营销管理-营销组织结构设计.ppt

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1、营销组织结构设计营销组织结构设计 侧重于多产品的销售组织设计 Roland Berger Strategy Roland Berger Strategy ConsultantsConsultants1 1内容页码n nA.营销组织的基本类型3n nB.营销组织设计的基本原则/方法 17n nC.营销组织设计的基本内容 43Roland Berger Strategy Roland Berger Strategy ConsultantsConsultants2 2A.营销组织的基本类型 Roland Berger Strategy Roland Berger Strategy Consultan

2、tsConsultants3 3消费品行业的营销组织基本上有四种组合模型，按照渠道类型来设计营销组织是目前国际上被越来越多跨国企业所采用的思路产品产品 地区地区产品A产品B产品C丙甲乙产产品品地区地区品牌品牌 地区地区品牌A品牌B品牌C地区C地区A地区B品品牌牌地区地区品牌品牌 产品产品品牌A品牌B品牌C产品C产品A产品B品品牌牌产品产品产品产品 渠道渠道渠道A渠道B渠道C产品C产品A产品B渠渠道道地区地区Roland Berger Strategy Roland Berger Strategy ConsultantsConsultants4 4消费品行业的绝大部分企业都属于单品牌营销体系，只

3、有少数企业采用多品牌营销品牌品牌/产品矩阵产品矩阵 单产品单品牌多品牌多产品品品牌牌新飞新飞长虹长虹联想联想海尔海尔春兰春兰P&G科龙科龙五粮液五粮液哈药集团哈药集团恒基伟业恒基伟业美菱美菱万科万科联合利华联合利华方正方正摩托罗拉摩托罗拉可口可乐可口可乐青岛青岛Roland Berger Strategy Roland Berger Strategy ConsultantsConsultants5 5多产品营销组织设计有三种基本的思路结构结构模式一：完全按产品划分模式一：完全按产品划分 各个事业部建立自各个事业部建立自己完全独立的营销组己完全独立的营销组织体系织体系 营销总部和区域均营销总部和

4、区域均按产品分开按产品分开 各营销组织直接由各营销组织直接由事业部管理和控制事业部管理和控制模式二：部分功能整合模式二：部分功能整合模式三：功能全部整合模式三：功能全部整合 各个事业部建立自各个事业部建立自己独立的营销组织体己独立的营销组织体系系 公司层面建立的营公司层面建立的营销部门负责提供如物销部门负责提供如物流、信息、财务等统流、信息、财务等统一的服务一的服务 各项营销支持的费各项营销支持的费用在各个产品之间摊用在各个产品之间摊销，各个事业部完全销，各个事业部完全独立核算独立核算 各个事业部不负责各个事业部不负责营销，只负责有关生营销，只负责有关生产、研发、采购等功产、研发、采购等功能能

5、 公司建立完整的多公司建立完整的多产品营销平台，负责产品营销平台，负责所有产品的营销所有产品的营销 各项营销费用在各各项营销费用在各产品之间摊销，各个产品之间摊销，各个事业部独立核算事业部独立核算特点特点公司总部事业部A事业部B事业部C营销营销营销生产生产生产研发研发研发其它其它其它公司总部事业部A事业部B事业部C营销营销营销生产生产生产研发研发研发其它其它其它公司总部事业部A事业部B营销生产生产产品A研发研发采购采购其它其它产品B举例举例 阿尔卡特阿尔卡特 美的美的 飞利浦飞利浦 科龙科龙 宝洁宝洁 海尔海尔营销Roland Berger Strategy Roland Berger Str

6、ategy ConsultantsConsultants6 6三种模式的优缺点各不相同，其中模式二因为产品独立性和资源协同性上进行了较好的结合而广泛被单品牌营销的企业所采用模式一：完全按产品划分模式一：完全按产品划分 产品营销独立性产品营销独立性很强很强 充分适应各个产充分适应各个产品行业的差异性品行业的差异性 有利于各事业部有利于各事业部的战略拓展和业务的战略拓展和业务拓展拓展 公司高层对各事公司高层对各事业部的管理重点简业部的管理重点简单明确单明确 有利于高层决策有利于高层决策者从日常管理向战者从日常管理向战略管理转移略管理转移模式二：部分功能整合模式二：部分功能整合模式三：功能全部整合模

