物流管理企业生产物流管理.pptx

《物流管理企业生产物流管理.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《物流管理企业生产物流管理.pptx（44页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第一节企业生产系统也是一个物流系统一、企业生产系统概述企业生产系统是企业大系统中的一个子系统，是支撑企业生产过程运行的物质基础，生产系统由系统的硬件和软件两部分组成。硬件通常是指生产机器设备、工具器具、生产场地、厂房、运输车辆、通讯设施等，它构成生产系统的物质形式。软件指的是生产组织形式、人员配备要求、工作制度、运行方式以及管理上的各种规章制度。第1页/共44页生产过程是一个通过劳动把一定的资源转化为产品或服务的过程，这个过程同时也是价值增值的过程。狭义的生产过程指产品生产过程，是对原材料进行加工，使之转化为成品的一系列生产活动的运行过程。广义的生产过程是指企业生产过程和社会生产过程。企业生产

2、过程包含基本生产、辅助生产、生产技术设备和生产服务等企业范围内各种生产活动协调配合的运行过程。社会生产过程是指从原材料开采到冶炼、加工、运输、储存，在全社会范围内各行各业分工协作制造产品的运行过程。第2页/共44页二、企业生产系统也是一个物流系统企业的生产系统是用来支撑生产过程的，而产品生产过程是企业生产系统的核心部分。产品的生产过程就是一个典型的物流过程，它是企业物流系统的主要组成部分，同时它也导致其他的企业物流，如供应物流、销售物流和回收、废弃物流等。生产过程需要原材料或者零部件。原材料只能通过采购获得，有些零部件也得通过采购获得。这就形成了企业的供应物流。供应物流是企业生产系统正常运行的

3、首要前提。生产过程的最终产品应当是满足社会需求的，所以最终产品必须销售给社会，这就形成了企业的销售物流。通过销售物流，企业得以回收资金，进行再生产活动。生产过程中不合格品的返修、退货或者周转使用的包装容器从社会返回到企业就形成了回收物流。生产加工的过程中，总是会或多或少地产生一些废弃物，如边角料、包装材料等。这些废弃物如果不及时清理干净，会给生产系统带来很多问题，甚至会引发安全事故。因此，必须根据实际需要进行收集、分类、加工、包装、搬运、储存，并分门别类地分送到专门的处理场所进行处理，这就形成了废弃物物流。第3页/共44页第二节MRP 技术在企业生产物流系统中，有很多的物流作业技术和物流管理技

4、术。MRP(Material Requirement Planning，物料需求计划；Manufacturing Resource Planning，制造资源计划）和ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源计划)是其中的二种。第4页/共44页一、MRP/ERP 的产生过程 在MRP 问世之前，库存计划通常采用订货点法。但是订货点法只能保证稳定均衡消耗情况下不出现短缺，不能保证消耗多变情况下不出现短缺，其降低库存的作用是有限的。1965 年美国的J.A 奥列基博士（Dr.Joseph A.orlicky）提出独立需求和相关需求的概念，并指出订货点法只适用于独立需

5、求物资。第5页/共44页 但是，市场需求是经常变化的，对各种物料的需求也是时刻变化的，这其中既有独立性的需求，也有相关性的需求。不出现短缺和降低库存是生产中遇到的两个互相矛盾的目标，而且增加库存并不一定就能保证所有物料不出现短缺。正是为了解决这个矛盾，美国生产管理和计算机应用专家Oliver W.Wight 与George W.Plosh 首先提出了物料需求计划（MRP）。IBM 公司首先在计算机上实现了MRP 处理。随后，MRP 经历了一个由基本MRP 到闭环MRP，再到MRP、然后再到ERP的发展过程。第6页/共44页二、MRP 技术 物料需求计划MRP 的基本内容是编制零件的生产计划和采

6、购计划。其运作的基本依据是：主生产计划（MPS)；物料清单（BOM)；库存信息。第7页/共44页1、主生产计划 主生产计划（Master Production Schedule，简称MPS）是确定每一具体的最终产品，在每一具体时间段内的生产数量的计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的产成品，并且要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以日、旬、月为单位。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为制定物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下的作用。第8页/共44页2、产品结构与

