《全面预算》课件.ppt

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1、第九章第九章全面预算全面预算20世纪福克斯公司的泰坦尼克号超载了吗？世纪福克斯公司的泰坦尼克号超载了吗？影片泰坦尼克号终于在影片泰坦尼克号终于在1998年面世了。在泰坦尼克年面世了。在泰坦尼克号上映之前，业内人士还在怀疑该片收入是否能弥补投入的巨号上映之前，业内人士还在怀疑该片收入是否能弥补投入的巨额制作成本。实际上，泰坦尼克号一经上映，立即引起轰动。额制作成本。实际上，泰坦尼克号一经上映，立即引起轰动。这里出现的问题便是为什么电影制作的预算经常失去控制？电影这里出现的问题便是为什么电影制作的预算经常失去控制？电影行业不像其他公司和行业那样考虑预算和盈利吗？为了依照预算行业不像其他公司和行业那

2、样考虑预算和盈利吗？为了依照预算执行、避免困境，电影制造商该如何去做？执行、避免困境，电影制造商该如何去做？问题：制片人怎样使他们的头（预算）浮出水面？问题：制片人怎样使他们的头（预算）浮出水面？答案：正确的会计系统使他们的头（预算）浮出水面。答案：正确的会计系统使他们的头（预算）浮出水面。按照所尔按照所尔.梅卡尼克，梅卡尼克，20世纪福克斯公司主席的拍摄计划，世纪福克斯公司主席的拍摄计划，制作泰坦尼克号使他们在预算管理方面学到了很多。制作泰坦尼克号使他们在预算管理方面学到了很多。“制作制作泰坦尼克号使我们得到了一些经验和教训。我们泰坦尼克号使我们得到了一些经验和教训。我们实施了更为严格的预算

3、控制，并在片场派了很多代表。按预算来实施了更为严格的预算控制，并在片场派了很多代表。按预算来制作电影就是一个计划与执行的过程。我们在这一点上有很多收制作电影就是一个计划与执行的过程。我们在这一点上有很多收获。获。”梅卡尼克强调，采用会计系统来跟踪钱花在什么地方梅卡尼克强调，采用会计系统来跟踪钱花在什么地方以及为什么要这样花，有助于实现更为有效的成本控制。以及为什么要这样花，有助于实现更为有效的成本控制。他指出：他指出：“你开始把这当成真正的商业活动。你开始把这当成真正的商业活动。我们都知道泰坦尼克号的预算有些松。事先就知道我我们都知道泰坦尼克号的预算有些松。事先就知道我们的目标是有一定的帮助的

4、。们的目标是有一定的帮助的。”资料来源：资料来源：“OnlineOrigin:Q&AwithBillMechanicofTwentiethCenturyFox”,BusinessWeek,January12,1998.预算是什么？根据安达信公司根据安达信公司全球最佳实务数据库全球最佳实务数据库（GlobalBestPractice）中的定义：）中的定义：预预算算是是一一种种系系统统的的方方法法，用用来来分分配配企企业业的的财财务务、实实物物及及人人力力等等资资源源，以以实实现现企企业业既既定定的的战战略略目目标标。企企业业可可以以通通过过预预算算来来监监控控战战略略目目标标的的实实施施进进度度

5、，有有助助于于控控制制开开支支，并并预测企业的现金流量与利润。预测企业的现金流量与利润。预算本身并不是最终目的，预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具间联系的工具。预算体系在。预算体系在分配资源的基础分配资源的基础上，主要用于上，主要用于衡量与监控衡量与监控企业及企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。预算基本概念：预算基本概念：国外预算发展史政府预算（政府预算（1215年，英国大宪章）年，英国大宪章）议会监督国王的财政收支。社会资源分配的手段，协调当事人利益