7、式三：功能全部整合 产品营销独立性产品营销独立性很强很强 较能适应各个产较能适应各个产品行业的差异性品行业的差异性 部分资源可以实部分资源可以实现协同现协同 营销组织调控性营销组织调控性较强较强 具有一定的产品具有一定的产品延展性延展性 营销资源充分协营销资源充分协同同 产品延展性很强产品延展性很强 有利于控制有利于控制 有利于公司利益有利于公司利益和各事业部利益的和各事业部利益的高度统一高度统一优点优点缺点缺点 资源无法实现协资源无法实现协同同 存在事业部利益存在事业部利益和公司总体利益冲和公司总体利益冲突的矛盾突的矛盾 存在潜在的事业存在潜在的事业部失控危机部失控危机 营销组织的产品营销组

8、织的产品延展性不强延展性不强 日常管理和协调日常管理和协调的工作量较大的工作量较大 存在事业部和公存在事业部和公司总体利益冲突的司总体利益冲突的矛盾矛盾 高层决策者的精高层决策者的精力无法充分转移力无法充分转移 不利于弱势产品不利于弱势产品的销售的销售 对市场营销功能对市场营销功能有非常高的要求有非常高的要求 不利于各产品事不利于各产品事业部的独立发展业部的独立发展 较难适应产品行较难适应产品行业跨度较大的局面业跨度较大的局面协同与控制协同与控制独立与差异独立与差异小小大大大大小小Roland Berger Strategy Roland Berger Strategy Consultants

9、Consultants7 7模式一举例：阿尔卡特(中国)在自己的两个主要业务领域建立起了完全独立的营销组织案案例例阿尔卡特阿尔卡特(中国中国)法律IT人力资源其它职能部门手机事业部通讯基站事业部合资企业售后服务财务销售&市场人力资源R&D合资企业人力资源售后服务销售&市场R&D财务销售市场北区中区南区市场推广信息搜集通路营销产品市场广告促销市场分析展台专柜新品开发项目工程销售代表技术支持客户服务实施项目争取项目订单技术服务客户跟踪和服务公关政府及媒体Roland Berger Strategy Roland Berger Strategy ConsultantsConsultants8 8模式

10、二举例：飞利浦在中国的各个事业部独立负责自身产品的营销，总部起到服务平台的作用，负责品牌建设、财务、资产管理、税务等功能1)：消费电子及小家电事业部受荷兰总部直接领导，其独立运作程度较高2)：商业电子部正被逐步分解，其下属业务被归并至其他6个事业部飞利浦组织体系飞利浦组织体系飞利浦投资中国有限公司飞利浦投资中国有限公司财务部财务部人力资源部人力资源部品牌管理部品牌管理部资金部资金部法律部法律部IT税务部税务部办公室办公室管理部管理部消费电子消费电子1)小家电小家电医疗器械医疗器械半导体半导体电子元器件电子元器件照明照明商业电子商业电子2)会计并表财务审核招聘培训公共关系统一标识品牌保护融资资金

11、调拨财务管理法律事务信息平台建设及维护税收咨询不动产租赁办公室管理各合资企业案案例例Roland Berger Strategy Roland Berger Strategy ConsultantsConsultants9 9模式三举例：宝洁在中国地区所有产品的营销完全由宝洁中国公司来负责案案例例宝洁一和记黄浦有限公司宝洁一和记黄浦有限公司护发及护肤类纸品香皂洗衣粉口腔类宝洁广州宝洁纸品宝洁天津宝洁洗衣粉厂宝洁口腔护理宝洁浪奇宝洁熊猫宝洁成都宝洁中国公司客户生意发展部市场部市场调查部市场研发部公关部广告部产品供应部产品发展部销售市场部护发护发护肤护肤洗涤洗涤皂类皂类口腔类口腔类纸品类纸品类飘柔

12、玉兰油汰渍舒肤佳佳洁士护舒宝潘婷碧浪丹碧丝海飞丝熊猫帮宝适沙宣浪奇Roland Berger Strategy Roland Berger Strategy ConsultantsConsultants1010单产品营销组织更加强调功能的强化和适应营销组织服务对象的变化营销组织具有的功能营销组织具有的功能营销组织面对的对象营销组织面对的对象营销组织营销组织营销执行营销策划营销支持/控制营销组织营销组织适应经销商的变化适应消费者的变化适应企业内部其它组织的变化Roland Berger Strategy Roland Berger Strategy ConsultantsConsultants1

