组织结构学习.pptx

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1、金地集团组织机构图金地集团组织机构图第1页/共36页计划部公关部档案室行政部总经办财务部资金管理中心研发部经营部设计管理部网络部人力资源部法律部工程管理部招标采购中心合同预算部客服中心董事长总经理技术发展委员会公司投资地产项目，以项目经理制执行华润特点：1、公司所有项目营销由华润置地经济公司承担，专业化与职业化，形成内部市场化运作2、实行项目经理制、总工负责制、建筑师责任制3、市场反应较慢、管理队伍年轻化4、华远分流人才、内伤较大5、资金、品牌、规划有优势6、逐渐形成自己开发模式。例如凤凰城项目与翡翠城项目信息化平台建立维护合同起草、审核、执行、监约、做工程预算总工负责制凤凰城华亭嘉园优仕阁翡

2、翠城成都翡翠城华润俱乐部市场研究、土地谈判、前期策划规划局、立项、证照办理总建筑师负责，每个项目实行责任建筑师制华润置地组织机构华润置地组织机构第2页/共36页万科周刊秘书处档案室行政部总经办董事长总经理监事长财务管理部资金结算中心建筑研究中心工程管理部企划部管理总部物业管理部人力资源部审计法务部投资决策中心区域项目利润中心大连万科天津万科北京万科深圳万科武汉万科南京万科沈阳万科财务部营销部工程管理部综合部分管财务、成本、预算分管营销分管工程、规划设计、工程、采购、预算人力资源、行政、信息等功能集合成本费用中心万科特点：1、最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理2、管理比较规范3、集团本

3、部为投资决策中心，从事战略高度事宜4、各地区为法人治理机制企业，通过产权控制5、分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监约功能6、人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好7、薪酬较低，强调职业生涯，人才流动大万科集团组织机构万科集团组织机构第3页/共36页股东大会董事会监事会总经理副总经理研究发展部部工程技术部总经济师计划成本部行政管理部人力资源部证券部财务部财务总监销售部客户服务中心总工程师董事会秘书项目公司项目公司项目公司项目公司总经理助理审计部天鸿宝业组织机构图天鸿宝业组织机构图第4页/共36页组织结构设计组织结构设计组织结构是指组织中各有机组成因素之间关系的一种模

4、式，也称为组织中的各因素相互联结的框架（构架）。它决定了组织中的指挥系统、信息沟通网络和人际关系，最终影响企业组织效能的发挥。包括专门化、部门化、命令链、控制幅度、集权和分权、正规化等内容组织结构设计包括职能设计、纵向组织结构设计、横向组织结构设计等内容第5页/共36页纵向组织结构设计纵向组织结构设计管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。系，其中起主导作用的是管理幅度。第6页/共36页确定管理幅度的几种简单方法确定

5、管理幅度的几种简单方法经验统计法通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。美国的管理学家E戴尔(E.Dale)曾调查了100家大型企业，其高层经理的管理幅度从1人到24人不等，中位数在89人，另一次在41家中型企业作相同的调查，中位数是67人。统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很大。第7页/共36页SOC量表法控制幅度（Span Of Control；SOC），是指每一位管理者直接管理的部属人数。不同的部门，由于工作特性等差异，每位管理者理想的控制幅度也不同。影响控制幅度大小

6、的主要因素有部属功能的一致性、部属工作位置的紧密性、部属工作内容的复杂程度，部属所需指导与控制之程度、部属与他人工作协调的密度、部属规划范围及复杂程度等第8页/共36页SOC量表 评估尺度1.部属职位功能是否一致?(1)完全一致 (2)相当一致(工作性质,形态的类似程度)(3)部分一致 (4)一致偏低 (5)几乎无一致性2.部属工作场所的紧密性 (1)几乎均同处工作 (2)大半时间在同处工作 (3)部分时间在同处工作 (4)工作处所颇分散 (5)工作处所相距甚远,见面不易3.部属工作内容的复杂性 (1)单纯且重复 (是否多样化或具有标准作业模式)(2)例行工作偏多 (3)例行与非例行 (4)工

7、作富变化且较无固定模式 (5)极富变化且复杂第9页/共36页影响SOC的因素,比重不同:(1)部属功能的一致性:指数为1,2,3,4,5(3)部属工作内容的复杂性:指数为2,4,6,8,10(4)部属所需指导控制的程度:指数为3,6,9,12,15评定某单位在各项因素上的得分(即监督指数得分)加总后,再对照下表,可得出该单位管理者的控制幅度.监督指数 建议控制幅度 37-39 4-5 34-36 4-6 31-33 5-7 28-30 6-8 25-27 7-9 22-24 8-10 19-21 9-11第10页/共36页管理层次的设计管理层次的设计基本步骤1、根据企业纵向职能分工，确定基本管

