知识转化与创造模型——应用分析.pptx

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1、如何创建“创造性的场”n销售人员通过长期与客户面对面交流积累识别本地市场和客户的真知灼见，但这种感觉无法表达；n公司在店铺内提供大量在岗训练，新员工要通过在不同部门工作两年，通过与顾客交流获得隐性知识；n商店设有流动员工，通过与客户交流来发现新知识。第1页/共45页对话的场（1）n如何转化隐性知识；n让若干员工，而不仅仅是经理，根据对市场需求的判断和假设下订单；n为了帮助员工提出假设，建立一个对话的场，若干员工可以进行交流和对话；n小区的顾问将其负责的店铺的采购情况汇报给地区经理。第2页/共45页对话的场（2）n地区经理每周碰面一次，与其他地区经理和总部经理交流成功经验和失败教训；n小区顾问每

2、周也要聚会一次，与从总部来的人和总经理交流经验；n交流的成本很高，但公司重视面对面交流。第3页/共45页系统的场n订单的假设通过信息系统所搜集的销售数据进行验证，信息系统是系统的场，集成的信息通过组织和共享分享给总部和地区店铺。第4页/共45页练习的场n销售数据反馈过来后，可以与员工的隐性知识进行对比，找到差距，形成新的知识创造的过程。第5页/共45页2.不同管理模式与知识创新（1）决策者的作用与职责第6页/共45页等级式结构的知识管理n最高层掌握信息的难度大；n中间层越多，信息传递速度越慢；n大量时间用于信息整合，管理效率低下；n上下级交流为主，跨部门障碍大；n趋向稳定的信息孤岛；n中层地位

3、可能被忽略，可能过大。第7页/共45页如何领导知识创造的过程n影响知识创造过程的因素：n高层的领导风格；n中层的信息的把关人的作用；n基层员工的创造性。第8页/共45页最高管理层的职能n前瞻性：确定企业的发展前景；n总括性：概述企业的总体发展目标；n包容性：确定企业的价值观和激励机制；n协调性：能将主旨意图贯穿在任何角落。第9页/共45页高层：提供知识愿景n一个企业在该领域应该创建哪些知识：做出什么样的贡献？如何做，为什么做？向哪个方向努力？n提供评价、确认公司知识质量的价值系统。n根据组织的规则、路径和技能，价值系统帮助企业确定需要创建和保留哪些知识。第10页/共45页高层的责任n管理好企业

4、的知识资产；n根据外部环境的变化，发现企业稀缺的知识并寻找发现这些知识的途径；n开发企业知识资产清单，制定如何有效利用、管理、开发和利用这些知识资产的战略和政策；n对大企业来说，能够快速发现知识是有难度的，但也是非常重要的。第11页/共45页防止被原有的知识“锁定”n路径资产可能会使企业的“核心能力”变成“核心障碍”和“知识陷阱”。n必须不断开发出新知识，跳出原有的思维范式。第12页/共45页高层领导的风格n控制型领导：n制定80%的决策,只授权20%的责任；n对所有事情承担过多的责任；n团队成员被过度控制,很难发挥主动精神。n支持型领导：n制定20%的决策,分担80%的权利。第13页/共45

5、页控制型和支持型控制型n告诉n销售n指示n决定n率领n解决问题n设定目标n利用权威做事情支持型n倾听n提出问题n指导团队n教练n培育n达成共识n分享目标设定n授权他人做事第14页/共45页领导风格控制型领导n大多数时候单向交流n以宣讲为主n告诉和推销模式n思想表达与防御立场n组织以传递信息为主n团队创新有限支持型领导n多种途径沟通n参与模式n解决问题方式n由团队产生思想n适合创造性工作n团队创造力最大化第15页/共45页支持型领导与头脑风暴n小组成员平等参与；n每个人尽可能多地贡献自己的思想（30分钟有60-70个主意）；n贡献的思想不受任何限制；n主持人不发表任何评论和看法。第16页/共45