13、111从职能的划分和服务的对象两个角度，单产品营销组织设计有两种不同的思路根据职能划分进行设计根据职能划分进行设计根据服务对象进行设计根据服务对象进行设计特特点点描描述述营销组织营销组织营销计划营销计划/控制控制营销策划营销策划营销执行营销执行营销组织营销组织商务商务(针对组针对组织内部织内部)市场市场 (针对消费者针对消费者)销售销售(针对客户针对客户)强大的营销策划体系，包括针对消费者的促销策划，产品推广等，还包括针对经销商的销售政策，价格体系，营销策略等方面的策划销售部门只负责执行策划部门的方案，进行市场网络维护，销售实现等功能营销计划/控制部门负责提供计划管理，费用核算，人事行政等后勤

14、支持和控制功能销售部门负责有关经销商的工作，包括渠道维护，政策设计、营销策略、销售执行等工作，对产品销售主要起“推”的作用市场部门负责有关消费者的工作，包括产品推广、促销管理、产品分析、产品管理等工作，对产品销售主要起“拉”的作用商务部门负责计划和订单管理、物流、费用、人事管理等支持和控制功能Roland Berger Strategy Roland Berger Strategy ConsultantsConsultants1212按职能划分的设计思路强调以市场营销功能为核心来组织整个营销体系，而按服务对象来划分更加强调组织内部各个部门有清晰的边界根据职能划分的营销组织根据职能划分的营销组织

15、根据服务对象划分的营销组织根据服务对象划分的营销组织 品牌是促进销售的最重要品牌是促进销售的最重要因素因素 一般于快速消费品行业，一般于快速消费品行业，如：如：可口可乐可口可乐 经销商和产品推广是销售经销商和产品推广是销售业绩的核心要素业绩的核心要素 一般用于耐用消费品行业，一般用于耐用消费品行业，如：博世如：博世-西门子西门子 各个部门的职能定位非常各个部门的职能定位非常清晰，执行、策划、控制等清晰，执行、策划、控制等功能相对独立功能相对独立 强大的营销策划功能，有强大的营销策划功能，有利于综合经销商和消费者等利于综合经销商和消费者等多个角度来总体制定营销方多个角度来总体制定营销方案案 对销

16、售的控制能力强对销售的控制能力强 营销组织针对性强，分别营销组织针对性强，分别服务于经销商，消费者，内服务于经销商，消费者，内部组织等不同对象部组织等不同对象 销售和市场功能并重，销售和市场功能并重，“推推“和和“拉拉”结合，具有较结合，具有较强的灵活性强的灵活性 有利于组织内部的责、权、有利于组织内部的责、权、利明确，各个部门之间有清利明确，各个部门之间有清晰的边界晰的边界 销售部门只负责执行策划销售部门只负责执行策划部门的客户政策，推广政策部门的客户政策，推广政策等方案，而没有决定权，往等方案，而没有决定权，往往挫伤积极性往挫伤积极性 灵活性弱灵活性弱 有可能会导致策划的方案有可能会导致策

17、划的方案脱离销售实际脱离销售实际 销售部门如果无法完成任销售部门如果无法完成任务，往往将责任推到策划部务，往往将责任推到策划部门身上门身上 销售和市场有可能会出现销售和市场有可能会出现脱节现象脱节现象 对营销组织负责人有较高对营销组织负责人有较高的素质要求，并需要承担大的素质要求，并需要承担大量的决策和协调工作量的决策和协调工作 对销售的控制力度不强对销售的控制力度不强适用范围适用范围Roland Berger Strategy Roland Berger Strategy ConsultantsConsultants1313可口可乐的市场部具有强大的策划功能并成为营销活动的中枢，销售部门只负

18、责具体的执行总经理总经理市场市场工程工程人事人事财务财务销售销售生产生产 广广告告/促销促销的执的执行行广告/促销大客户特选渠道非碳酸饮料核心客户营业所 针针对大对大卖场卖场等的等的客户客户 及促及促销方销方案案 水、水、橙汁橙汁等产等产品的品的管理管理 负负责学责学校、校、企事企事业劳业劳防用防用品市品市场的场的渗透渗透 可口可乐统一投放形象广告，并负责全国性的消费者促销，可口可乐统一投放形象广告，并负责全国性的消费者促销，以此来对各地区瓶装商进行广告和促销支持以此来对各地区瓶装商进行广告和促销支持 各地瓶装商主要从事渠道促销以及地区性消费者促销各地瓶装商主要从事渠道促销以及地区性消费者促销

