2022年绩效考核手册考核表.doc

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1、 主管绩效考核手册范例本手册将分以下章节介绍： 绩效考核制度之目的介绍 工作内容确实认 目的设定 绩效表现的督导 考核面谈 总结 绩效考核制度的目的介绍 绩效考核制度(Performance Appraisal System , PAS)是一种让主管与部属共同来讨论，决定考核的工程、目的及绩效评量的标准，藉以提升绩效的过程，它可提供主管与部属以下的功能：1. 部属能够藉由讨论的时机，澄清本身工作的内容、职责范围及承诺绩效标准的合理性。2. 让主管更能清晰理解每位部属，其才能、个性、期望及工作内涵。3. 提供高阶主管一项重要的信息，今后在用人如升迁调动的决定上，能够有较客观、公平的标准。绩效考核

2、的成绩应反响在员工的薪资调整或职位升迁调动或培训计划上，同时员工可从此成绩中理解本身工作在公司组织架构中，是水平以上或水平以下的表现。今后应如何改善，以求公司组织中能有出色的工作表现。关于每位主管而言，正确的评估部属的工作绩效，是身为主管一项特别重要、责无旁贷的责任。要顺利完成这项责任，主管细心、持续的观察、适切的辅导及精确的分析才能正确的推断部属工作表现的好坏，是否到达应有的标准及工作要求。因而每位主管，在执行绩效考核制度之初应做好事前的预备及规划。在预备步骤中，熟读本手册可理解执行时如何运用正确的方式及技巧，成功地完成这项工作。PAS最主要的两大部份是：(1)最初，主管与部属首先要确认工作

3、的内容及表现标准，并双方同意以此来做为绩效考核的内涵。(2)在检讨工作表现时，主管就以(1)项中的内涵，逐项检讨、评量，再就结果与部属商讨及确认。本手册在解释绩效考核制度时，将分为五个部份来说明：1. 工作内容确实认2. 目的设定3. 绩效表现的督导4. 考核面谈5. 总结介绍上述各部份时，系采纳“征询与答”的方式来说明在执行绩效考核制度时，最常遇到的征询题。一、工作内容确实认：(一) 工作内容应该在何时及如何确认？ 新进员工至少在三个月试用期满时，主管与部属应共同将工作内容确认。可用“工作内容表”(如附表)(Job Content Form)来完一这项步骤。这张表格应该在每次绩效考核制度执行

4、前要先行审查，并能将过时的数据更新。尤其在调动、升迁或工作重新安排或新来一位主管时，应重新检讨工作内容。在“工作内容表”中明确地列举工作的工程及工作职责，关于非主管人员其工作内容大致分两大类，工作表现及工作适应等。至于主管人员，其工作内容则包含较广泛的范围行政治理、专业技术、沟通、客户关系及个人特质等。【范例：】工作内容表(Job Content Form)(非主管人员适用)A.工作表现部属主管共同确认101.每日结帐，金额正确，准时印出当日报表。102.计算机数据输入迅速正确。103.处理客户申请案件，有礼貌、有耐性。201.保持档案数据正确，随时存入。202.积极推销公司产品，给潜在的客户

5、。203.有效规划工作进度，并按时完成。经常让主治理解其进度。301.主动学习及吸收专业知识技能、乐意参加公司举办的内部训练。302.提供有创意性的建议案以改善工作。303.负责流淌现金查核工作，定期呈报查核报表。401.充分理解工作相关之规定并有效运用设备及工具。协助公司推行办公室自动化计划。402.主动理解客户的信誉情况，留意报章杂志对客户的传言，经常做剪报的工作。403.随时留意对主管，对同事及对客户的效劳质量，效劳态度及热诚在这项工作中尤显重要。B.工作态度501.思想敏锐，组织力强、主动协助主管做企划案。502.工作独立性高，不需要太多上级督导，就可将工作做好。503.乐于与同事合作