8、理层次 2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整 第11页/共36页基本管理层次基本管理层次品种多样化、市场变化较快的大型集团公司，适合分散经营，可分为5个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企业，适合集中经营分为3个基本管理层次就可以了。总公司战略决策层总公司战略决策层总公司专业管理层总公司专业管理层分公司经营决策层分公司经营决策层分公司专业管理层分公司专业管理层分公司做业管理层分公司做业管理层分散经营与管理的企业基本层次分散经营与管理的企业基本层次经营决策层经营决策层专业管理层专业管理层做业管

9、理层做业管理层集中经营与管理的中小企业基本层次集中经营与管理的中小企业基本层次第12页/共36页确定具体的管理层次确定具体的管理层次多层级组织结构优点：高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领导；不需设副职和助手，领导关系明确；集体规模小，易于团结，便于决策；各级主管职务多，下属晋升的机会多缺点：需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用；信息传递速度慢，容易发生失真和误解；计划和控制工作较复杂；最高领导人不易了解基层现状；集体规模小，遇到复杂任务难以胜任第13页/共36页扁平型组织结构优点：信息传递速度快、失真少；节省管理费用；便于领导层了解基层情况；有利于解决较复杂的问题；对下属的较多

10、分权，为培养干部创造了良好的条件缺点：领导人精力分散，难以对下级进行深入而具体的领导；对领导人的素质要求高；主管人员和下属结成较大的集体，难以取得协调和一致意见第14页/共36页不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。第15页/共36页横向组织结构设计横向

11、组织结构设计部门是指组织中管理人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域部门化(departmentalization)是将若干职位组合在一起形成部门的依据和方式部门划分的目的是确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、职责分明第16页/共36页几种部门化的形式几种部门化的形式职能部门化(functional departmentalization)按专业化的则，以工作或任务的性质为基础来划分部门按重要程度可分为：基本的职能部门和派生的职能部门。基本的职能部门一般有：生产、工程、质量、销售、财务部门等派生的职能部门有：如生产部门下设生产计划科、设备动力科、安全科、调度室等。优点：

12、有利于业人员的归口管理；易于监督和指导；有利于提高工作效率缺点：容易出现部门的本位主义，决策缓慢管理较弱，较难检查责任与组织绩效产品部门化(product departmentalization)按组织向社会提供的产品（服务）来划分部门。优点：可高决策的效率；便于本部门内更好的协作；易于保证产品的质量和进行核算缺点：容易出现部门化倾向；行政管理人员过多，管理费用增加第17页/共36页过程部门化(process departmentalization)按完成任务的过程所经过的阶段来划分优点：能取得经济优势；充分利用专业技术和技能；简化了培训缺点：部门间的协作较困难地区部门化(geographic

13、 departmentalization)按地理位置来划分部门优点：对本地区环境的变化反应迅速灵敏；便于区域性协调；利于管理人员的培养缺点：与总部之间的管理职责划分较困难顾客部门化(customer departmentalization)按组织服务的对象类型来划分部门优点：可加有针对性地按需生产、按需促销缺点：只有当顾客达到一定规模时，才比较经济 第18页/共36页人数部门化：单纯按人数的多少来划分部门。时间部门化：在正常工作日不能满足需要时，所采用的一种部门划分方法。设备部门化：按设备的类型来划分部门。在实际工作中，经常同时利用多个部门化形式，形成合式的组织结构。现代组织的部门化呈现出两种

14、主要趋势：顾客部门化和跨职能团队。顾客部门化被认为是能更好地测顾客的需求并能对其需求变化做出更好的反应的一种部门化方式。跨职能团队(cross-function teams)是各专业领域的专家们组合在一起协同工作。第19页/共36页常见组织机构类型常见组织机构类型直线制优点结构简单，指挥统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高缺点缺乏专业化分工对管理者素质要求高无助于管理者解决重大问题第20页/共36页直线职能制优点既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题

15、第21页/共36页事业部制优点权力下放有助于提高企业的适应能力实现高度专业化责任和权力明确缺点容易造成机构重叠，管理人员膨胀；容易忽视企业整体利益 总总总总 经经经经 理理理理 总裁总裁总裁总裁 车用电池事业部车用电池事业部车用电池事业部车用电池事业部 销售科销售科销售科销售科 研究开发部研究开发部研究开发部研究开发部 财务部财务部财务部财务部 人事部人事部人事部人事部 计划处计划处计划处计划处 供应处供应处供应处供应处 电池事业部电池事业部电池事业部电池事业部微型电池事业部微型电池事业部微型电池事业部微型电池事业部 财务科财务科财务科财务科 电瓶厂电瓶厂电瓶厂电瓶厂 电木厂电木厂电木厂电木厂

16、 销售销售销售销售科科科科 干电池干电池干电池干电池厂厂厂厂 手电筒手电筒手电筒手电筒厂厂厂厂 工业用电工业用电工业用电工业用电池厂池厂池厂池厂 生产计划生产计划生产计划生产计划科科科科 微型电池厂微型电池厂微型电池厂微型电池厂 销售服务部销售服务部销售服务部销售服务部 微型电池微型电池微型电池微型电池 研究室研究室研究室研究室 设备处设备处设备处设备处 第22页/共36页矩阵制优点将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题；组建方便能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾缺点组织关系比较复杂 厂厂厂厂 长长长长（总裁）（总裁）（总裁）（总裁）职能部门职能部门

