资材管理实务(77页).docx

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1、资材管理实务作为企业管理来说，有五大管理要素：营销管理、生产管理、财务管理、人 力资源管理、资材管理。资材管理就是资材管理部门按照计划部署，有步骤的协调企业各部门，以最 经济的方式和方法给各部门提供所需要的“原材料”。在各部门没有使用之前，以 最恰当的方式和方法管理这些“原材料”，使之减少损耗。-资材管理概况资材是指为更好地进行产品生产而需要的所有物品。它的范围包括原材料、 配方成分、配套件、标准件、毛坯、副产品、联产品、在制品、产成品甚至是设备 备件、工艺装备、能源等。原料(Raw Materials)x间接材料(Indirect Materials or Supplies)x 半成品(Wo

2、rked Materials)、配件(Component Parts)、成品(Finished Products)x 残废料(Salvage Stores)x 杂料(Unclassified Stores)oL资材管理的实质内容资材管理就是针对企业生产活动所需的资材，进行有计划性的准备，并进行L资材分类方法资材分类一般有八种方法，这些方法如下表 表资材分类八方法大小类说明类准常备材料产品的原材料和生产设备等。备预备材料产品的包装材料和各类劳保材料等。方非常备材办公用品和各类会议材料。法料在原材料生产中的主体材料，产品构成的主要形式，例如铁矿生石。产辅助材料有助于产品形成，例如各类催化剂、染料、

3、包装物等。中燃料为生产提供动力的各类热能、动能、电能等物资，如的汽油。作动力设备为生产提供热能、动能、电能的设备，如发电机。用配件预先准备用于更换设备易磨损和老化零部件的资材。区如螺丝钉。10分工具用于度量、维修保养、管理及其所用得资材。如标尺等。助推材料为生产提供帮助的材料，如运输工具、行政办公器具等。耗A类资材占用金额最多，但数量、种类份额较少，如生产设备用B类资材占用金额一般，数量、种类一般，如辅助材料金C类资材占用金额较少，数量和种类繁多，如办公用品、工具、额配件多寡是现购现用例如办公用品否储备资材使用时间、生命周期等可以被预知的资材。储备自金属材料例如五金类材料然非金属材化工、石油、

4、纺织等各方面资材属料II性机电产品电机、仪表、机械、设备、仪器、野鸭配件等划分使生产经营生产设备、运输设备等用维修运转如工具等范科学研究如各类器皿、精密仪器等围调外部第一例如采购和外协的资材度次方内部第二生产企业各部门之间剩余、短缺材料的互相调换。法次成直接材料直接提供产品制造的材料，其消耗与产品的产量成正本比。如原材料等材料清单上的所有材料控间接材料间接材料有助于产品制造的材料，如辅助材料、燃料制等2 .资材编码资材虽然进行了分类，然而面对种类繁多的资材，仍然难以清楚、方便的收 发资材，因此，对资材进行编码便成为一件必需的工作。12编码要求。在进行资材编号时，应该符合下面的原则。符合简单性（

5、编号不 要太复杂，应该有利于记忆、查询、阅读、抄写等各可减少错误的机会x编号 分类要有延展性（应该有大类、中类、小类或大类、小类的细分卜完整性、对 应性（所有资材都应有一个对应的唯一的编号编号要统一有规律性（不能这 次采用按照自然属性的分类方法，下次采用其他分类方法x有伸缩性（要考虑 到未来的新材料、新产品的扩充，留有一定的补充余地x有组织顺序、便于查 询和录入、充足性（文字、符号、字母、数字可以包括所有五入易记性编码方法。资材进行编码时，需要采用如下编码方法。数字法。以阿拉伯数字为编号工具，按属性方式、流水方式或阶级方式等进 行编号。例如塑胶类0115 ;五金类16-30 ;电子类31-45

6、;包材类4660 ; 化工类61 -75 ；其他类7590o字母法：以英文字母为编号工具，结合各类分类方法混合使用.暗示法。以字母或数字作为编号工具，字母、数字与资材能产生一定的规律联 想，进而联想到相应的资材。例如编号（）3008，代表螺丝规格为3x8.混合法。对以上三种方法综合运用，用数字、字母、暗示同时使用，是目前最好的一种分类方法。3 .斐材清单对资材进行分类和编码后，就可以变质资材清单了。资材清单（BOM ）或称13零件结构表、资材表，是指将产品的原材料、零配件、组合件予以拆解，并将各单 项材料依编号、名称、规格、基本单位、供应商、单机用量、产品损耗率等按照制造 流程J顺序记录排列为