6、，注重团队精神。504.工作效率高，从不延误工作。在填写工作内容表中，由主管与部属分别就他们个人认为那几项对这项工作（部属的工作）最重要，便打“”，然后主管与部属一起坐下来，比对一下双方打“”的地点是否一致，假设有不同意见，彼此应尽量沟通，以到达“共同确认”(Determination)为主。原则上，在工作表现部份的50项中应共同确认的工程，主管人员不超过12项，非主管人员不超过8项，在工作态度部份的6项中应共同确认4项。（主管与非主管一样）。(二) 如因选出了重要的工作考核工程后，那些属于工作内容，但不是特别重要的部份，是否不要做了呢？ 不对，工作内容中不特别重要的部份能够包含在工作态度中来

7、考核，员工应理解，有些工作不一定要讲才做，应有自动自发的精神，同时在考核工程中不可能包含员工所有的工作内容，考核工程包含员工工作中百分之八十的主要工作即可。(三)当“共同确认”的工作内容选出后，这些工作是否有轻重缓急的不同？ 主管应评量整个部门或小组中工作分配、任务及目的要素，用不同的比重(Weight)来表示工作之轻重缓急，主管可填写“工作内容总结表”(Job Content Summary)。【范例：】工作内容总结表工作工程名称工作内容编号目的考核标准时间分配百分比比重(总数为1)招募20340110/15往常雇用电子工程师2人，技术员5人，装配员12人30%0.5训练30140310/3

8、0品管圈训练两班11/15治理及沟通技巧训练SI-3.412/5自动装插机训练20%0.2每月人力报表102每月30日提出当月报表10%0.05(四)什么是工作内容讨论会(Job Content Meeting)? 当主管完成工作内容总结表后，应与部属坐下来就工作工程、目的与考核标准、时间分配百分比及比重等内容，进展再一次的沟通，让部属充分理解考核内容并能确认。在讨论会之前，主管应深化理解该部属工作细节内容，同时讨论会也不一定要一次完成，让部属有充分表达意见的空间。(五)什么时候，主管应召开工作内容讨论会？1.新进员工报到或刚调到本单位的员工在三个月之内举行。2.升迁人员。3.换了新的主管、干

9、部。4.公司组织改组或工作重新分配。4. 新设备、新技术或新观念之引进。这项讨论会，可让员工参与以到达工作满足感，因而安排讨论会时，应留意以下事项：1.会议时间要事先安排，不要匆忙，每次时间大约在30至45分钟。2.预备充分的数据，详细说明工作内容总结表中之各项内容设定之缘故及妨碍。3.会议中防止中途打搅。5. 在会议前，应先找出与部属不同意见的地点，预备材料说明、期望在会中可 消除双方对工作内容的不同歧见。假如双方仍然有不同看法，最后由主管做 最后决定。二、目的的设定(一)何时设定目的？ 工作内容表完成后，由主管在工作内容讨论会前先将部门的目的列出，做为主管与部属共同设定目的的重要参考数据。

10、原则上，在工作内容讨论会时，应完成目的的设定，达成主管与部属双方确实认。(二)是否有些工作工程，无法设定目的？ 在销售方面，可用销售量或销售金额来做目的，消费方面可用消费数量或质量标准来做目的。确实有些工作较难量化，因而从如何是好的表现？或如何是专业表现？来看这项工作。一个好的主管，对这类工作应该心中有其标准，不妨告诉部属，主管公司的期望是什么？只要有行为，就可规划其表现，因而主管可要求部属表达工作流程，从流程中找出工作的目的。(三)如何样来设定一个好的工作目的？ 假如工作目的太模糊、太广泛，就不容易评量，因而工作目的应设定尽量明确，能够度量的，如数量、金额、日期、期限、百分比等等。(四)在设