7、物料清单 MRP 系统要正确计算出物料需求的时间和数量，特别是相关需求物料的时间和数量。要使系统能够知道企业所制造的产品结构和所有要使用到的物料，产品结构应列出构成成品或装配件的所有部件、元件、零件等的组成、工艺、装配关系和数量要求。该要求是MRP 产品拆零的基础。当然，这并不是最终所有的物料清单Bill of Material(BOM）。为了便于电脑识别，必须把产品结构图转换为规范的资料格式，这种用规范的资料格式来描述产品结构的文件就是物料清单。它必须说明元件（部件）中每种的数量和相互之间的组成结构关系。第9页/共44页3、库存信息 企业所有产品、零部件、在制品、原材料甚至工装工具等统称为“

8、物料”。为便于电脑识别，必须对物料进行编码。物料编码是MRP 系统识别物料的惟一标识。MRP 中的库存信息包括各种物料的现有库存量、计划入库量（在途量）、已分配量等信息。第10页/共44页(1）现有库存量(2）计划收到量（在途量）(3）已分配量(4）提前期(5）订购（生产）数量(6）安全库存量是指在企业仓库中实际存放的物料的可用库存数量。是指根据正在执行中的采购订单或生产订单的规定在未来的某一个时段将要人库或将要完成的数量。是指尚保存在仓库中但已经被分配掉的物料数量。是指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间。是在某个时段内向供应商订购或要求生产部门生产某种物料的数量。为了预防需求或供应方面不可

9、预测的波动，在仓库中经常应保持的最低库存数量。第11页/共44页三、闭环MRP 系统 MRP 系统在20 世纪70 年代发展为闭环MRP 系统。闭环MRP 系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成了一个封闭的系统。（一）闭环MRP 的原理与结构 （二）能力需求计划 （三）现场作业控制第12页/共44页（一）闭环MRP 的原理与结构 MRP 系统的正常运行，需要有一个现实可靠的主生产计划。该计划除了反映市场需求和合同订单以外，还必须满足企业的生产能力约束条件。因此，除了要编制资源需求外，还需要制定能力需求计划（CRP)，同各个工作中心的能力进行平衡

10、。只有在采取了措施做到能力与资源均满足负荷需求时，才能开始执行计划。要保证计划的实现就必须控制计划，执行MRP 时要用派工单来控制加工的优先顺序，用采购单来控制采购的优先顺序。这样，基本MRP 系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环MRP。因此，闭环MRP 则成为一个完整的生产计划与控制系统。第13页/共44页（二）能力需求计划 1、资源需求计划与能力需求计划 2、能力需求计划的依据 3、能力需求计划的运算逻辑 在闭环MRP 系统中，把关键工作中心的负荷平衡称为资源需求计划，或称为粗能力计划，它的计划物件为独立需求件，主要面向的是主生产计划。

11、把全部工作中心的负荷平衡称为能力需求计划，或称为详细能力计划，而它的计划物件为相关需求件，主要面向的是车间。第14页/共44页（二）能力需求计划 1、资源需求计划与能力需求计划 2、能力需求计划的依据 3、能力需求计划的运算逻辑工作中心。它是各种生产或加工能力单元和成本计算单元的统称。对工作中心，都统一用工时来量化其能力的大小。工作日历。是用于编制计划的特殊形式的日历，是由普通日历除去每周双休日、假日、停工和其他不生产的日子，并将日期表示为顺序形式而形成的。工艺路线。是反映制造某项“物料”加工方法及加工次序的文件。以此说明加工和装配的工序，每道工序工作中心，各项时间定额，外协工序的时间和费用等

12、。第15页/共44页（二）能力需求计划 1、资源需求计划与能力需求计划 2、能力需求计划的依据 3、能力需求计划的运算逻辑 闭环MRP 的基本目标是满足客户和市场的需求，因此在编制计划时，总是先不考虑能力约束而优先保证计划需求，然后再进行能力计划。经过多次反复运算，调整核实，才转人下一个阶段。能力需求计划的运算过程就是把物料需求计划单换算成需求数量及生成能力需求报表。在计划时段中也有可能出现能力需求超负荷或低负荷的情况。闭环MRP 能力计划通常是通过报表的形式（直方图是常用工具）向计划人员报告，但是并不进行能力负荷的自动平衡，该工作由计划人员人工完成。第16页/共44页（三）现场作业控制 各工

