G2案例四：惠普斯波茨市分公司.docx

《G2案例四：惠普斯波茨市分公司.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《G2案例四：惠普斯波茨市分公司.docx（4页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、惠普斯波茨市分公司案例分析报告小组成员：林玲玲、顾天意、朱小婷、刘菲2011年5月一、公司背景1939 年，威廉惠利特(William Hewlett)和大卫帕克德(David Packard) 共同创建了惠普公司，总部设在加利福尼亚的帕洛阿图市(Pal。Alto)o在接下 来的50年中，公司稳步成长，从最初制造电子测试及测量仪器发展到后来生产 计算机及其外围设备，这些己经成为公司目前销售的主要产品。1994年，惠普 在全球有50多个经营网点，全年的计划收益为250亿美元。其中，惠普斯波坎 市分公司是负责生产一系列无线电频率(RF)测试仪，包括讯号产生器、通讯测试 器、调制分析仪、测试接收器、

2、声音分析仪及收发韶系统。这些产品是用来测试 及校准无线电频率通讯设备的，比如，双向无线电(如对讲机、警方装备及航海 用品)、手机和传呼机。斯波坎分公司的客户大多是无线电通讯设备的大型国际 出售商，像AT&T、摩托罗拉、爱立信、诺基亚及太平洋电信(Pacific Telesis)。 其他的主要客户包括美国军方、通用电器、索尼、松下及日立公司。二、公司的生产运作方式及所面临的问题惠普斯波茨市分公司的生产是按订单要求制作产品，即客户对公司十种主要 的产品类别可选择上千种的不同设置，因此，公司是没有成品存货的。公司在结 束1993年财务年度的时候，销售额达到14, 200万美元，而原材料存货价值超过

3、了 2,200万美元。并且，随着销售额的上升，库存量也在不断增长，到了 1994 年3月，公司的库存量价值已经快接近2, 400万美元了。年初，公司成立了减少库存开支小组，该小组由公司采购及计划经理克丽丝 兰索姆负责带领并由来自生产部、计划部、财务部、市场部及采购部的成员组 成。但是，虽然整个集团都普遍认为斯波茨的库存太多，却没有确凿的证据证明 它可以在不损害订单履行情况的前提下减少库存。起初，针对面临的问题主要有 以下几个方面的观点：1、公司应该将经营中心放在订单的履行下，因此，它需要更多的库存；2、一些不可靠的供应商造成了大部分的订单问题。因为从可靠的供应商处 获得的零部件可以减少存货，而

4、从不可靠的供应商处获得的零部件则增加存货3、是生产能力及计划上的问题导致了很多订单无法履行。很多时候，生产 仅仅因为所需零件缺货而耽搁了下来(尽管从系统来看，零件依然还有存货)。通过深入的调查和分析，惠普斯波茨分公司逐渐明白他们是对没有掌握公司 供应链的整个流程，没有清楚的了解存货与订单履行之间的关系。三、供应链中削减库存与订单履行的关系订单履行是指客户订单的接受、处理优化、物品拣选、订单整合和包装的过 程。它包括对物品的物理操作和相应的信息处理。从客户的角度来说，订单履行 过程就是对客户订单的处理过程；从制造商的角度来说，订单履行过程就是从接 受订单到完成订单的全过程。在当前环境下，由于顾客

5、需求呈现出明显的不确定性特征，订单制生产已成 为企业所采用的一种应对策略，本案例中惠普斯波茨市分公司也是按订单要求来 生产产品的。在时间窗口内低成本高效率对有效顾客需求进行敏捷反应是企业实 现订单制生产的关键所在。通常，企业为了保证订单制生产的实施，在库存策略 方面往往会有两种选择。一种是在接受顾客订单之前，本企业持有较大规模的物 料库存，一旦接受顾客订单即满负荷生产，在顾客规定的时间窗口内满足其需求。 这种选择虽然可以对顾客需求进行敏捷响应，满足顾客订单化需求，但企业需要 承担很大的经营风险，如市场需求预测失误导致库存损失风险，库存管理责任风 险，等等。另一种选择是，企业并不持有库存，接受顾

6、客订单后，再开始采购物 料，然后组织生产，进行交付。但这样做的前提是，从顾客下订单到接收货物的 时间窗口宽松。如果削减库存，就必然提高订单履行的精确性，因为如果产生大 的偏差就会影响与顾客和供应商的关系，也会影响供应链的正常运转。但是削减 库存并不一定意味着会造成订单履行过程不通畅，因为这是由订单履处理的准确 性和高效性决定的，只能在订单履行的效率确定之后才能确定库存削减多少。四、惠普斯波茨市分公司削减库存与订单履行关系的评估订单履行绩效指标包括订单分析、订单延迟率、订单货件延迟率、紧急订单 响应率和缺货率。在不损害订单履行情况的前提下减少库存，惠普斯波茨市分公司可以从以下 儿个方面对削减库存

7、和订单履行关系进行评估：1、订单分析一一未来订单预测的依据对客户订单进行分析，统计出不同客户对公司产品的需求量以及客户的重要 程度，对未来的订单量进行预测，从而确定相对合理的库存水平。2、订单延迟率一一衡量交货的延迟状况订单延迟率二延迟交货订单数/订单总量。该数值越小说明库存量越低，订单 履行越快。降低订单延迟的措施主要是：找出作业瓶颈，加以解决；研究物流系 统前后作业能否相互支持或同时进行，谋求作业的均衡性；掌握库存情况，防止 缺货；合理安排配送时间。3、订单货件延迟率一一考察仓库是否应实施客户重点管理，使自己有限的 人力、物力做到最有效的利用订单货件延迟率二延迟交货量/出货量。降低这个数值

8、的措施主要是：考虑实 施顾客ABC分析，以确定客户重要性程度，而采取重点管理。例如，根据订单资 料，按客户的购买量占仓库营业额的百分比做客户ABC分析。尽可能减少重要客 户延迟交货的次数，以提高服务水平。4、紧急订单响应率一一分析仓库快速订单处理能力及紧急插单业务的需要 情况紧急订单响应率二未超过12小时出货订单/紧急订单总量。这个数值和前面 两个是反的，越大越好。提高紧急订单响应率的措施主要是：制定快速作业处理 流程及操作规程和制定快速送货计费标准。5、缺货率一一衡量缺货程度及其影响缺货率二缺货的商品数/总商品数。该数值越大说明订单履行效果越差。减少 缺货率的主要措施是：合理预测订单量及和与客户达成目标。但是对于库存水平与服务水平（订单履行）之间的权衡很难用恰当的公式来 计算，因此，能够保证客户服务需求的库存量就是一个比较合理的库存量。可以 通过加强客户关系维护与管理、提高销售预测的精确度来纠正库存的偏差。