6、关系和行为的手段预算控制（预算控制（20世纪初，泰罗，标准成本法，成本费用控制）世纪初，泰罗，标准成本法，成本费用控制）财务资源的规划与控制（财务资源的规划与控制（1920s，杜邦和通用，分权管理），杜邦和通用，分权管理）预算内容：通用公司要求各分支机构详细预测销售量、产量和材料采购量，从而安排财务资源预算组织：杜邦公司成立执行委员会，详细审核和批准分支机构预算、业绩评价、分配资源参与式预算（参与式预算（1940s，行为管理），行为管理）预算对象从财务资源扩大到组织资源（人力资源，信息资源）除计划和控制外，增加了协调、沟通和激励功能零基预算、弹性预算（零基预算、弹性预算（1970s）作业预算（

7、作业预算（1980s）战略预算（战略预算（1990s）2020世世纪纪初初，杜杜邦邦是是一一家家家家族族控控制制的的、专专门门生生产产炸炸药药的的大大公公司司，其其采采购购、销销售售和和遍遍布布全全国国各各地地的的4040多多家家工工厂厂却却效效率率低低下下，一一盘盘散散沙沙，面面临临着着解解体体、倒倒闭闭的的威威胁胁。19021902年年杜杜邦邦家家族族中中三三位位年年轻轻的的表表兄兄弟弟接接掌掌“帅帅印印”，在在嗣嗣后后几几年年中中建建立立起起按按职职能能划划分分的的组组织织结结构构，创创造造投投资资报报酬酬率率（ROIROI）分分析析体体系系，利利用用经经营营预预算算（包包括括现现金金预

8、预算算）和和资资本本预预算算卓卓有有成成效效地地将将财财权权和和监监督督权权集集中中起起来来，成成为为整整合合纵纵向向型型集集团团公公司司的的典典范范。杜邦、通用和福特的故事 通通用用，创创立立于于19081908年年，其其创创始始人人杜杜兰兰特特精精于于创创业业。19101910年年，公公司司刚刚成成立立两两年年，他他以以“股股票票换换股股票票”的的方方式式，控控制制了了2020多多家家汽汽车车、汽汽车车零零部部件件及及其其附附属属用用品品的的制制造造企企业业，但但同同时时也也因因对对所所属属企企业业缺缺乏乏统统一一协协调调，使使公公司司陷陷入入财财务务危危机机而而被被摩摩根根银银行行接接管

9、管，自自己己也也不不得得不不下下野野。19151915年年，杜杜兰兰特特又又奇奇迹迹般般夺夺回回“帅帅印印”，继继续续“开开拓拓”，但但19201920年年又又因因同同样样地地原原因因永永远远离离开开通用。通用。19231923年年斯斯隆隆担担任任总总经经理理，他他针针对对通通用用产产品品多多样样化化的的特特点点，建建立立多多分分部部的的组组织织结结构构，并并通通过过预预算算管管理理实实行行“分分散散权权责责、集集中中监监督督（控控制制）”的的体体制制。所所谓谓“分分散散权权责责”是是指指高高层层经经理理将将产产品品定定价价、产产品品结结构构安安排排、产产品品设设计计、材材料料采采购购、客客户

10、户关关系系等等项项权权力力下下放放给给分分部部经经理理，而而“集集中中控控制制”则则是是指指高高层层经经理理通通过过预预算算编编制制和和定定期期收收到到各各分分部部经经营营活活动动和和盈盈利利情情况况的的财财务务信信息息，以以确确保保分分部部经经理理所所做做的的决决策策和和采采取取的的行行动动有有助助于于整整个个公公司司总总体体目目标标的的实实现现。在在操操作作层层面面上上包包括括：（1 1）编编制制年年度度经经营营预预算算，（2 2）编编制制月月度度弹弹性性预预算算及及反反馈馈报报告告，（3 3）销销售售周周报报，（4 4）年年度度分分部部业业绩绩报报告告。杜杜兰兰特特和和摩摩根根银银行行的

11、的失失败败在在于于找找不不到到整整合合通通用用的的方方法法，斯斯隆隆的的成成功功则则在在于于他他找找到到了了用用预预算算整整合合通通用用的的方方法法，也也使得通用模式成为整合使得通用模式成为整合横向型横向型集团公司的典范。集团公司的典范。有有趣趣的的是是，正正当当杜杜邦邦和和通通用用模模式式在在美美国国大大公公司司风风靡靡的的时时候候。汽汽车车工工业业的的鼻鼻祖祖、福福特特汽汽车车公公司司总总经经理理老老福福特特却却仍仍然然信信奉奉以以生生产产流流水水线线为为基基础础的的集集权权甚甚至至个个人人专专权权，对对杜杜邦邦和和通通用用的的做做法法不不以以为为然然，到到2020世世纪纪4040年年代代