19、(费用与费用与可口可乐共担可口可乐共担)案案例例分析分析Roland Berger Strategy Roland Berger Strategy ConsultantsConsultants1414宝洁公司建立了完全以营销策划功能为导向的营销组织，销售部门只负责具体执行实施渠道开发和维护渠道管理销货销售实现促销执行营销执行功能负责协调市场部和销售部的关系组织信息收集和汇总市场研究消费者研究进行消费者调查建立消费者数据库研究消费者形态制定营销策略制定营销计划和总体预算促销设计促销管理促销物料管理品牌推广广告管理POP设计媒体组织策略品牌维护公共关系协调产品管理产销结合新产品开发研究物流配送仓库

20、管理开单制票货款管理费用控制案案例例分析分析客户生产发展部客户生产发展部(销售部销售部)财务部财务部产品发展部产品发展部市场销售部市场销售部市场研究部市场研究部市场调查部市场调查部市场部市场部产品供应部产品供应部广告部广告部公关部公关部宝洁公司宝洁公司营销执行营销执行功能功能营销策划功能营销策划功能营销支持功能营销支持功能Roland Berger Strategy Roland Berger Strategy ConsultantsConsultants1515博世-西门子(中国)冰箱公司强调市场部针对消费者进行推广，销售部针对客户进行销售，同时建立起具有完善功能的营销支持和控制系统产销结合

21、产品分析竞争对手资料产品开发建议销售结构分析促销策划促销方案制定促销预算分配促销活动研究品牌推广广告管理媒体组合策略产品功能情况促销效果产品型号改进建议竞争对手的销售总体状况销售政策营销策略销售管理业务监控和指导渠道策略客户管理仓储管理货物运输计划实施监控计划调整建议任务分解营销预算控制开单制票费用核算人事档案人员管理薪酬管理电子化信息系统维护信息收集信息分析信息汇总案案例例分析分析博世博世-西门子西门子(中国中国)产品管理产品管理促销促销市场沟通市场沟通信息系统信息系统财务财务人事人事物流物流销售控制销售控制销售分析销售分析全国销售经理全国销售经理市场部市场部销售部销售部商务部商务部地区销售

22、组织Roland Berger Strategy Roland Berger Strategy ConsultantsConsultants1616B.营销组织设计的基本原则/方法 Roland Berger Strategy Roland Berger Strategy ConsultantsConsultants1717营销组织设计需要系统地考虑目前影响企业营销组织竞争力的各项因素，最终目的是提升总体营销竞争能力提升总体提升总体营销竞争能力营销竞争能力 市场是在快速增长还是处于停市场是在快速增长还是处于停滞状态？对营销组织的要求是快滞状态？对营销组织的要求是快速扩张还是精耕细作？速扩张还是

23、精耕细作？行业平均利润发生了怎样的变行业平均利润发生了怎样的变化？对组织运作的成本提出了化？对组织运作的成本提出了什么要求？什么要求？市场竞争的核心成功要素发生市场竞争的核心成功要素发生了什么变化？了什么变化？对营销组织功能建设的要求是什对营销组织功能建设的要求是什么？么？是采用快速扩张策略？进攻型是采用快速扩张策略？进攻型策略？还是巩固型策略？还是防策略？还是巩固型策略？还是防守型策略？守型策略？不同区域市场的竞争策略？对不同区域市场的竞争策略？对区域组织建设的要求？区域组织建设的要求？目前营销组织的职能划分是否目前营销组织的职能划分是否清楚？部门责任清楚？部门责任、权利、义务是否分配合理？

24、、权利、义务是否分配合理？营销组织各项功能分解的幅度营销组织各项功能分解的幅度是否合理？是否是否合理？是否分解得太粗？或过细？分解得太粗？或过细？是否过于集权？如何有效集分是否过于集权？如何有效集分权结合？权结合？营销组织的功能是否完善？营销组织的功能是否完善？目前营销管理流程体目前营销管理流程体系是否规范和完善？系是否规范和完善？流程的参与者、介入流程的参与者、介入的先后顺序、责任划分、的先后顺序、责任划分、交付品是否清楚？交付品是否清楚？流程的运作速度流程的运作速度/效率效率是否满足要求？如何既是否满足要求？如何既满足控制的要求又达到满足控制的要求又达到提升效率的目的？提升效率的目的？如何

25、鉴别并去除流程如何鉴别并去除流程中的非增值环节？中的非增值环节？外部市场外部市场营销战略营销战略营销组织营销组织管理流程管理流程 以追求市场份额为主？以追求市场份额为主？以追求利润为主？二者如以追求利润为主？二者如何协调？何协调？竞争对手的营销策略发竞争对手的营销策略发生了什么变化？生了什么变化？Roland Berger Strategy Roland Berger Strategy ConsultantsConsultants1818外部市场分析的目的是确定市场发展对营销组织设计的要求和影响总体市场总体市场 市场总量和市场总量和发展趋势发展趋势-市场总容量市场总容量-未来增长速度未来增长速