7、一个清单。它是进行资材控制、库促管理、仓库管理、生产用料、 资材流转过程的基础工具。四.资材的验收当供应商的资材到达企业后，有的直接到资材控制部门进行验收；有的则 需要到统一的资材验收部门（例如“资材验收中心”）进行验收后，再由资材控制 部门（例如“仓库管理”）接收。无论验收的主体是谁，其验收的依据都是合同或 者是样品。其步骤也大同小异，一般分为十个环节。1 .资材验收步骤虽然采购部门负责资材的采购工作，某些情况下还负责资材运输工作协助， 但采购部门一般没有接收货物的职责。这其中涉及至接收和“接受的问题，接 收是指：接到货物。接受是指：经过检查后，货物符合标准，企业同意采购这批货 物。采购部门

8、之所以不作为接收部门，主要因为接收工作由采购部门负责会造成接 受货物的误会。接收货物单位。接收单位首先被明缺的价值就在于：它可以使得误接收造成 责任无法说情的情况被避免。14确认送货供应商。资材从何而来，有无错误。如果一批资材分别向多家供 应商采购，或同时数种不同的资材同时进库，验收工作中的重点就是:识别资材 的提供商，并按照要求分别进行存放，以备进行深入确认。确定交运日期。交运日期可以判定供应商是否延期交货，是否违反了合同， 如果违反可以作为延期罚款的证据。确定资材名称和资材品质。大部分供应商往往并非只有一家采购商，在数目 和频率较多的情况下，可能会出现一些装运错误现象。而且，在运输过程中也

9、不 能忽略各种人为因素的情况出现。所以确定资材名称往往可以作为争取自身利益 的一种凭证。资材品质的重要性是每个企业都非常重视的问题，但具体操作应该是 把品质的评价标准数据化或易于操作化，其中主观性越低越好。清点数量。查清实际成交数量和订货数量、送货单上记载的数量是否相同。 对短交的资材，应该催促供应商补交；如果没有补交的必要，可以进行扣款处理。对 超交的货物，在品质保证的前提下，如果不缺料的情况下可以退回供应商；如果 生产单位临时提出增加资材，而且超货资材正是这类资材（特采的形式之一）,资 材管理部门和采购部门应该协商接收，但接收同时应该给与供应商一定的或口头或 其他方面的惩罚，防止供应商日后

10、有益加大供货量。将验收结果通知相关部门。验收结果分为接收、拒收、特采。将三类情况填 写到资材验收单”内后，送交诸如：采购、财务、仓库管理等相关部门。15处理不良资材。不良资材出现后，可以依照合同的约定进行处理。应首先通 知供应商，告知不良资材情况请其进行替换，重新进行检验。在合同允许范围内的 不良资材，例如运输过程中的正常损坏，验收部门应按照呆废料进行处理。对于运输 过程中的不正常损坏，例如超过运输损坏的限度部分，则应该退回或扣款，甚至要求 供应商或运输单位进行赔偿。资材归库。验收完毕后的资材应该通知资材控制部门（例如仓库管理），准 备进行入库操作。经过货物搬运到达仓库存储，以备各相关部门使用

11、。验收完工时间的确定。验收完工时间通常作为付款的起始日期，所以这一时 间的确定非常重要。在整个验收过程中，它也可以放在“制作相关记录阶段之后。制作相关记录。制作相关记录主要包括：资材验收单的填写。2 .资材验收的方法资材验收有一定的方法可以遵循，在验收工作中并不是最科学的方法最有效 率，这主要被验收的资材的性质、数量、价值。根据资材验收的性质、数量、价值， 在工作中一般可以有四种方法。目视验收。验收的资材属于非生产性资材时，例如各类文具；资材的价值不 大且数量不多，可以采用这种方法。主要形式是：直接观看资材，例如文具的新 与旧；观看度量器具，例如资材是否符合规格、体积、重量等等。技术验收。凡是

12、涉及到资材的物理化学和使用效能等方面的验收，就应该采16 用某类技术鉴定的方法。技术鉴定又可以分为两种。试验验收。对特殊规格的资材，必须作技术上的试验，包括物理试验、化学 分析、专家复验的方能决定。资材的试验方法有如下几点。供应商或采购商实验室内。在采购商试验验，由供应商代表抽样及凿刻所有 试验的配件以及制造试管用物品，并在限期内自费提供试验用的有关配件。试管 的残余品、碎裂品、抽样后的剩余品，均属采购方所有。其在采购商实验室内举行 实验，供应商可以参观。专家复睑。任何一方对试验结果有怀疑均有权提出复验。任何一方提出请求 专家鉴定，要经双方协议后聘定专家，坚定场所则由专家指定，并经采购商同意方