13、作中心与负荷需求基本平衡后，就需要集中解决如何具体地组织生产活动，使各种资源既能合理利用又能按期完成各项订单任务，并将客观生产活动进行的状况及时反馈到系统中，以便根据实际情况进行调整与控制，这就是现场作业控制。该项工作的内容一般包括以下四个方面：(1）车间定单下达(2）作业排序(3）投入产出控制(4）作业信息反馈 第17页/共44页(1）车间定单下达(2）作业排序(3）投入产出控制(4）作业信息反馈 定单下达是核实MRP 生产计划的订单并转换为下达定单。是指从工作中心的角度控制加工件的作业顺序或作业优先顺序。是监控作业流（正在作业的车间定单）通过工作中心的技术方法。利用投人产出报告，及时发现生

14、产中存在的问题，采取相应的措施。主要是跟踪作业定单在制造过程中的运动，根据各种资源消耗的实际资料，更新库存余额并完成MRP 的闭环。第18页/共44页四、MRP系统 闭环MRP 系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一，但不够完善。因为在企业管理中，生产管理只是一个方面，所涉及的主要是物流，而与物流密切相关的还有资金流，这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就有可能造成了资料的重复录入与存贮，甚至造成资料的不一致性。在20 世纪80 年代，随着闭环MRP 的推广并在此基础上把生产、财务、销售、工程技术、采购等各子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划(Manufacturin

15、g Resource Planning）系统，英文缩写还是MRP，为了区别物料需求计划（亦缩写为MRP）而记为MRP。第19页/共44页（一）MRP的原理与逻辑 MRP的基本思想就是把企业联成一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使各个职能得以协调发展，并充分发挥作用。MRP的逻辑流程包括了决策层、计划层和控制执行层，可以理解为经营计划管理的流程；中间是基础资料，要储存在电脑系统的资料库存中，并且反复调用。这些资料信息的集成，把企业各个部门的业务沟通起来，可以理解为电脑数据库系统。第20页/共44页（二）MRP

16、管理模式的特点1 计划的一贯性与可行性2 管理的系统性3 资料共享性4 动态应变性5 类比预见性 6 物流、资金流的统一 第21页/共44页1 计划的一贯性与可行性 MRP是一种计划主导型管理模式，计划层次从宏观到微观、从战略到战术、由粗到细逐层优化，但始终保持与企业经营战略目标一致。MRP把通常的三级计划管理统一起来，计划编制工作集中在厂级职能部门，车间班组只能执行计划、调度和反馈信息。计划下达前反复验证和平衡生产能力，并根据反馈信息及时调整，处理好供需矛盾，保证计划的一贯性、有效性和可执行性。第22页/共44页2 管理的系统性 MRP是一项系统工程，它把企业所有与生产经营直接相关部门的工作

17、整合成一个完整系统，各个部门都从系统整体出发做好本职工作，每个员工都知道自己的工作质量同其他职能的关系。第23页/共44页3 资料共享性 MRP是一种制造企业管理信息系统，企业各部门都依据同一资料信息进行管理，任何一种资料变动都能及时地反映给所有部门，做到资料共享。在统一的数据库的配合下，按照规范化的处理程式进行管理和决策。第24页/共44页4 动态应变性 MRP要求跟踪、控制和反馈瞬息万变的实际情况，管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速作出回应，及时决定调整，保证生产正常进行。它可以及时掌握各种动态信息，保持较强的应变能力。第25页/共44页5 类比预见性 MRP同时具有类比功能。它