12、中中期期的的时时候候，福福特特公公司司依依然然没没有有预预算算。但但这这时时福福特特公公司司已已经经遇遇到到麻麻烦烦，连连续续十十多多年年亏亏损损，在在北北美美汽汽车车市市场场上上的的销销售售额额仅仅相相当当于于通通用用的的1/31/3。第第二二次次世世界界大大战战之之后后，福福特特二二世世接接掌掌福福特特公公司司“帅帅印印”。桑桑顿顿等等十十位位在在哈哈佛佛商商学学院院受受过过良良好好教教育育的的年年轻轻人人（被被称称为为神神童童Whiz Whiz KidsKids）对对汽汽车车基基本本不不懂懂，但但懂懂得得预预算算和和财财务务控控制制，他他们们说说服服了了福福特特二二世世聘聘用用他他们们推

13、推行行通通用用公公司司模模式式，到到19551955年年这这十十位位年年轻轻人人领领导导着着福福特特三三个个最最大大的的分分部部和和财财务部门，最终使福特汽车公司起死回生。务部门，最终使福特汽车公司起死回生。美美国国、日日本本、英英国国和和荷荷兰兰的的企企业业中中实实行行预预算算管管理理的的企企业业所所占占的的比比重重分分别别为为：91%91%、93%93%、100%100%和和100%100%。国外企业预算管理应用国外企业预算管理应用（续）行业行业运用预算方法的公司所占的运用预算方法的公司所占的%商业银行商业银行98各种金融、财务机构各种金融、财务机构93各种服务机构各种服务机构100医疗机

14、构医疗机构100人寿保险公司人寿保险公司96大型生产制造公司大型生产制造公司100中型生产制造公司中型生产制造公司98批发商与零售商批发商与零售商97交通运输企业交通运输企业94公共事业公司公共事业公司96其他其他83杰罗尔德杰罗尔德.L.L.齐默尔曼齐默尔曼:决策与控制会计决策与控制会计 从从1990s1990s年代开始，我国很多集团公司已认识年代开始，我国很多集团公司已认识到：预算管理可能是实现集团公司整合的最基本、到：预算管理可能是实现集团公司整合的最基本、最有效的手段，并积极探索和实施预算管理；国最有效的手段，并积极探索和实施预算管理；国家经贸委、财政部、国资委也在国有企业大力推家经贸

15、委、财政部、国资委也在国有企业大力推广预算管理。广预算管理。国内预算发展现状宝钢集团宝钢集团通过实施以现金流量为核心的全面预算管理，仅通过实施以现金流量为核心的全面预算管理，仅19961996年一年银行日平均存款减少约年一年银行日平均存款减少约3 3亿元，节约利息支出亿元，节约利息支出达达30003000多万元；多万元；中国新兴铸管股份有限公司中国新兴铸管股份有限公司自自19941994年开始推行全面预算管年开始推行全面预算管理以来，收到可喜的效果：在全国理以来，收到可喜的效果：在全国5757家地方钢铁骨干企业家地方钢铁骨干企业中，新兴铸管的规模居第中，新兴铸管的规模居第2929位，其利润总额

16、位，其利润总额19941994年居第五年居第五位，位，19951995年居第四位；人均利润年居第四位；人均利润19941994年居第二位，从年居第二位，从19951995年始连续多年居第一位。年始连续多年居第一位。国内企业成功案例第九章第九章 全面预算全面预算第一节第一节全面预算概述全面预算概述第二节第二节全面预算的编制全面预算的编制第三节第三节预算编制的其他具体方法预算编制的其他具体方法教学目的与要求：教学目的与要求：通过本章学习，了解编制全面（总）预算的意义通过本章学习，了解编制全面（总）预算的意义和作用；掌握全面预算编制的方法；熟悉全面预算和作用；掌握全面预算编制的方法；熟悉全面预算的基