13、 可。复试或专家鉴定结果费用，由提出一方负担。资材需求计划资材需求计划决定着采购工作量，同时也决定着能否顺利地进行生产，因此， 它是企业管理的核心问题之一。同时，它也是资材管理工作中的一个内容。需求计 划本质上就是资材总用量与库存值价的差别计算，因此，它与库存管理、库房管理 一同成为资材管理的三大内容。一.需求计划设计步骤资材需求计划简称MRP ,它是根据企业的主产品生产计划、主产品资材清 单和库存文件，利用生产日程表、资材清单、库存报表、已订购未交货订单等等17各种相关资料，经过科学计算分别求出主产品的所有零部件的需求时间、需求数量、 各种资材、零件的变量需求与库存之间的差别。L相关结构资材

14、需求计划要根据主产品生产计划、资材清单、库存文件、生产时间和采 购时间，把主产品的所有零部件的需要数量、需要时间、先后关系等准确计算出来, 其计算量非常庞大。特别是当企业生产的产品复杂、零部件数量特别多时，因此， 计算机应用已经成为了必然。正确的需求分析。传统的资材需求分析是让各个部门分别上报“资材采购计 划表和“申购单”。采购部门在把所有需要采购的资材分类整理并统计出来，确定采 购项目、采购数量、采购时间等问题。这种方法存在耗费大以及采购计划表不准确， 影响采购工作效果等诸多弊端。因此，正确的资材需求分析便成为了当务之急。资材需求分析是根据客户的历史或者生产计划等找出需求规律。然后，根据 需

15、求规律预测客户下一个月的需求品种和需求量，找出资材需求规律。从根本上 解决客户需求什么、需求多少、什么时候需要等问题。必要资料构成。进行正确的需求分析的前提是，需要拥有分析的资料。进行 需求分析时，要用有如下必备资料。生产日程表：根据客户订单、生产能力、资材状况而安排的一种生产产品的18 计划。通常的标准以周或天为单位。资材逻辑档：储存一切有关成品、半成品与材料的各种必要资料，如资材名称、 ABC资材分类表、产品结构层级表、采购前置时间、资材基准存量表等等。它有利 于资材需求计划的制定与实施。资材清单BOM :它表示产品零件各层级和结构，是资材系统内最原始的材 料依据。建立方法是将产品的原材料

16、、零配件、组合件予以拆解，并将各单项材料 依材料编号、名称、规格、基本单位、供应厂商、单位用量等按照制造流程的顺序 记录下来，排列为一个清单。它是资材组成和加工过程的反映，不仅可以说明资 材的组成部分，而且可以说明资材加工需要耗用的人力资源、加工工艺、图纸、 工模、设备和车间等用量等，而最终这些将可以用于成本核算。资材需求计划的运 算可从中计算出产品所需要的资材零件和数量。库存量：它是资材、半成品、完成品、生产备件等有关生产所需资材的企业现 在的自有数量。它是料需求计划运作的基础材料，因为生产总需求减去库存量便 是资材需求量。进而可进一步计算出是否发出新订购单、外协加工单（外协内容 参见第二十

17、三章）；或已发的定购单、生产命令单、外协加工单是否必须进一步 提前或延后。2.需求计划设计步骤需求计划以一句最简单的话解释就是：产品需求计划库存量。虽然，在企19 协调和管制，用以达到最经济的生产、最迅速的生产。资材管理的实质资材管理活动在本质上就是对人的管理。无论是从采购、品质检验到入库、 生产，还是到最终出货及销售市场，其整个活动都是由人来进行管理。不良的管理 活动会对资材管理造成不良影响，例如仓储管理员对仓库资材数据进行统计时，因为 疏忽造成了漏记，其结果就造成了资材的呆滞或生产缺料。资材管理的好坏最终取决于对成本的控制。成本控制在管理中主要有以下因 素：采购成本（包括市场价格不确定，价

18、格之间的差异）、生产成本（包括生产直接 材料 使用状况、资材投料标准、机器维修、折旧费用、人工制造费用）、产品质量成 本（产品的合格率、损耗数量、返工人工费用）、产品资材运输费用、资材管 理、库 存成本等。只有加强对这些环节的控制，才能达到降低产品成本的目的。资材管理要求。好的资材管理是不产生断料，也就是不让生产单位领不到需 要的资材，产生生产待料的现象；呆料降到最低，也就是出了特殊的市场行情、 不可抗力以外，仓库内不会有没有用的资材；没有囤料，囤料代表着浪费，因此 资材管理要求与生产的无缝结合，适时、适量的进料、管理。2.资材管理的程序与内容企业资材管理的程序可以简单理解为：采购资材经过点料