6、页灵活性灵活性控制控制关注内部关注内部职业经理人职业经理人关注焦点关注焦点战略家战略家创新者创新者阿奇婆阿奇婆交际者交际者王熙凤王熙凤生产者生产者老黄牛老黄牛指导者指导者教授教授协调者协调者居委会主任居委会主任监控者监控者管家婆管家婆推动者推动者军长军长教练教练指导员指导员开放系统模式开放系统模式人际关系模式人际关系模式理性目标模式理性目标模式内部流程模式内部流程模式 领导者风格分类第17页/共45页领导者的大智慧管理理念管理科学管理艺术管理经营第18页/共45页3.不同管理模式与知识创新（2）三种组织管理模式第19页/共45页A.自上而下模式；B.自下而上模式；C.自中而上而下模式。概念创新

7、；管理创新；组织创新；技术创新；工艺创新；市场创新；企业管理与知识创新 第20页/共45页高层中层基层等级制和军事化管理；高层从事知识创新；高层必须有远见卓识；领导的观点必须简单明确；严格的分工；创新主要集中在显性知识。A.自上而下式管理第21页/共45页案例：美国通用电器公司 总裁创新管理理念：速度、简洁和自信 企业网络无边界;打破职能部门的横向障碍;打破等级制度的纵向障碍;打破外部屏障：客户、供应商和合作伙伴之间的障碍。第22页/共45页核心业务照明大型机械发动机涡轮机合同设备服务性业务信贷信息服务建筑和工程服务核技术服务明确通用的战略重点高科技工业电子医疗设计材料航空航天飞机发动机第23

8、页/共45页最高管理层的职能 前瞻性：确定企业的发展前景;总括性：概述企业的总体发展目标;包容性：确定企业的价值观和激励机制;协调性：能将主旨意图贯穿在任何角落。第24页/共45页自上而下模式的弊端n高层必须最大限度地掌握信息；n整个企业不能混乱或出现噪音；n上下级交流渠道通畅；n概念的含糊会导致误解；n中层管理人员的创新空间小；n忽视了基层的知识创新潜力。第25页/共45页自上而下模式与知识创新 忽略隐性知识的发展；知识的转化重点集中在融合（显性到显性）与内化（显性到隐性）；少数人决定企业的命运，风险大；对中层人员缺乏重视和使用，只负责信息的传递，缺乏知识的创造。第26页/共45页高层中层基

9、层 扁平式结构；高层的职能是支持基层创新；基层职工高度自治；企业横向和纵向之间较少发生联系；创新以个人为主。B.自下而上式管理第27页/共45页 3M 公司概述3M公司全称 Minnesota Mining and Manufacturing（明尼苏达矿务及制造业公司），创建于1902年，总部设在美国明苏达州的圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业。3M公司素以勇于创新、产品繁多著称于世，在其百多年历史中开发了6万多种高品质产品。百年来，3M的产品已深入人们的生活，从家庭用品到医疗用品，从运输、建筑到商业、教育和电子、通信等各个领域，极大地改变了人们的生活和工作方式。现代社会中，世界上有50

10、%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。3M公司在全球60多个国家和地区设有分支机构，产品在200多个国家和地区销售，年营业额逾212亿美元。作为世界500强的企业之一，3M公司在2003年被商业周刊评为全球最佳表现50强之一，在2005年被评为全球最具创新精神的20 家公司之一，并连续两年入选财富杂志“最受赞赏的在华企业”之一。第28页/共45页案例：3M公司 失败是创新不可缺少的一部分；企业职工犯错误总比管理者犯错误强；对如何创新设想和小项目提供资金；各部门销售的25来自企业5年前不存在的产品。第29页/共45页3M公司的15规定和第11律 研究人员能够占用15的在岗时间从事自己想做的