17、职能部门职能部门 （3 3）职能部门职能部门职能部门职能部门 （1 1）职能部门职能部门职能部门职能部门 （2 2）甲产品（项目）办公室甲产品（项目）办公室甲产品（项目）办公室甲产品（项目）办公室 乙产品（项目）办公室乙产品（项目）办公室乙产品（项目）办公室乙产品（项目）办公室 丙产品（项目）办公室丙产品（项目）办公室丙产品（项目）办公室丙产品（项目）办公室制造组、质量组制造组、质量组制造组、质量组制造组、质量组制造组、质量组制造组、质量组制造组、质量组制造组、质量组制造组、质量组制造组、质量组制造组、质量组制造组、质量组制造及质量控制制造及质量控制制造及质量控制制造及质量控制采购及财务管理采

18、购及财务管理采购及财务管理采购及财务管理合同管理合同管理合同管理合同管理采购、财务采购、财务采购、财务采购、财务采购、财务采购、财务采购、财务采购、财务采购、财务采购、财务采购、财务采购、财务合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组第23页/共36页分公司母公司的分支机构或附属机构，没有独立的公司名称和董事会。在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分。子公司集团或母公司控股，有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，有限责任，可以从事各种业务活动和民事诉讼活动。第24页/共36页虚拟型组织虚拟型组织高级主管群高级主管群高级主管群高级主管群销售代

19、表销售代表销售代表销售代表广告公司广告公司广告公司广告公司独立研发独立研发独立研发独立研发制造工厂制造工厂制造工厂制造工厂 爱立信爱立信爱立信爱立信 、戴尔公司、戴尔公司、戴尔公司、戴尔公司 、耐克、耐克、耐克、耐克 第25页/共36页影响和制约组织结构的因素影响和制约组织结构的因素战略组织规模技术环境第26页/共36页业务重点起步期快速增长期成熟期客户增长率市场饱和度市场饱和度市场饱和度客户增长率客户增长率组织结构核心能力l 争夺市场份额l技术能力/网络计划与建设能力l渠道开发能力总经理网络市场销售l争夺高端市场份额l保持市场份额l市场研究/能力l市场细分/营销能力l网络成本控制能力总经理网

20、络市场销售新产品 客户发展l开发在网客户的价值l控制成本l深层服务能力l新技术开发能力l新产品开发能力l网络成本控制能力总经理网络市场客服新产品客户发展客户保留客服销售客户保留第27页/共36页案例：案例：海尔的组织结构海尔的组织结构第28页/共36页海尔战略化发展中组织结构的演变过程海尔组织结构创新集权与分权第29页/共36页海尔的发展阶段海尔的发展阶段名牌战略（1984-1988）短缺的计划经济散件组装“张瑞敏砸冰箱”垂直式集权领导的组织结构第30页/共36页名牌战略（1988-1991）逐渐向市场经济过渡，质量、服务、价格等要素开始显现国内其他企业开始抓质量，海尔还是抓服务组织结构特点：

21、OEC管理模式发挥重要作用（日事日毕，日清日高：Overall,Everyone,Everything,Everyday,Control,Clear）第31页/共36页多元化发展战略（1991-1995）南巡讲话海尔集团成立确立在白色家电圈进行多元化发展的战略面临的问题：规模扩大，人浮于事组织结构调整：1993年开始权力分散化，在原工厂制（直线职能式）的基础上，推进事业部制。总部集中筹划集团发展目标，集团下属是事业部，责权利明晰，第32页/共36页海尔集团董事局战略决策委员会董事局秘书处集团总裁执行总裁副总裁推进本部产品本部职能机构海外推进部商流推进部物流推进部资金流推进部制冷产品部空调产品部

22、洗衣机产品信息产品部厨卫电器技术中心规划发展中心人力资源技术装备北美事业部欧洲事业部山东事业部东北事业部配送事业部采购事业部资金流出事业部资金流入事业部海外冰箱事冷柜事业部空调事业部商用空调事海尔梅洛尼公司顺德海尔公司电子事业部计算机事业部电工事业部电热器事业中试事业部模具事业部北航软件海尔研发所第33页/共36页全球营销网络布局（1995-1999）全球化、新经济1997年海尔进军以数字电视为代表的黑色家电制定了挺进世界500强的战略发展目标组织结构调整：在事业部的基础上进行“细胞分裂”，使整个组织结构形成四个层次：集团总部是投资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是成本中心，各层次各负其责，各自为战但不能各自为政，这即是海尔的“联合舰队模式”第34页/共36页国际化发展（1999年以后）中国加入WTO必须适应网络销售在组织结构中加入3R和3T支持（3R：R&D研发，HR人力资源，CR客户管理；3T：TCM全面预算，TPM全面设备管理，TQM全面质量管理）第35页/共36页感谢您的观看！第36页/共36页