19、后，资材管理部门 进行收料，将这些资材送往待检区待检，待检完成后进行存储。资材检验后被送 业各生产部门还会有相当的资材存货，但这些对于整体需求计划来说并不是主要 思考内容。在具体制定需求计划时需要遵循一定步骤。产品需求计划。制定资材需求计划，首先要确定产品需求计划。根据市场预 测、销售情况等县确定生产计划。它确定的是企业生产什么的问题，具体说来就是 确定每一具体的最终产品，在每一具体时间段（以周为基本单位，日、旬、月为 辅助单位。）内生产数量的计划。要具体到产品的品种、型号。确定产品资材清单。它确定使企业需要什么资材的问题。具体说来就是要确 定，需要哪些零部件、原材料，需要多少、哪些要自制、哪

20、些要外购、自制或外购 需要多长时间等，如此逐层分解，一直到最低层的原材料。确定库存文件。库存文件确定的是企业有什么资材的问题。它应该显示：产 品、产品所属所有零部件、原材料现有库存清单文件，也就是“产品零部件库存 表”。这确定的是现有库存量。因为，企业与其他客户有着资材采购关系，每到 一定时期就会相应的送入资材，因此这就有了采购合同到期资材。另外库存文件 还涉及到已分配量（尚保存在仓库中但已经被分配掉的资材数量）的问题,o这 都需要在库存文件确定中给予考虑。确定资材需求量。根据上述文件以及产品维修所需资材的估计，就可以推导 出资材的需求量。资材需求量=生产需求总量-（库存量-已分配量）-采购合

21、同到 期资材。20确定资材需求量后，就应该开出“请购单”，获得主管资材工作的主管担当审 核批准后，交给采购部门进行采购。二 .需求计划设计中的细节问题在第一节中，我们大体谈到了资材需求设计的步骤和方法。按照上述步骤去做, 我们可以大体得到一个资材需求量。这一流程并没有详细考虑到下述问题，会造成 或多或少的与实际不符，因此，为了进行更严谨的计划，我们应该继续学习以下 知识。1 .订购前置时间(Lead Time )订购前置时间问题影响到合同采购到期资材是否能够被减去的问题。具体地 说就是，这批计划内的到期资材是否在本需求计划期内。对于较大型企业来说， 需求计划是根据主生产计划确定，而主生产计划一

22、般使用“周”作为计划单位。考 虑定置时间就是在制定需求计划时，这批资材能否在本周内到位。如果不能就不能 减去这一批资材。采购前置时间主要是指：从下订购单给供料商到材料入库，这个 中间所经历的时间。具体包括：供料厂商备料时间；供料厂商生产时间；送到交货 地点所需时间；进货检验时间；运输入库时间等。2 .库存量的分类在确定库存库存量的时候，我们应该确定被减去的库存量到底是哪一种库存21 量。因为在实际工作中，为了便于生产有几种库存量的定义。安全库存量。安全存量(Safety Stock )类似于国家石油储备的性质。就是 出现某种问题时，资材的存量必须够生产一段时间的存量。它考虑到采购时间和 资材消

23、耗之间差异的库存量。在多种状况下，提供紧急之用。动用安全存量的同 时，需办理紧急购料，以最迅速的方法弥补缺口。安全库存量二生产一件完整产品所需要的资材x生产能力x确定的天数它要求只要生产完整产品所需得资材中的某一种资材，发生缺少时，就必须 立即购置。购置的时间往往是缺口量。缺口量=紧急订货到入货所需的天数*平 均一天的耗用量。最高存量。它是指某项资材允许存储的天数。最高库存量;一个生产周期的 天数x每天使用量+安全库存量。最低库存量。最低库存量;购备天数x每天使用量+安全库存量而制定资材需求计划时被减去的库存量则是一种实际库存量。它也许是上述 三种类型中的任何一种，也许在它们之外。3 .物资消

24、耗定额在生产过程中，由于产品设计、工艺设计、运输、保管、装卸等问题，会产 生资材自行缩水、减少的现象。这就是物资消耗。资材消耗一般分为正常消耗和 非正常消耗。正常消耗无法避免，比如，对于一些易碎资材，无论在运输、搬运22 过程中在如何小心，恐怕都无法绝对避免发生资材消耗的情况。物资非正常消耗的种类。根据上述定义我们可以知道，资材消耗一般有三种 类型的消耗。产品设计消耗。因为产品设计的不到位，例如产品规格、重量等过 大、过重，与市场定位不准，而造成的没有必要的物资消耗；产品工艺消耗。产 品在生产过程中，会因为物理、化学等原因，造成资材自动消耗。而产品工艺程 序的过多会加大这种情况的发生；非工艺性