11、事情；你切不可扼杀对新产品的构想。如果有人想停掉开发的新项目，负责论证的责任是想停项目的人，而不是主张开发项目的人，公司不追究发明者的责任。第30页/共45页最高管理层的职责 计划和文牍从简；视错误为正常现象予以接受；鼓励员工的主动精神；使来自下层的构想源源不断；使来自上层的干扰少而更少；做高层不扼杀任何构想；保持一个小而扁平的组织结构。第31页/共45页自下而上模式的弊端n因为个人眼界的限制，创新发生在局部；n中层管理人员的作用没有发挥；n企业的核心能力没有强化；n知识容易流失；n缺乏团队合作；n基层的技术难以变成企业专有知识。第32页/共45页自下而上模式与知识创新 缺少横向或纵向的直接对

12、话；着重显性知识，但知识难以共享和传播；知识转换集中在群化（隐性到隐性）和外化（隐性到显性）；信息难以转化为有用的知识；形成赋予个人创新能力的文化难度较大；中层人员似乎无所事事。第33页/共45页C.自中而上下的管理与知识创新 中层人员是知识管理的核心；中层是企业横向和竖向信息流的交汇点；中层是决定变革的最关键因素。第34页/共45页案例：Canon的高层创新 小型复印机；高质量；世界上最小最轻；成本低于1千美元；免于维修。第35页/共45页案例：Canon的中层创新 创新小组：研发、生产、销售和设计；头脑风暴会议与开拓和收敛式思维；概念创新：可换式护筒；解决成本与可靠性的矛盾；设计与制造部门

13、密切配合；各零部件的目标成本管理。第36页/共45页案例：Canon的个人创新 三自精神：自我推动，自学知识和自我制约；敢作敢为和自主精神；合作开发：130200科学家、工程师和市场专家；从未因创新而受到惩罚；在家里进行质量评价。第37页/共45页案例：Canon知识创新的结果 470项专利；使后续产品不断受益；完善制造工艺（零件减少1/3，精度提高10倍）；中层管理者成为核心；创新文化和对青年人的态度。第38页/共45页高层中层基层 高层管理人员把握创新的节点/长远方向：中层管理人员是知识创新的节点：连接高层和基层；中层管理人员是知识传递者；中层人员把企业目标变成基层可操作的概念；中层提供更

14、具体、可操作的方案；在高层和基层之间进行折衷。中层管理人员的作用第39页/共45页三种管理模式的比较自上而下自上而下自下而上自下而上自中而上下自中而上下谁创造知识谁创造知识高高 层层基基 层层项目小组项目小组高层的作用高层的作用司令官司令官资助者资助者/导师导师催催 化化 剂剂中层的作用中层的作用信息中转站信息中转站信息采集者信息采集者承上启下承上启下/小组领导小组领导基层作用基层作用执行命令执行命令自主创新自主创新积极参与发明积极参与发明知识转化知识转化融合融合/内化内化群化群化/外化外化群化群化/外化外化/融合融合/内化内化知识存储知识存储数据库数据库/手册手册个个 人人群体知识群体知识组

15、织方式组织方式等等 级级 制制非正式网络非正式网络等级制等级制+项目小组项目小组交流方式交流方式命令命令/指示指示非正式非正式/直接直接对话对话/类比类比第40页/共45页企业知识总管（CKO）n清晰地勾画企业的总目标；n确定企业的价值体系；n判断创造知识的价值；n适当地提出挑战，制造无序；n选择项目负责人；n创造管理群体知识的全过程。知识工程师第41页/共45页知识工程师n新概念与隐喻；n协调和管理项目；n综合各方面的能力；n上通下达；n小组成员之间的交流与信任。第42页/共45页知识从业人员n高智力和注意观察；n经验与技能的积累；n捕捉外在变化的敏感力；n企业内外部的多方面经验；n对话和交流技巧。第43页/共45页讨论问题如何挖掘和利用隐性知识？中层干部在企业信息交流中的地位和作用。如何才能调动员工的积极性？第44页/共45页感谢您的观看！第45页/共45页