18、可以解决“如果这样 将会怎样”的问题，可以预见在相当长的计划期内可能发生的问题，事先采取措施消除隐患，而不是等问题已经发生了再花几倍的精力去处理。第26页/共44页6 物流、资金流的统一 MRP包含了成本会计和财务功能。可以由生产活动直接产生财务信息，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财务资料的一致。财务部门把及时得到的资金信息用于控制成本，通过资金流动状况反映物料和经营情况，随时分析企业的经济效益，参与决策，指导和控制经营和生产活动。第27页/共44页五、ERP 系统 20 世纪90 年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，80 年代产生的

19、MRP主要面向企业内部资源、全面计划管理的思想，逐步发展为怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，并逐步吸收融合其他先进管理思想来完善自身理论，形成了ERP(Enterprise Resource Planning)，即企业资源计划。ERP 是在MRP 基础上扩展了管理范围，实现了对整个供应链信息和物流、资金流、信息流全面集成管理的管理信息系统。第28页/共44页（一）ERP 同MRP的区别1.ERP 比MRP在生产方式管理方面更灵活 MRP系统把企业归类为几种典型的生产方式进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一种管理标准。而在20 世纪的80

20、年代末至90 年代初期，为了紧跟市场的变化，多品种、小批量生产以及看板式生产等则是企业主要采用的生产方式，即由单一的生产方式向混合型生产发展，而ERP 则能很好地支持管理混合型制造环境，满足了企业的这种多角化经营需求。第29页/共44页2.ERP 比MRP在管理功能方面有新的扩展 ERP 除了具备MRP系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修管理和备品件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理。第30页/共44页3.ERP 比MRP在事务处理控制方面信息化程度更高 MRP

21、是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的即时性较差，一般只能实现事中控制。而ERP 系统可支持在线分析处理OLAP(On Line Analytical Processing）及售后服务和质量反馈，强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来进行各种相关的作业，为全业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的即时分析能力。在MRP 中，财务系统只是一个信息的归结者，其功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息，是物流的价值反映。而ERP 系统则将财务计划和价值控制功能集成到整个供应链上。第31页/共44页4.ERP 比MRP在资源管理范围方面进行了更全面的整

22、合 MRP更侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP 系统在MRP的基础上扩展了管理范围，把客户需求和企业内部的制造活动，以及供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的企业供应链，并对供应链的所有一切环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人力资源管理、实验室管理、工艺管理、知识管理等进行有效信息集成。第32页/共44页5 在电脑资讯处理技术方面ERP 比MRP有了飞跃的进步 随着IT 技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得ERP 系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。ERP 系统采用客户服务器（C/S）体系结构和分散式资料处理技术，支持因

23、特网、电子商务（E 一Business、E 一Commerce）、电子数据交换（EDI）。此外，还能实现在不同平台上的相互操作。第33页/共44页6 在跨国（或地区）经营事务处理方面ERP 提供了更好的管理平台 当今经济全球化的发展，使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，ERP 系统依托完整的组织构架，从而对跨国经营的多国家（地区）、多工厂、多语种、多币制的生产管理提供了更好的管理平台。第34页/共44页（二）ERP 系统的管理思想1、体现精益生产和敏捷制造的先进管理思想 “精益生产LP(Lean Production)”思想，即企业把客户、销售

24、代理商、供应商、协作伙伴纳人生产体系，与之建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。“敏捷制造（Agile Manufacturing)”思想。当市场上出现新的机会，而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时，企业组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的一次性供应链，形成“虚拟工厂”，运用“同步工程(SE)，组织生产，用最短的时间将新产品打人市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性。第35页/共44页2、体现对整个供应链资源进行优化整合的思想 现代企业的竞争已经不是单一的企业与企业之间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争，即企业不但要领先自己的资源，还必

25、须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳人一个紧密的供应链中，才能在市场中获得竞争优势。ERP 系统正是适应了这一市场竞争的需要，实现了对整个企业供应链的集成管理。第36页/共44页第三节 JIT 技术一、JIT 简介 JIT(Just In Time)，即准时制，指的是将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线。这是为适应20 世纪60 年代消费需要的多样化、个性化，由日本丰田公司建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。1973 年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其他国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业