25、消耗。因为运输过程中出现交通事故 等原因造成的资材消耗。这些都是管理不善造成的消耗。消耗资材种类细分。通过资材消耗定额，可以根据产品的结构零部件清单、 工作量等，求出所需要的资材的品种和数量。消耗资材可以分为：主要材料消耗 定额、辅助材料消耗定额、零件材料消耗定额、燃料消耗定额、电力消耗定额、 设备维修材料消耗定额、工具消耗定额等。资材消耗定额制订方法。资材消耗定额的计算很难做到精确，因此，它一般 只作为参考性指标。它主要有三种制定方法。统计分析法。根据以往生产资材消耗统计资料，经过分析研究，并考虑到计 划期内生产技术组织条件的变化等因素，而制订定额的方法。例如我们要制定某 种产品的资材消耗定

26、额，可以根据过去一段时间仓库的领料记录和同期间内产品的 产出记录进行统计平均，就可以求出平均每个产品资材消耗量。技术分析法。技术分析法是一种按产品结构设计、技术特点、所需设备、工23 艺流程来制定资材消耗定额的方法。但的工作量非常大，适用于生产企业。经验估计法。根据技术人员、工人的实际生产经验，参考有关的技术文件和 考虑到企业在计划期内生产条件的变化等因素制订定额的方法。但它的准确率比 较差。为提高准确度，可采用平均概率方法进行计算。平均概率求出的资材消耗定 额=（最少消耗量+4倍的一般消耗量+最多消耗量）/6。这种方法比较适合于单 件小批量产品，或者在技术资料和统计资料不全的情况下采用。三

27、.需求计划变更方法因为市场变化等不可预测因素的原因，需求计划可能会面临着某种变化。例 如更正、废除。市场变化主要是指突然增加或减少的客户订单，因为客户订单变化， 生产计划自然就要变化，那么直接影响到需求计划。再比如，客户合同到期的资材, 在运输过程中突然出现车祸、供应商突然遇到安全事故等等，合同无法按期完成。 那么需求计划同样会面临着不准确、失效等问题。因此，需求计划应该跟随变化 而变化，而不应该一成不变，毫无更改的余地。1 .传统需求计划简单类型的不足除了我们上面所讲述的需求计划制定方法之外，还存在着两种传统需求计划 制定的方法，它们与我们上述所讲的方法，共同构成了传统制定方法。采购申请单汇

28、总统计分析法。各个部门采购申请单每月提交一次，然后采购24 部门进行汇总，制定采购任务，交由采购人员进行采购。这种方法虽然容易简洁，但 反映不灵敏，特别是生产部门的请购，往往是根据市场需求的变化而变化，因此每 月提交一次，往往会造成生产能力不足或闲置。而且一个月一次，也会造成库存风 险和成本的加大。库存成本对于某些行业，甚至起着能否存货的重大作用。例如我国 彩电和收集行业，就曾经尹库存国大而出现过行业危机。销售订单统计法。资材是为了生产部门进行生产，而生产部门是为了销售部 门销售产品，因此，销售部门往往是企业的眼睛。资材需求计划就可以从销售部门 做起，因此，销售部门每天会把销售订单，在结合每种

29、产品的资材清单向资材管理 部门和采购部门进行通报。但是它有一个致命的不足就是：预测越远，市场变化 的幅度越大，因此需求计划的测量越不确定。生产计划推倒分析法。它是根据生产计划来进行需求分析，求出各种资材的 需求量的过程。它主要根据成品订货的生产计划；制定出零部件的生产计划。此 时的零部件要考虑其用途分为装配产品、维修；最后要求算出装配产品需要哪些 零部件、原材料、哪些要自制、哪些要外购。自制件在制造过程中又要采购什么原 材料等。这样逐层次求出产品的结构层次，每个层次的每个零部件都要标出需要数 量，取得方法，以及生产日期或采购日期。它有一种变形：生产量预测。首先进 行销售预测，然后根据制成品库存

30、量进行生产计划。2 .闭环MRP25它是以生产计划为主导，辅之以合同定单统计法的制定方法。因此，除了要 编制资源需求外，还需要制定能力需求计划（CRP）,采取措施做到能力与资源均 满足负荷需求时，才能开始执行计划。相关知识。在这一计划制定中，各种生产或加工能力单元（例如车间）和成 本计算单元（资材需求）被称为工作中心。对工作中心，都统一用工时来量化其 能力大小。工作日历。工作日历是用于编制计划特殊形式的日历，由普通日历除去每周 双休日、假日、停工和其他不生产的日子，并将日期表示为顺序形式而形成。工艺路线。工艺路线是反映加工方法及加工次序的文件。生产能力需求计划的计算。因为生产能力的基本目标是满