26、度-历史发展历史发展 市场结构市场结构 -区域分布区域分布-竞争结构竞争结构-未来发展趋势未来发展趋势营销要素营销要素 营销渠道变营销渠道变化趋势化趋势-目前的主销和目前的主销和辅销渠道辅销渠道-渠道结构的变渠道结构的变化化-新渠道的发展新渠道的发展-竞争对手的渠竞争对手的渠道组织模道组织模 式式 价格的走势价格的走势-价格的历史变价格的历史变化及原因化及原因-价格未来的变价格未来的变化预测化预测 新产品推广新产品推广对组织的影对组织的影 响响消费需求消费需求 消费需求的消费需求的变化趋势变化趋势-产品需求产品需求-购买习惯购买习惯-服务要求服务要求等因素的现状等因素的现状和未来的变化和未来的

27、变化 影响消费需影响消费需求变化的主要求变化的主要手段手段-广告广告-产品展示产品展示等等新技术和运作模式新技术和运作模式 新技术和创新技术和创新商业模式对新商业模式对市场的影响市场的影响-internetinternet-e-e-commercecommerce等等 新技术对营新技术对营销组织的影响销组织的影响-渠道管理和组渠道管理和组织织-营销信息管理营销信息管理-网络营销网络营销-营销物流供应营销物流供应等等外部市场分析外部市场分析外部市场环境的发展和变化究竟对企业未来营销组织设计的有什么要求和影响外部市场环境的发展和变化究竟对企业未来营销组织设计的有什么要求和影响Roland Berg

28、er Strategy Roland Berger Strategy ConsultantsConsultants1919企业的营销战略对未来营销组织和管理平台的设计有重大的影响企业的营销战略企业的营销战略 品牌定位、推广策略等品牌定位、推广策略等 区域市场策略区域市场策略(包括价格、渠包括价格、渠道、产品、广告道、产品、广告/促销、服务等促销、服务等)客户客户(经销商的选择、渠道的经销商的选择、渠道的设计、客户管理要求等设计、客户管理要求等)销售模式的选择销售模式的选择(代理制、密代理制、密集分集分销等销等)目标消费者目标消费者 现有的主导产现有的主导产品品 将来的主导产将来的主导产品品 其

29、它新的业务其它新的业务 可能推出的其可能推出的其它新产品它新产品 选择哪些品牌为目选择哪些品牌为目标竞争对手标竞争对手 采取哪种竞争方式采取哪种竞争方式-进攻者进攻者-防守者防守者-追随者追随者 竞争对手的业务竞争对手的业务拓展拓展(进入进入/准备进准备进入那些行业入那些行业)竞争对手的销售竞争对手的销售策略动向策略动向(包括价包括价格、渠道、产品、格、渠道、产品、广告广告/促销等促销等)竞争对手的重点竞争对手的重点区域和重点客户区域和重点客户市场策略市场策略产品策略产品策略 竞争策略竞争策略竞争对手的营销战略竞争对手的营销战略/策略策略Roland Berger Strategy Rolan

30、d Berger Strategy ConsultantsConsultants2020营销组织和管理平台设计需要全面评价营销组织结构现状并吸收竞争对手的成功经验营销组织结构现状分析营销组织结构现状分析 营销总公司的营销职能营销总公司的营销职能 营销营销职能在各层次职能在各层次的职能分配的职能分配 营销权力在各管理层次的分配营销权力在各管理层次的分配 营销系统在部门设置和职权分营销系统在部门设置和职权分配配上存在的主要问题上存在的主要问题 营销系统与生产、采购等其它营销系统与生产、采购等其它系统的职能分配和接口系统的职能分配和接口 营销系统与其它各系统的职能营销系统与其它各系统的职能协调协调

31、营销总部各部门的职能分配和营销总部各部门的职能分配和内部协调职能内部协调职能 各大区、各分公司之间的职能各大区、各分公司之间的职能协调协调 管理风格管理风格 管理幅度管理幅度 决策习惯决策习惯 营销系统文化营销系统文化n n价值取向价值取向n n榜样的选择榜样的选择n n工作作风工作作风 主要竞争对手的主要竞争对手的营销组织和管理平营销组织和管理平台台(如康佳如康佳，Phlip)Phlip)n n营销组织设置营销组织设置n n营销管理流程营销管理流程n n优缺点评价优缺点评价n n适用条件适用条件纵向组织结构现状纵向组织结构现状横向组织结构现状横向组织结构现状营销系统现有的管理模式营销系统现有