17、本体系。的基本体系。教学重点与难点：教学重点与难点：1、全面预算的基本体系；、全面预算的基本体系；2、全面预算编制的基本方法；、全面预算编制的基本方法；一一 、预算概述、预算概述u二二 、全面全面预算的编制预算的编制三三、预算编制的其他几种方法预算编制的其他几种方法（一）预算（一）预算含义及其作用含义及其作用1 1、含义、含义 预算预算是指对企业所制定的在未来一定期是指对企业所制定的在未来一定期间内的生产经营活动计划用金额加以反映的一种间内的生产经营活动计划用金额加以反映的一种方式。方式。一一 、预算概述、预算概述明确工作目标明确工作目标 细化和量化战略目标细化和量化战略目标协调部门关系协调部

18、门关系纵向和横向沟通纵向和横向沟通强化控制强化控制作为控制日常经济活动的手段作为控制日常经济活动的手段考评业绩考评业绩考核责任中心业绩考核责任中心业绩2、预算作用美国著名的管理学教授美国著名的管理学教授戴维戴维.奥利奥利认为，全面预算管理是为认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。控制方法之一。（二）（二）预算的分类预算的分类1、按预算范围分、按预算范围分全全面面预预算算经营预算经营预算财务预算财务预算资本预算资本预算部门预算部门预算2 2、使用时期、使用时期短期预算短期预算长期预算

19、长期预算经营预算包括：经营预算包括：销售预算销售预算生产预算生产预算直接材料及采购预算直接材料及采购预算直接人工预算直接人工预算制造费用预算制造费用预算产品成本预算产品成本预算期末存货预算期末存货预算销售及管理费用预算销售及管理费用预算3、编制方法、编制方法固定预算固定预算弹性预算弹性预算零基预算零基预算增量预算增量预算定期预算定期预算滚动预算滚动预算（三）预算的一般步骤（三）预算的一般步骤1 1、提出总体目标提出总体目标 （预算期开始前前3 3个月个月，由企业最高管理当局提出）；2 2、各部门提出详细的本部门自编预算各部门提出详细的本部门自编预算 （预算期开始前两个半月前两个半月）；3 3、

20、分项预算、分项预算报送企业预算委员会报送企业预算委员会（预算期开始前前1 1个半月至个半月至2 2个个月月）；4 4、预算委员会审查后报批最高管理当局；、预算委员会审查后报批最高管理当局；5 5、下达预算给各部门贯彻执行。、下达预算给各部门贯彻执行。说明：说明：编制预算时期一般以编制预算时期一般以1 1年年为单位（还可以按为单位（还可以按旬、周旬、周分析），在分析），在下年度来临前下年度来临前3 3个月着手，年底完成。个月着手，年底完成。新兴铸管预算编制的具体程序新兴铸管预算编制的具体程序（1）每每年年9月月份份，总总公公司司计计划划财财务务部部下下达达编编制制第第二二年年预预算的通知，分厂开

21、始着手准备资料。算的通知，分厂开始着手准备资料。（2）10月份开始编制第二年预算。月份开始编制第二年预算。（3）分厂商定预算年度目标。）分厂商定预算年度目标。（4）总总公公司司领领导导与与各各分分厂厂逐逐个个谈谈话话，反反复复协协商商，讨讨价价还还价，经多次磨合后，确定预算目标。价，经多次磨合后，确定预算目标。（5）分厂目标确定后，开始分解指标。）分厂目标确定后，开始分解指标。先先由由分分厂厂分分解解至至工工段段，工工段段再再往往下下分分解解至至班班组组，班班组组如如能能再再往往下下分分解解至至个个人人则则尽尽量量分分解解至至个个人人。一一般般来来讲讲，预预算算的的分分解解要要留留有有余余地地