26、中推行开来。现在这一方式与源自日本的其他生产、流通方式一起被西方企业称为日本化模式”。第37页/共44页二、JIT 的基本原理 企业的生产线是由一系列工序构成的。这些工序依次组成了相互衔接的供需链状结构，并由一系列的“供需节点”组成。在通常的工艺中，包括在前面所说的MRP 系统中，货物一般是根据既定的计划由供应方到需求方逐个地流动的，需求方是根据供应的产品数量、到达时间进行加工。这时的需方是一种被动式的接受方式。供方来多少，就要接受多少，不管需方是否马上需要，都要接受下来。如果不马上需要，就只有送仓库储存起来。这样必然导致库存量增加、费用增多。JIT 技术就是要改变这种做法，将供方向需方的推进

27、式计划改变为由需方向供方的拉动式计划，即需方居主动地位。需方需要什么品种、需要多少、什么时候要、在什么地点要，完全由需方向供方发出指令。供方根据需方的指令，将需方所需的品种按需求的数量，在所需的时间运送到指定的地点。不多送，也不少送；不早送，也不晚送。运送的品种要保证质量，不能有废品。这种思想，是以需定供的。JIT技术在物资配置上的特征：品种配置上，保证了品种的有效性，拒绝 不需要的品种；在数量的配置上，保证了数量的准确性，拒绝了多余的数量；在时间的配置上，保证了所需的时间，拒 绝了不按时的供应；在供应的产品质量方面，保证了产品质 量，拒绝了次品或废品的供应。JIT 的原理虽然简单，但是在具体

28、实施中，却有各种各样的做法。目前普遍采用的是“看板”法。看板的样式内容也多种多样。基本内容包括需求物资的批号品种规格，需求数量，需求时间，送达地点等。操作方式中，有的看板是插在空箱上，随空箱返回供方；也有的看板是由专人传送和管理的。第38页/共44页三、JIT 的目标 1、零废品 2、零库存 3、零准结 传统的生产管理理论认为，在生产中不合格品达到一定数量是不可避免的。而JIT 的目标是消除各种引起不合格产品的因素，在加工过程中，每一工序都力求达到最好水平。传统的生产系统中，在制品库存和产成品库存被视为资产，表明生产系统中已累积的增值。在期末时，期末库存与期初库存之差，代表这一周期增值的部分。

29、而JIT 则认为，任何库存都是浪费。库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不规范的产物，必须予以清除。准结时间长短与批量选择相关。如果准结时间接近于零，就意味着批量生产的优越性不复存在。确定经济批量的目的是使库存总费用最小，而库存总费用是由仓库保管费与准结（订货）费所决定的，批量大意味着库存量高，仓库保管费高；而批量小则库存量低，仓库保管费也低。但批量小必然增多准结次数，在一般情况下，准结费用也随之增加。如果准结时间趋于零，则准结成本也趋于零，就有可能采用极小批量，此时，选择批量为1 是最经济的。第39页/共44页四、JIT 消除库存、改善物流的关键做法 JIT 生产方式的主要目的

30、是使生产过程中物品（零部件、半成品及制成品）有秩序地流动并且不产生物品库存积压、短缺和浪费，因此有几个关键的做法，即生产流程化、作业均衡化、看板管理，在这所有做法中，改进物流均是中心任务之一。第40页/共44页1 生产流程化 即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次地恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。第41页/共44页2 生产的均衡化 即将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产。这样，一条流水线上每个作业环节上单位

31、时间必须完成多少种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。JIT 生产方式的生产是按周或按日平均了的，所以与传统的大生产、按批量生产的方式不同，JIT 的均衡化生产中无批次生产的概念。第42页/共44页3 看板管理 即把工厂中潜在的问题或需要做的工作写在一块表示板上，让任何人一看表示板就知道出了何种问题或应采取何种措施。看板管理需借助一系列手段来进行，比如告示板、带颜色的灯、带颜色的标记等，不同的表示方法具有不同的含义。看板管理中的表示方法：(1）红条。(2）看板。(3）警示灯。(4）标准作业表。(5）错误的示范。(6）错误防止板。(7）红线。第43页/共44页感谢您的观看！第44页/共44页