32、的管理模式主要竞争对手营销组织结构模式主要竞争对手营销组织结构模式营销系统各部门内部协调职能 存在的主要问题Roland Berger Strategy Roland Berger Strategy ConsultantsConsultants2121同时，营销组织的设计和调整应该充分考虑中高层营销管理人员提出的合理要求强化营销功能n n国内某家企业中高层国内某家企业中高层人员对营销组织的要求人员对营销组织的要求内部市场机制合理的集分权体系有效控制体系 营销系统不仅应具有销售功能，还应强化营销功能，培营销系统不仅应具有销售功能，还应强化营销功能，培养经营意识养经营意识 强化和规范品牌管理、产品

33、管理、市场策划等重点营销强化和规范品牌管理、产品管理、市场策划等重点营销功能功能 形成有效的内部市场机制，营销部门对销售计划负责，形成有效的内部市场机制，营销部门对销售计划负责，制造部门按照营销系统的订单进行生产，研发部门按照营制造部门按照营销系统的订单进行生产，研发部门按照营销系统的要求进行产品开发销系统的要求进行产品开发 客户服务宗旨：营销以市场为中心，制造以销售为中心，客户服务宗旨：营销以市场为中心，制造以销售为中心，采购以生产为中心采购以生产为中心 在营销组织的各个层次合理地配置权力、义务和责任在营销组织的各个层次合理地配置权力、义务和责任 放权管理、重心下移、总部部分权力下放到大区，

34、大区放权管理、重心下移、总部部分权力下放到大区，大区再组织层层分解再组织层层分解 对于权力下放以后的实施效果，必须建立有效的监控体对于权力下放以后的实施效果，必须建立有效的监控体系系 同时建立相应的风险防范机制来配合权力重心的下移同时建立相应的风险防范机制来配合权力重心的下移 对于品牌广告、产品促销和财务管理方面建立有效的控对于品牌广告、产品促销和财务管理方面建立有效的控制体系制体系举例举例Roland Berger Strategy Roland Berger Strategy ConsultantsConsultants2222营销组织设计还应该尽量满足市场变化和竞争特点对营销组织的要求专

35、业化专业化 针对不同产品的专门策略和策划针对不同产品的专门策略和策划 针对不同产品的针对不同产品的协调有力协调有力 合理辐度的专业化分工，既分工明确，又有强大的协同合理辐度的专业化分工，既分工明确，又有强大的协同能力能力 目标统一的考核体系而不是相互冲突的部门考核体系目标统一的考核体系而不是相互冲突的部门考核体系功能完善功能完善 从单纯的销售功能向完整的营销功能方面转变从单纯的销售功能向完整的营销功能方面转变 品牌推广、产品策划、产品合理、信息研究等功能越来品牌推广、产品策划、产品合理、信息研究等功能越来越重要越重要反应灵活反应灵活 重心下移，培养快速、准确的市场反应能力重心下移，培养快速、准

36、确的市场反应能力 一线人员拥有足够的权限迅速解决正常的市场问题一线人员拥有足够的权限迅速解决正常的市场问题层次清晰层次清晰.营销组织的各个有清晰的核心职能营销组织的各个有清晰的核心职能 在管理的各个层次之间合理的集分权在管理的各个层次之间合理的集分权 建立上下相互信任的原因建立上下相互信任的原因差异化差异化 差异化的资源投入策略差异化的资源投入策略 差异化的区域市场操作策略差异化的区域市场操作策略n n某家电企业的外部市场某家电企业的外部市场对营销组织的要求对营销组织的要求举例举例Roland Berger Strategy Roland Berger Strategy Consultants

37、Consultants2323营销组织改革尤其要重视对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破n n管理文化传统的突破：管理文化传统的突破：要实现营销能力和协同效益的发挥，必须突破要实现营销能力和协同效益的发挥，必须突破许多企业许多企业目前过分强调条目前过分强调条线管理而缺乏沟通的管理文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神线管理而缺乏沟通的管理文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神n n营销人员意识的突破营销人员意识的突破 要实现销量和利润的要实现销量和利润的“双赢双赢”，必须，必须超越许多企业超越许多企业目前许多销售人员目前许多销售人员仅仅仅具有仅具有销售意识销售意识的局面的局面，强化营销意