22、，一一级级保保一一级级。比比如如总总公公司司给给分分厂厂定定的的目目标标利利润润是是100万万元元，分分厂厂可可能能按按110万万元元往往下下分分解解，以防万一。以防万一。（6）预算审核。）预算审核。厂厂长长、副副厂厂长长、工工段段长长与与机机关关领领导导、业业务务部部门门负负责责人人召召集集在在一一起起评评审审预预算算中中主主要要指指标标，与与往往年年比比、与与同同行行业业比比如如何何，评审不合格要重做。评审不合格要重做。（7）编出计划预算书。）编出计划预算书。计计划划预预算算书书的的内内容容一一般般包包括括：编编制制说说明明、主主要要经经济济效效益益指指标标计计划划、财财务务预预算算、资资

23、金金预预算算、费费用用预预算算、生生产产计计划划以以及及计计划划预预算算责责任任分分解解及及保保证证措措施施。最最后后一一项项又又包包括括：分分厂厂预预算算计计划划分分解解图图及及相相应应措措施施、工工段段预预算算分分解解图图及及相相应应措措施施、科室预算分解图及相应措施等。科室预算分解图及相应措施等。11月月份份预预算算编编制制结结束束，12月月份份按按新新预预算算试试运运行行，有有问问题题及及时反馈、修改，最终确定并执行预算。时反馈、修改，最终确定并执行预算。（四）预算编制的原则（四）预算编制的原则以明确的经营目标为前提以明确的经营目标为前提以销售预算为中心以销售预算为中心以科学的方法为手

24、段以科学的方法为手段（一）全面预算的内容体系（一）全面预算的内容体系经营预算经营预算财务预算财务预算资本预算（专门决策预算）资本预算（专门决策预算）u二二 、企业全面预算的编制、企业全面预算的编制销售预算销售预算生产预算生产预算直接材料预算直接材料预算单位产品成本单位产品成本和期末存货预算和期末存货预算资本预算资本预算预计资产负债表预计资产负债表直接人工预算直接人工预算制造费用预算制造费用预算现金预算现金预算预计损益表预计损益表目标利润目标利润销售及管理费用预算销售及管理费用预算研发费用预算研发费用预算营销费用预算营销费用预算客户服务费用预算客户服务费用预算期间费用期间费用全面预算内容体系图全

25、面预算内容体系图预计现金流量表预计现金流量表1 1、销售预算编制、销售预算编制 销售预算的主要内容是确定预算期的销售量、单价销售预算的主要内容是确定预算期的销售量、单价和销售收入。和销售收入。预计销售收入预计销售量预计销售收入预计销售量预计销售单价预计销售单价u（二）全面预算的编制（二）全面预算的编制方法与例解方法与例解u全面预算的编制方法全面预算的编制方法固定预算（固定预算（fixed fixed budgetbudget）又称静态预算（又称静态预算（static budgetstatic budget），它是以计划期），它是以计划期某某一特定一特定的业务量水平为基础而编制的一种预算。的业务

26、量水平为基础而编制的一种预算。编制方法的运用：编制方法的运用：上年的销售水平上年的销售水平销售员预测销售员预测市场调研市场调研德尔非预测德尔非预测经济政策经济政策编制的编制的起点起点销售预算销销 售售 预预 算算季度季度1 12 23 34 4全年全年销销量量50050060060080080090090028002800销销售售单单价价 200200200200200200200200200200销销售收入售收入 100,000100,000120,000120,000160,000160,000180,000180,000560,000560,000设每季度实现的收入的设每季度实现的收入的

27、60%当季度收到现金，当季度收到现金，40%于于下季度初收回。下季度初收回。销售预算编制表销售预算编制表格式格式（详例见教材详例见教材 P261 P261 表表9 92 2、3 3）季度季度1234全年全年期初期初应应收收账账款款61,00061,000第一季度第一季度销销售售收入收入60,00040,000100,000第二季度第二季度销销售售收入收入72,00048,000120,000第三季度第三季度销销售售收入收入96,00064,000160,000第四季度第四季度销销售售收入收入108,000108,000现现金收入合金收入合计计121,000112,000144,000172,0