31、足客户和市场的需 求，所以在编制计划时，先不考虑能力约束而优先保证满足客户和市场的需求， 然后再进行能力计划。经过多次反复运算、调整核实后转入下一个阶段。计划人员接到能力需求报告后，联系生产能力对二者进行平衡。现场作业控制各工作中心集中解决如何具体地组织生产活动，使各种资源既 能合理利用又能按期完成各项订单任务，并将客观生产活动进行的状况及时反馈 到系统中，以便根据实际情况进行调整与控制。3 .MRPII 方法MRPII全称是资材资源计划。它是把企业看作是一个有机整体，不是单一从26 经营目标、销售预测、财务策划、生产策划、资材需求计划、采购管理、现场管理、 运输管理、绩效管理出发，而是从整个

32、生产经营体系最优组合的角度出发，通过运 用科学方法，对各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控 制，使各个职能得以协调发展，并充分发挥作用。MRPII层次。MRPII分为决策层、计划层和控制执行层。它要求把基础资料 储存在电脑系统的资料库存中，根据这些信息，把企业各个部门的业务沟通起来，供 计划层进行计划，由最高管理层负责审核批准。运行流程。计划编制工作集中在厂级职能部门，车间班组只能执行计划、调 度和反馈信息。计划下达前反复验证和平衡生产能力，并根据反馈信息及时调整，处 理好供需矛盾，保证计划的统一。各部门同一资料信进行管理，任何一种资料变动 都能及时地反映给所有部门，做

33、到资料享。在统一的资料库存的配合下，按照规范 化的处理程式进行管理和决策。四 .MRP 与 ERPMRPII将企业的各部门融合在一体，不但有利于生产和资材需求，而且因为 把物流、资金流也统一到了 MRPII内。这便可以使生产活动直接转变为财务资 料。财务部门则可以及时的用得到的资金信息控制资材成本，减少各种浪费。同时 通过资金流动状况，来反映资材和经营情况，更有利于决策层看到经济效益，27 积极引导高层参与决策，指导和控制经营和生产活动。1 .MRPII运行要点在运行MRPII中，必须要有高层管理者进入进行决策，而且要对相关人员进行 培训。培训之后联系信息系统开发出适合于自身的软件系统。进行测

34、试和试点后， 进行全方位的运转。在执行过程中，要时刻明白，MRPII是一种依托于先进技术 的软件系统，它需要一定的学习过程，切不可希望一蹴而就。2 .ERP系统与MRPII的区别ERP系统是一种企业资源管理系统，也是一种软件系统。然而它与MRPII 有着区别四项比较大的区别。指导原则区别。ERP系统是在MRPII基础上，将客户需求和企业内部的制 造活动，以及供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的企业供应链并对供应 链的所有一切环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、 服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、专案管理、配方管理等进行有效 管理的软件系统。生产管理方式

35、的区别。M R P II系统中，企业的管理方式主要有：重复制造、 批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一种管理 标准。ERP则紧跟市场变化，对于多品种、小批量生产、看板式生产等多角化经营 的企业较为适合。28在管理功能方面的区别。ERP除了具备MRPII系统的制造、分销、财务管 理功能外，还增加了支持整个供应链上资材流通体系中供、产、需各个环节之间 的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修管 理和备品件管理；支持对工作流的管理。事务处理控制方面的区别。MRP II通过计划的及时滚动来控制整个生产过 程，但它的即时性较差，一般只能实现事中

36、控制。ERP系统则可支持在线分析处理 及售后服务和质量反馈，强调企业的事前控制能处理能力的区别。在MRPII中，财务系统只是一个信息的归结者，是物流 的价值反映，ERP系统则将财务计划和价值控制功能集成到整个供应链上。此 外MRPII是一种企业独自竞争的系统，而ERP则是一种供应连竞争。是与企业 结成的利益共同体之间的协同竞争，而这正是它在执行中的难点之一。ERP系统最显著的能力区别是敏捷制造”思想。面对市场上出现的新机会，而 供应链体系却不能满足新产品开发生产的要求时。企业应该联合供应链上的其他 主题，共同组成虚拟企业”。把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运 用“同步工程”，组织研发