11、定工作目的中，部属扮演什么角色？ 设定工作目的时，部属应积极地参与，对目的是否明确，语焉不详的地点，要求说明，从征询题中充分沟通，理解考核的内容、程序及评量标准，往往部属承诺的工作目的超过主管的要求，这是对部属一项特别好的挑战，能够带来鼓舞作用。(五)在设定目的中，主管扮演什么角色？ 主管应理解其部门的工作目的及责任，这项部门工作目的应是公司总目的的一部份。 主管要确认各个部属所订定的工作目的，综合起来应能达成或超过部门工作目的。 主管要留意部属在订工作目的时，是否有劳逸不均的现象，有些部属工作量过多，有些部属却订定低于标准的工作目的。 关于目的的难易及部属所需要的支持，或工具设备或工作环境的

12、适当，都需要主管细心评估。三、绩效表现的督导：(一) 主管如何追踪考核部属每一项工作，是否符合工作要求及达成工作目的？每位部属应预备工作进度表，主管可就工作流程及工作进度表，定时或不定时的追踪考核部属的工作，同时在工作上出错，被部门其它同仁或其它部门发觉时，应立即检讨并记录下来。(二)如何记录这些数据呢？ 当事情发生对工作造成妨碍时，或行为有过失时，足以妨碍工作进展时，或是工作目的大概不实在际或外在环境改变，造成工作目的不易达成时。重要事情记录表日期事情描绘(5W)妨碍情况采取行动这项记录表，可防止个人的偏见，完全依照事实来评量部属的工作表现，一方面可从部属处理过程中，理解其组织才能，另一方面

13、从此记录表理解征询题在那儿，能够想方法完全处理。(三)假如事事要记录，主管不是忙坏了吗？ 记录可由部属先写，再由主管过目、保存。只有较重要的特别事情才需记录，而且此项记录是主管在做考核面谈时的重要数据，能够顺利完成绩效考核的工作是主管工作中一项重要的部份。(四)关于日常的工作表现，主管如何督导呢？ 能够定期报表或完成工作表现如何？可从每个月的报表中来做月与月之间的比拟，做为主管征询部属的主要话题，从部属答复中去理解事情背后征询题所在。四、考核面谈：(一)为什么工作表现结果检讨，不用评估(Evaluation)，而用面谈(Interview)方式处理？ 评估，给人有一种高高在上的感受，好似由主管

14、扮演上帝，对部属评头论足，在这种气氛下，双方都不自由，因而彼此沟通特别难。面谈，则给人一个互相理解，彼此沟通的时机，这种气氛下，讨论工作表现、绩效成果时，比拟容易被主管与部属接受。(二) 主管在考核面谈中，如何确认部属的工作目的是达成了？假如在设定工作内容及工作目的时，主管与部属均能参与，同时设定绩效标准时，能尽量的做到“量化”，而且部属对此标准承诺并无误解的话，则工作目的是否达成应特别容易认定，主管与部属也不会有任何争议才对。关于一些特别事件，将平时已有详细记载则面谈时针对事件来做讨论，而不涉及人身攻击，则面谈气氛应有建立性的。(三)如何使主管在批判部属工作表现时不会让部属感到，主管是在扮演

15、“上帝”的角色？ 在面谈中，批判是难免的，但如何做到“就事论事，不伤和气”的地步时，可用以下七种步骤：1. 表达可观察到的行为，如人物、部门、时间、行为等，千万不涉及意图，或猜测等主观的认定。尤其不要用一些修饰的字眼来批判部属，如“不积极”或“不用心”等句。2. 表达此项行为所造成的妨碍，此行为与个人职责目的、部门职责目的之 间的关连。一方面让部属理解征询题所在及重要性，另一方面让部属感到主管 对其征询题的理解及关切，并愿意与他共同来处理。3. 听听部属的意见或解释，听听部属说明为什么会发生这些征询题，他用什么方 式去处理，他对如何防止这些征询题以后再度发生的建议是什么？4. 主管应当场记下部