28、00549,0002、生产预算（、生产预算（productionbudget）依据：预算期各产品预计销量及存货量资料。依据：预算期各产品预计销量及存货量资料。期初存货量预计生产量期末存量预计销量期初存货量预计生产量期末存量预计销量预计生产量预计销量预计期末存货量预计期初存预计生产量预计销量预计期末存货量预计期初存量量2、格式：、格式：P263表表9-5生生产产预预算算季度季度1 12 23 34 4全年全年预计销预计销量量加：加：预计预计期末存期末存货货预计预计需要量合需要量合计计减：期初存减：期初存货货预计预计生生产产量量3 3、直接材料采购预算（、直接材料采购预算（purchases bu

29、dget of direct purchases budget of direct materialsmaterials）依据：依据：生产预算、材料单耗等。生产预算、材料单耗等。预计材料采购量预计材料耗用量预计期末库存材料预计材料采购量预计材料耗用量预计期末库存材料 预计期初库存材料预计期初库存材料预计耗用量单位产品材料耗用量预计耗用量单位产品材料耗用量预计生产量预计生产量要求：编直接材料预算的同时编与之有关的现金支出计算表。要求：编直接材料预算的同时编与之有关的现金支出计算表。格式：格式：P265 P265 表表9-89-8、9 9、10104 4、直接人工预算（、直接人工预算（direct

30、 labor budgetdirect labor budget）依据：预算期生产量、直接人工标准耗用量、标准工资率。依据：预算期生产量、直接人工标准耗用量、标准工资率。格式：格式：P271表表9-14 直直接接人人工工预预算算是是为为直直接接生生产产工工人人的的人人工工耗耗费费而而编编制制的的预预算算。直直接接人人工工预预算算也也是是以以生生产产预预算算为为基基础础，根根据据生生产产预预算算中中的的预预计计生生产产量量及及单单位位产产品品所所需需的直接人工小时数和每小时的工资率进行编制的。的直接人工小时数和每小时的工资率进行编制的。因因为为直直接接人人工工需需要要在在当当季季（月月）全全额额

31、以以现现金金支支付付，所所以以直直接接人人工工预预计计数数即即为为当当季季（月月）现现金金支支出出数数，无需另外编制预计现金支出表加以反映。，无需另外编制预计现金支出表加以反映。制制造造费费用用预预算算也也称称工工厂厂间间接接费费用用预预算算，是是根根据据生生产产预预算算中中的的预预计计生产量、各种费用项目发生情况和有关价格资料编制而成的。生产量、各种费用项目发生情况和有关价格资料编制而成的。编编制制制制造造费费用用预预算算应应将将制制造造费费用用按按成成本本习习性性划划分分为为变变动动费费用用和和固固定定费费用用两两大大类类，并并分分别别按按费费用用的的明明细细项项目目编编制制。变变动动费费

32、用用应应根根据据预预计计生生产产量量和和预预计计变变动动费费用用分分配配率率计计算算，固固定定费费用用按按基基期期资资料料或或零零基基预预算算法法计计算算。制制造造费费用用中中的的混混合合成成本本项项目目应应先先分分解解为为变变动动成成本本和和固固定定成成本本两两部部分分，然然后后再再分分别别列列入入变变动动费费用用和和固固定定费费用用项项目目编制预算。编制预算。为为了了编编制制现现金金预预算算，在在编编制制制制造造费费用用预预算算的的同同时时，还还要要附附有有预预计计现现金金支支出出计计算算表表。因因为为，制制造造费费用用项项目目中中，虽虽然然大大部部分分需需在在当当期期以以现现金金支支付付

33、，但但也也有有一一部部分分是是以以前前年年度度已已经经支支付付、需需要要分分摊摊到到本本预预算算期期的的（如如折折旧旧费费），或或虽虽计计入入当当期期费费用用但但要要在在以以后后支支付付的的预预提费用等。提费用等。5、制造费用预算（、制造费用预算（manufacturingoverheadbudget）编制详例见编制详例见P272-273表表9166 6、单位生产成本和期末存货预算、单位生产成本和期末存货预算 在编制直接材料、直接人工、制造费用预算的基础上，即可编在编制直接材料、直接人工、制造费用预算的基础上，即可编制产品单位成本和期末产品存货预算制产品单位成本和期末产品存货预算.其为正确计算