37、、设计、生产、销售，用最短的时间将新产品打入市场， 时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性。3 .ERP系统实现难点ERP是一种全员管理的复杂系统，并不仅仅是软件问题，更是一种思想问题，29往存储仓库，经过库房空间规划，找到相应存放位置。在日常管理中，进行库存盘 点和环境改善。当生产需要出现时，按照先进先出、速度与准确度进行发料。资材 管理内容。从上面的文字我们可以确知：资材管理主要是对资材进行分 类、制定资材需求计划、物资流转、库存管理、仓库管理。除物资流转外，其他四 项管理内容都将在其他章节进行重点介绍。本节只对物资流转这一概念进行介绍。物资流转。企业的生产过程在本质上就是物流的流转过程。从

38、资材的采购、 管理到生产都是资材在企业的不同形式。资材在生产前的各领域内以原始的状态， 在各环节运转，到了生产领域则被转化为毛坯、在制品、半成品、完成品，销售给 客户变成产品或商品。最终，资材变成了利润这一形式存在于企业内。因此，不但 是整个企业管理还是资材管理，它的核心内容就是使资材获得保值、增值。具体说 来，就是在整个物资流转的过程中，应该使资材一直存在于被升值的过程。虽然因为时 间、地点、技术水平等原因，物资流转过程中，会造成物资价值的下降，但资材管理 却要求在造成价值下降的环节，降低下降的程度，在其他环节降价值升值弥补下降。 表资材流转过程步骤工作要点注意项目特别是供应链思想。供应链思

39、想要求一种共同协作的精神，供应链之间的合组织。客 户、企业、供应商（销售商）之间不是一种互相“压榨”的关系，而是一种互相协 作的关系。然而，这一种思想的转变很难。因此，难以形成有效的“协同效应”。ERP 系统实行的难度还在于：它要求的是一种标准化的信息流，特别注重细节 使这一系统的显著要求。而这与国人的精神思想有着很大的不同。同时，实行她 还要面临着机构重组，更带来更多的利益组纷。因此，实行较为困难。正因为如 此，国内许多实行这一系统的企业、企业并不成功。然而，对于这一已经诞生近十年的先进管理方式，成功地证明也有很多。这就 要求在实行过程中注意四点问题。其一，要高层统一认识，有坚决、彻底执行的

40、 决心。其二，要进行全员培训。其三，要逐步推广为主，全面推广为辅，让人们先 看到效果再进行示范效应。其次，要坚定思想的改变是主体，行为的改变并不牢 固的思想。30资材控制管理资材控制是保证资材需求计划、生产计划、生产品质等问题的关键因素，它主 要就是确定资材成本、进行存量管理、收发料管理、搬运运输管理等思想工作。它与 库存管理可以合并在一起，也可以单独运行。一 .资材的成本与预算资材成本的明确可以使相关工作人员明确资材的价值，使之产生成本一利润 思维，更有效率低进行工作。1 .资材成本的构成资材成本中有的是显性成本，也就是可以付出真金白银的各类成本；有些则 是银性成本，只有经过分析、思维创新才

41、能够被认识到。例如，企业内的各类培 训、工作会议。如果这些工作开展的时间长而却没有效果，难道这些不是成本甚至 是浪费吗？要知道，这些时间用于生产是可以产生利润的。存货储备成本。存货储备成本是指资材在存储过程中发生的一切费用，包括： 资金成本；存货的维护需要资金投入，例如购买存储工具；搬运成本。包括搬运人 员、搬运设备的购买和工资等；仓储成本。包括仓库自建成本、租用租金、人员管理 费用等；折旧成本。存货在存储期间会因为各种原因造成变质、变异、破损、报废、 被盗等问题而失去或丧失价值。短缺成本。资材短缺影响生产计划、31 生产极度而导致的停工待料、加班、计划变动、信誉损失等。其他成本。包括为 资材

42、存储而做的保险等。采购成本。采购成本是指资材在订购过程中发生的全部费用。包括。请购成 本。包括所花的人工费用、工具表格费用等；采购成本；进货验收成本；进库搬 运成本；其他成本，例如会计入帐支付款项等所花费的成本。资材品质成本。资材品质成本是品质理想状况与现实状况的差别。包括：设 计品质成本。为了保证资材适合用户要求、生产能力所进行的各种设计所投入的费 用，以及设计缺陷所造成的损失；采购验收成本；作业品质成本。为了促使全体 人员始终做好本职作业，所支付的培训、监督费用，以及作业差错所造成的损失 等。市场成本。市场成本是因为市场发生变化引起的各类成本。包括：供需变化 成本。它是指资材供求关系影响资

