性，咨询师应考虑规定的误差幅度并决定 是否能够