34、预计资产负债表中的期末产品存货价值和预计收其为正确计算预计资产负债表中的期末产品存货价值和预计收益表中的产品销售成本提供资料。益表中的产品销售成本提供资料。7、销售费用和管理费用预算、销售费用和管理费用预算销售费用预算，是指为了实现销售预算所需支付的费用预算。它销售费用预算，是指为了实现销售预算所需支付的费用预算。它以销售预算为基础，通过分析销售利润、销售收入和销售费用的以销售预算为基础，通过分析销售利润、销售收入和销售费用的关系，力求实现销售费用的最佳使用效果。销售费用预算必须与关系，力求实现销售费用的最佳使用效果。销售费用预算必须与销售预算相协调。销售预算相协调。编制销售费用预算时，要对过

35、去的销售费用进行分析，考察过去编制销售费用预算时，要对过去的销售费用进行分析，考察过去销售费用支出的必要性与效果，并考虑预算期销售业务量以及其销售费用支出的必要性与效果，并考虑预算期销售业务量以及其他相关因素的变化，逐项确定费用的预算数额。他相关因素的变化，逐项确定费用的预算数额。销售费用预算编制，可考虑采用零基预算法、弹性预算法等。销售费用预算编制，可考虑采用零基预算法、弹性预算法等。在编制销售费用预算的同时，还应确定销售费用的现金支出数额在编制销售费用预算的同时，还应确定销售费用的现金支出数额。管理费用预算管理费用预算管管理理费费用用预预算算的的编编制制，要要根根据据费费用用项项目目的的具

36、具体体情情况而定。况而定。为为了了便便于于分分清清责责任任，有有效效地地运运用用预预算算控控制制管管理理费费用用，可可以以按按各各行行政政管管理理部部门门分分别别编编制制管管理理费费用用预预算表。算表。在在编编制制管管理理费费用用预预算算的的同同时时，还还应应确确定定管管理理费费用用中的现金支出数额。中的现金支出数额。财务费用预算财务费用预算可可根根据据债债务务融融资资的的上上年年余余额额及及预预算算期期新新增增债债务务融融资情况、有关利率等资料编制。资情况、有关利率等资料编制。资资本本支支出出预预算算是是为为购购置置固固定定资资产产、无无形形资资产产以以及及企企业业技技术术改改造造、对对外外

37、长长期期投投资资等活动编制的预算。等活动编制的预算。编编制制资资本本支支出出预预算算的的依依据据是是经经审审查查批批准准的长期投资决策项目的长期投资决策项目资本支出预算资本支出预算8、现金预算的编制、现金预算的编制现现金金预预算算是是反反映映预预算算期期内内现现金金流流转转状状况况的的预预算算，是是全全部部经经济活动有关现金收支方面的汇总反映。济活动有关现金收支方面的汇总反映。现金预算包括：现金预算包括：现金收入现金收入现金支出现金支出现金余缺现金余缺资金融通资金融通9、预计利润表的编制、预计利润表的编制它它是是以以预预算算期期初初的的资资产产负负债债表表为为基基础础，结结合合各各经经营营业业

38、务务预预算算、资资本本支支出出预预算算和和其其他他财财务务预预算算编制而成。其格式与标准的资产负债表一致。编制而成。其格式与标准的资产负债表一致。预算资产负债表的作用在于：预算资产负债表的作用在于：l l它可揭示管理者应避免的不利的财务状况；它可揭示管理者应避免的不利的财务状况；l l它能检验表中所有项目计算的准确性；它能检验表中所有项目计算的准确性；l l它能帮助管理者计算和运用各种财务比率；它能帮助管理者计算和运用各种财务比率；l l它能突出未来的资源和债务。它能突出未来的资源和债务。10、预计资产负债表的编制、预计资产负债表的编制固定预算方法的评价固定预算方法的评价优点：优点：（1 1）