16、属在表达工作表现中发生征询题的重点，一方面表示主管对 这项征询题的注重亦即对部属的尊重，另一方面表示部属的意见在处理征询题上 具有重要的参考价值存在。使考核面谈中有详细事实能够讨论。5. 在征询题的认知上，主管与部属双方均应充份沟通，深化讨论发生征询题与工作 表现上之间的关系，以达共识。6. 寻找变更方法或取代方案。尽量让部属本身来建议改善方案。由于工作的完 成，应该是找出征询题并提出改善方案，假如改善方案经使用证明可行时，这 会带给部属特别大的成就感。假如部属无法提出改善方案，主管应提出几个方 案，让部属选择，并要求他提出方案间之比拟及优劣点。主管应留意部属在 改善工作，处理征询题的过程。7

17、. 一旦征询题获得处理，一定要将整个过程及处理步骤写下来存档，由主管与部 属双方签署，以后其它部属或部门遇到同样或类似的征询题时，能够参考办理， 以缩短探索的时间。同时工作改善后应到达的目的，将成为下年度考核的项 目之一。(四)在考核面谈中，常选择那些方式来改善工作表现上的征询题？ 教育训练是最常用来改善工作偏向的做法，主管应理解公司训练中心可提供那些教育训练的课程，在考核中发觉部属在某方面的缺点，假设是可用训练方式纠正的话，主管应安排部属去参加此类的训练。主管假设希望部属在事业生涯开展上需要增加那些专业知识，亦可要求安排训练计划。除了上述在考核面谈时，主管应留意的事项外，也应留意、安排双方方

18、便的时间，事先将面谈要点列出，让部属在会前理解面谈的进展方式及讨论重点。尤其重要的是使这次面谈是一次双向沟通的时机，彼此都有充份表达意见的时间，不要让题外话占用太多的时间，使考核中各项工作目的在面谈中都能详细讨论，有好的表现要赞扬，做的不对的地点不要避讳，但就事论事。在考核面谈前，主管应先将考核成绩填好，在面谈中，主管对部属依工作目的逐项说明打分数的缘故及考虑点，双方能够沟通，假如主管认为部属说的比拟有道理，分数是能够改的。最后必须在考核表下，双方共同签署，以表示面谈及当期考核的完毕。五、总结：绩效考核整个过程从工作内容确认、目的设定、绩效表现监视、目的设定、绩效表现监视、考核面谈到最后考核成

19、绩出来，每一步骤都是不可或缺的。主管人员不仅要注重这项工作，而且要慎重、确实执行上述各项步骤，其目的在求：公平达成工作目的沟通改善现行工作共识今后开展“绩效考核表”一、办事员及基层主管考核表（本表分成工作表现及工作习性两方面）工作表现部 属(v)主 管(v)共 识(v)101.各项定期帐目如债券、现金（每日每周或每月），均能按照规定期限入帐，同时金额正确、帐目平衡。102能有效率且正确地处理大金额的帐目（如现金、债券、彩券等）。103.明白正确地将各帐目归入借方、贷方，随时保持最近的帐目数据。104.能够迅速从帐目中或给客户的合约中找出错误，并积极追踪征询题到处理为止。105.认真地遵照银行的

20、政策及规定，支票收据、股票、债券的作业程序，防止可能造成的损失，亦即支票兑现或止付等征询题。106.保存重要文件、公文及档案记录，在本人的协助下，能够特别快提供本单位或其它同仁所需要的资计。107.确保存货（表格、现金、供给品、记录等）有效地治理，同时在每天营业例行工作中，需要用到时，能够陏时获得。108.接受及处理进出的信件（信、公文、能够撕下的利息单等）及迅速有效地交送适当的部门或个人。109.能够分析检讨各项工作不同的工作流程，做适当的分类及建议。110.在搜集及检讨有关财务及统计研究工作的信息方面，力求数据的正确及完好。111.不管是开发计算机系统或一些工程的规划及设计，都应让相关部门