38、识，加强经营意识，强化营销意识，加强经营意识n n管理能力的突破管理能力的突破 新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高必须具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高Roland Berger Strategy Roland Berger Strategy ConsultantsConsultants2424营销组织设计和调整的直接结果是营造新的比较竞争优势n n更快的反更快的反更快的反更快的反应速度：应速度：应速度：应速度：n n更低的组更低的组更低的组更低的组织

39、成本：织成本：织成本：织成本：n n更强的营更强的营更强的营更强的营销功能：销功能：销功能：销功能：n n更灵活的更灵活的更灵活的更灵活的控制手段：控制手段：控制手段：控制手段：n n竞争对手的区域决策重心基本上在省竞争对手的区域决策重心基本上在省竞争对手的区域决策重心基本上在省竞争对手的区域决策重心基本上在省级组织，企业应该考虑在条件成熟的级组织，企业应该考虑在条件成熟的级组织，企业应该考虑在条件成熟的级组织，企业应该考虑在条件成熟的地区授予地级营销组织更大的决策权地区授予地级营销组织更大的决策权地区授予地级营销组织更大的决策权地区授予地级营销组织更大的决策权n n彩电已经进入彩电已经进入彩

40、电已经进入彩电已经进入“微利时代微利时代微利时代微利时代”，低成本，低成本，低成本，低成本战略在营销组织设计中应该得到体现，战略在营销组织设计中应该得到体现，战略在营销组织设计中应该得到体现，战略在营销组织设计中应该得到体现，按照实际需要来配属各个层次的功能按照实际需要来配属各个层次的功能按照实际需要来配属各个层次的功能按照实际需要来配属各个层次的功能而不是求大求全而不是求大求全而不是求大求全而不是求大求全n n企业应该在总部和区域组织两个平台企业应该在总部和区域组织两个平台企业应该在总部和区域组织两个平台企业应该在总部和区域组织两个平台上建立起完善的营销功能，形成上建立起完善的营销功能，形成

41、上建立起完善的营销功能，形成上建立起完善的营销功能，形成“立立立立体式体式体式体式”的营销功能体系，尤其强化品的营销功能体系，尤其强化品的营销功能体系，尤其强化品的营销功能体系，尤其强化品牌管理、产品管理、产品策划、信息牌管理、产品管理、产品策划、信息牌管理、产品管理、产品策划、信息牌管理、产品管理、产品策划、信息研究等方面的功能研究等方面的功能研究等方面的功能研究等方面的功能n n企业不应该采取企业不应该采取企业不应该采取企业不应该采取“全国一刀切全国一刀切全国一刀切全国一刀切”的模的模的模的模式，根据区域的重要程度，运用利润式，根据区域的重要程度，运用利润式，根据区域的重要程度，运用利润式

42、，根据区域的重要程度，运用利润中心，模拟利润中心，费用中心三种中心，模拟利润中心，费用中心三种中心，模拟利润中心，费用中心三种中心，模拟利润中心，费用中心三种模式来进行控制模式来进行控制模式来进行控制模式来进行控制n n营造营造国内某家电企业国内某家电企业营销组织的竞争优势营销组织的竞争优势举例举例Roland Berger Strategy Roland Berger Strategy ConsultantsConsultants2525营销组织体系绝对不是一尘不变，它需要不断进行完善，并定期进行调整以适应内、外部环境的变化主要家电企业营销总部的功能主要家电企业营销总部的功能主要家电企业营销

43、组织调整的动向主要家电企业营销组织调整的动向 TCLTCL：由由“求量经营求量经营”转为转为“求利经营求利经营”，强调控制，强调控制和灵活并和灵活并重，由重，由“矩阵式矩阵式”转向为转向为“直线直线式式”KondaKonda：营销网络细化到乡，营销网络细化到乡，权力下放，品牌营销权力下放，品牌营销 和网络建设为重和网络建设为重点，建立多产品销售平台点，建立多产品销售平台 海尔海尔海尔海尔：矩阵管理，重心下移，矩阵管理，重心下移，矩阵式结构，策矩阵式结构，策划按产品分开，划按产品分开，业务整合，行政和物流整业务整合，行政和物流整合合 西门子家电西门子家电西门子家电西门子家电：品牌和产品推广：品牌

44、和产品推广分开，增强市场研究和培分开，增强市场研究和培训的功训的功能能 科龙科龙科龙科龙：多品牌营销，在产品下多品牌营销，在产品下以品牌来划分以品牌来划分营销组织营销组织TCLKonka海尔海尔西门子西门子科龙科龙销售销售销售行政销售行政用户服务用户服务信息研究信息研究品牌推广品牌推广*产品策划产品策划*物流物流储运储运销售财务销售财务人力资源人力资源经营经营*产品管理产品管理*独立的部门具有该项职能，但无独立部门*：某企业目前没有独立部门来运作的举例举例n n国内主要家电企业营销组织完善和调整的动向国内主要家电企业营销组织完善和调整的动向Roland Berger Strategy Rola