43、材价格的高低，供大于求，价格下降；供小于 求，价格上升；淡旺季变动成本。旺季时，价格高；淡季时，价格低；经济景气变 动成本。市场繁荣，产销两旺，价格缓缓上升；市场萧条，价格下跌。企业自身成本。自身成本是指因为生产效率提高或降低、科研技术水平提升 或降低、管理水平提升或降低等内部条件的变动，影响价格的高低。例如管理水平 改善，各环节要求的参与人员降低、衔接速度加快、误操作降低等情况出现，那么 成本自然降低。反之，则将升高。32资材自身成本。包括制造成本、人工成本、外包成本、辅助成本等。滞留时间。滞留时间就是因为管理不善而造成的工作环节间，不应有的拖延 时间。2 .资材预算资材预算传统意义上说，主

44、要针对显性成本进行成本核算。然而，为了更有 效率地进行工作，各类隐性成本也应该考虑进去。适当的采用一些统计方法，把 隐性成本公式化便是一种好的方法。各企业可以根据自身情况自行确定，但需要 注意，这样做只能是作为企业教育之用，而不能体现在会计原则上。预算编制参考问题。再进行编制预算时，应该考虑各种隐性成本的问题的同 时，应该重点考虑新技术、新材料、新生产方式等情况出现的概率，如果出现概率 较高，应该对其进行严密监控，留出一定的采购预算、研发预算、试验预算、试生 产预算等。资材预算编制程序。编制预算首先要进行销售预测，根据市场行情进行初步 拟定销售计划后，再拟定生产计划，进而明确需求资材，联系资材

45、备用量后，确 定预算用量。预算用量=基本用量x（1 +备用比例）。之后，为了找到真正的用量，还要拟定资材储备时间、资材采购前置时间等因 素，进而编制用料预算表与购料预算表。最终，再联系各类成本因素，特别是资材滞留时间，对资材预算进行修正。33资材滞留时间。资材从入厂到出厂的时间长短，直接影响到产品的生产成本。其主要包括：在仓库、在生产线上滞留的时间。滞留时间代表着资金的积压，而这 同样挤压着资金的使用效率，同样会增加产品的生产成本。这样就衍生出了如下这些 卿A 恸宓。资材利息率=资材利息/销售成本，它代表的是资材的时间成本；资材周转 率=当期材料使用金额/ （期初库存金额+期末库存金额）+2

46、,它代表的是资材 的流转成本。周转天数=360/资材周转率；成品周转率二年度销售金额/年度 内成品库存金额；成品周转天数=360天/成品周转率；资材总成本=物流购买 资金+资材滞留时间+资材由运送到生产之间所发生的所有劳务费用。二 .资材发料管理资材的发料管理主要是对两个环节进行控制：领料和发料。领料就是资材需 求部门持领料单，向资材管理单位领取资材的行为。发料就是资材管理部门根据 资材方法计划、领料单项资材使用单位发放资材的行为。1 .资材先进先出法则资材先进先出法则是指根据资材入库的时间先后顺序发放、使用资材。即先 入库的先发放，这样防止资材过了使用期，失去或降低使用价值。运行步辍首先将资

47、材进行分类堆放，具体内容详见第十章第四节相关内容；34 然后对资材进行识别管理，给资材贴上入库、接受时期、制造时间，并按照前后 入库顺序进行摆放，时间越早的越摆放在外边、最上边，这种方法叫做“资材管 理卡”；之后取料人员进行取料时，先从最外边、最上边的资材。其他考虑因素。除了“先上后下，先外后里”的先进先出原则外，还需要考虑 资材发放的时间性、便捷性、安全性、价值大小。体积较大的资材为了运输方便，价 值较小而且数量较多的资材等可以露天存放。比如，啤酒制造企业的回收、购入 的酒瓶。特殊情况处理。因为某些原因，有些资材不需要遵循“先进先出法则”。例如 研发、试验等情况下，可以采用最新原料进行研发和试验；维护修理等情况下， 为了保证生产设备运行的良好，往往采用最好品质的资材，不论它是何时入库等， 无法遵循此原则的各种情况。2 .退、补料管理在生产过程中，必然会产生一些对生产功能没有帮助的资材，为使制造现场保 持井然有序，实有必要将此类资材尽速缴回库房。此类资材包括：规格不合得资 材；超发得资材；呆、废料；产品完成后，无法直接由生产场所运输给客户的完成 品、半成品等。再进行退料时，需要填写退料单具。退料单。退料单的主要内容有：日期、退料单位、领料单号、资材规格、退 料运因说明、料号、退货数量、备注、经手人。资材控制部门应该对其进行汇总，35