39、预算编制工作相对简单；）预算编制工作相对简单；（2 2）各项预算之间关系紧密；）各项预算之间关系紧密；（3 3）在实际业务量与预算业务量相同或差距不大时，）在实际业务量与预算业务量相同或差距不大时，有利于控制、评价、考核企业的生产经营活动。有利于控制、评价、考核企业的生产经营活动。缺点：缺点：没有考虑业务量在未来期间的变化。没有考虑业务量在未来期间的变化。三三、预算编制的其他几种方法预算编制的其他几种方法 1 1、弹性预算（与固定预算）、弹性预算（与固定预算）2 2、增量预算与零基预算、增量预算与零基预算 3 3、定期预算与滚动预算、定期预算与滚动预算1 1、概念：、概念：考虑到预算期业务量可

40、能发生的波动，根据成本性考虑到预算期业务量可能发生的波动，根据成本性态及本量利之间有规律的数量关系，按照态及本量利之间有规律的数量关系，按照一系列一系列业务量业务量水平水平编制的有伸缩性的预算。编制的有伸缩性的预算。2 2、特点：、特点：（1 1）扩大了预算的适用范围。）扩大了预算的适用范围。（2 2）弹性预算按成本的不同性态分类列示，便于在计划）弹性预算按成本的不同性态分类列示，便于在计划期终了时计算期终了时计算“实际业务量的预算成本实际业务量的预算成本”。3 3、编制、编制 详见教材详见教材P287-288 P287-288；（一）弹性预算（一）弹性预算（flexible budgetfl

41、exible budget）美国一项对上市公司弹性预算应用情况的美国一项对上市公司弹性预算应用情况的调查研究发现，调查研究发现，48%的公司在对生产成本进行的公司在对生产成本进行预算时采用了弹性预算方法，但仅有预算时采用了弹性预算方法，但仅有27%的公的公司在对分销、市场营销、研究与开发费用、管司在对分销、市场营销、研究与开发费用、管理费用进行预算时采用弹性预算方法这些数据理费用进行预算时采用弹性预算方法这些数据表明，在生产部门中，弹性预算得到了广泛的表明，在生产部门中，弹性预算得到了广泛的应用。在我国企业运用弹性预算方法并不是很应用。在我国企业运用弹性预算方法并不是很多件，大部分实施预算管理

42、的企业都只编制固多件，大部分实施预算管理的企业都只编制固定预算。这说明我国企业预算编制水平相对落定预算。这说明我国企业预算编制水平相对落后。后。（二）（二）零基预算零基预算 （Zerobase BudgetZerobase Budget）1、概念：、概念：指在编制预算时，对所有的预算支出均指在编制预算时，对所有的预算支出均以零为基础，以零为基础，不考虑以往情况如何，对预算期各项费用的支出方案进行不考虑以往情况如何，对预算期各项费用的支出方案进行成本成本效益分析及综合评价，权衡轻重缓急，划分成不同效益分析及综合评价，权衡轻重缓急，划分成不同等级并排出先后顺序，根据企业预算期可用于费用开支的等级并

43、排出先后顺序，根据企业预算期可用于费用开支的资金数额分配资金，落实预算。资金数额分配资金，落实预算。2、优点：、优点：没有了过去的框框限制，不受现行预算的束缚，所以没有了过去的框框限制，不受现行预算的束缚，所以能大大地发挥管理人员的创造性，而且能大大节约费用。能大大地发挥管理人员的创造性，而且能大大节约费用。3、缺点：、缺点：（1）编制的工作量太大；）编制的工作量太大；（2）方案评级和资源分配具有较大的主观性，容易引起）方案评级和资源分配具有较大的主观性，容易引起部门间的矛盾。部门间的矛盾。4 4、步骤：、步骤：（1 1）列示费用项目；）列示费用项目；（2 2）进行先后排序，分成等级；（即成本）进行先后排序，分成等级；（即成本效益分析）效益分析）（3 3）分配资金，落实预算。）分配资金，落实预算。举例：参见教材举例：参见教材P290P290（三）增量预算、定期预算、滚动预算（三）增量预算、定期预算、滚动预算 略略本章小结本章小结