45、nd Berger Strategy ConsultantsConsultants2626国内目前的家电企业基本为职能型事业部制，采用直线型营销组织体系，但在职能和权力分配上主要有直线管理型和矩阵管理型两种形式直线管理型营销组织直线管理型营销组织强调条线管理职权层层分解，下级往往对一个直接上级负责强调有清晰的管理层次总部拥有绝对的权威和权力矩阵管理型营销组织矩阵管理型营销组织描述强调团队型管理职能体系和管理体系相对分离，交叉构筑地区平台强调各部分有清晰的管理范围总部强调支持和服务总部来把握集权和分权的尺度区域组织的灵活性取决于总部的管理思路和风格服从，命令型的管理文化控制能力较强特点区域组织拥

46、有很大的灵活性区域组织的自我协调能力很强对人员协调沟通的能力要求很高易于失控Konka长虹例子TCL海尔Roland Berger Strategy Roland Berger Strategy ConsultantsConsultants2727TCL按照产品的类别分成三大产业群体案案例例TCL集团集团电器集团电器集团信息产业集团信息产业集团TCL股份公司股份公司电话机电工配件销售部销售部销售部电器销售总公司电器销售总公司电脑手机手机电池销售部销售部销售部软件销售部彩电销售中心空调销售中心AV销售中心白电销售中心品牌推广中心信息研究部市场综合部储运部财务部销售部市场推广部销售部市场推广部销售

47、部市场推广部销售部市场推广部Roland Berger Strategy Roland Berger Strategy ConsultantsConsultants2828TCL电器销售总公司营销总部各部门的职能设置电器销售总公司电器销售总公司销售部市场推广部彩电销售中心空调销售中心AV销售中心白电销售中心品牌推广中心信息研究部市场综合部储运部财务部 销售销售政策政策 销售销售价格指价格指导导 营销营销策略策略 任务任务分配分配 新产新产品策划品策划 新产新产品上市品上市 决定决定生产成生产成本本 选择选择OEMOEM厂厂家家 全国全国性促销性促销 中央中央台广告台广告 需动需动用总部用总部资

48、源的资源的市场基市场基础建设础建设 卖点卖点包装包装 总部总部促销资促销资源分配源分配 不负不负责区域责区域促销促销 品品牌沟牌沟通通 品品牌管牌管理理 媒媒体组体组和策和策略略 品品牌研牌研究究 广广告管告管理理 信信息收息收集集 信信息分息分析和析和研究研究 信信息汇息汇总总 信信息管息管理理 信信息反息反馈馈 计计划汇划汇总总 开开单单 配配货计货计划划 仓仓储管储管理理 物物流配流配送送 核核算制算制票票 接接收货收货款款 预预算管算管理理 总总部费部费用控用控制，制，区域区域不负不负责责Roland Berger Strategy Roland Berger Strategy Con

49、sultantsConsultants2929TCL电器销售总公司的矩阵管理型营销组织体系案案例例*：TCL的大区不负责任何具体业务，只负责协调和监控总经理彩电销售中心空调销售中心白色家电销售中心财务部储运部市场综合部品牌推广中心信息研究分公司彩电部空调部白电部财务部仓储计划市场策划售后行政经营部彩电项目比理空调项目比理白电项目经理财务部仓储计划市场策划售后行政分公司彩电部空调部白电部财务部仓储计划市场策划售后行政经营部彩电项目比理空调项目比理白电项目经理财务部仓储计划市场策划售后行政大区*Roland Berger Strategy Roland Berger Strategy Consul

50、tantsConsultants3030TCL建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的定位核心营销职能核心营销职能部门部门职能定位职能定位总部总部 负责总部预算内资源的决策和使用负责总部预算内资源的决策和使用 负责向各分公司、经营部，提供销售支持服务负责向各分公司、经营部，提供销售支持服务 负责品牌推广，产销衔接，产品策划负责品牌推广，产销衔接，产品策划服务中心服务中心大区大区管理中心管理中心分公司分公司区域决策中心区域决策中心经营部经营部执行中心执行中心 控制财务风险，市场秩序控制财务风险，市场秩序 负责对下属各单位进行业务检查负责对下属各单位进行业务检查 负责对本区域的预算内的营销工作进行