21、人员参与规划，能够预先防止潜在可能发生的征询题及制订实际可行的进度时间表。112.为支持计算机系统的开发及安装能提供清晰，正确及完好的数据。工作表现部 属(v)主 管(v)共 识(v)113.协助其它同仁所开发的计算机系统或研究工程，进展检讨及施行验证，以确保工作流程中的质量，正确性及适当性以符合工作实际需要，并能处理找出的征询题。114.在预备及书写工作报告或公文时，特别注重内容的正确、详尽及恪守公司规定的格式。115.确实检查信誉贷款的建议报告，其内容的完好性、适当性及考虑是否周详，能符合公司现行的信贷政策及相关财务条件。116.检视信誉贷款的合约内容，以确定内容条件均能符合现行公司的信贷

22、政策，假设有疑征询，应追踪到底，理解征询题的所在。117.在书写信誉贷款的建议报告中，可运用好的推断力，列举这项贷款案中可能的风险及公司可获得的好处（报偿）。118.预备完好、正确的客户及客户所属各行业的各种与金融财务相关的材料，以协助信誉贷款案的决策。119.针对客户或产品效劳使用者（其它部门、外面的经纪人等）的抱怨、征询题或询征询等展开研究及追踪，以实时专业的态度处理征询题。120.经常用与外界（客户或外面的经纪人）联络时，能充分代表公司良好风度，并能表现有效率、灵巧的态度。121.在客户面对面沟通或洽谈公事时，随时留意代表公司良好的风度，并能表现有效率、灵巧的态度。122.有关银行的现行

23、柜台效劳或信誉贷款效劳，征询客户或潜在客户的意见，随时留意改善。123.积极、有效的向潜在客户推销柜台效劳及信誉贷款效劳等业务。124.与其它部门同仁打交道时，留意效劳质量、工作效率及灵巧的态度。工作表现部 属(v)主 管(v)共 识(v)125.在推行新的工程建议或在工作流程、业务程序中有所改变时，会有效地向上司推销这些设想，并向那些受改变而妨碍到的使用者详细说明，不断追踪整个案子到完全施行为止。126.运用有效的面谈技巧，到达正确选才用人的决策。127.使用或不用视听辅助器材，能清晰、正确、有效的做好简报。128.理解本人工作范围内相关的其它工作内容，单位的功能职责，能够有效运用、整合这些

24、信息来处理工作上的征询题或更有效率地去完成工程计划。经常性并正确的将工作进度及情况报告上司，并保证各项工作的精确性。129.当有新的工作任务分配到本单位时，立即做有效、公平的工作分配及安排，并末对相关的部属进展工作辅导或提供必要的训练（如穿插训练），以保持本单位的工作才能及应变弹性。130.有效的治理本人工作范围内的工作流程。能够适当地受权。假设有新的工作分派到本单位时，能够正确地排出优先级。让部属能充份表现出他们的才能及长处优点。随时让部属对工作保持兴趣及挑战性。131.有效地进展部属工作绩效的评鉴，除考核期间终了做正式的工作检讨外，全年中应以非正式之方式，随时进展工作指导及检讨，并提供正确

25、适时的回馈，鼓舞部属在个人工作及生涯上的开展努力，给予适时的欣赏。将绩效成果与薪资奖赏连在一起。部属假设有犯错，应私下做建议性的批判。132.与部属间的互动关系，采取稳重及敏慧的态度，关怀部属的福利；从建立向上、向下的沟通管道，达成上下双方彼此的尊重。133.接待客户，答复相关的征询题或引导客户去见适当的业务代表或部门。134.提供部属工作中的平安观念及保障，遇有潜在的征询题，应即早平复地处理。工作表现部 属(v)主 管(v)共 识(v)135.通知及安排会议、留言、安排出差手续或会餐等类似的行政工作。136.打字正确、迅速、没有错字或别字、数据保持整洁。137.能依照口头指示，直截了当打字，

26、在完稿前尽量消除可能混淆的字语，在打字前检查清晰，防止重打而浪费时间及精力。138.能够从其它人提供的数据中，制造正确的表格、图形或图表。139.外文的商业信件，能正确迅速的翻译。140.操作各种有键盘的机器（如打字机、文书处理器、打孔机或计算机终端机），到达工作要求的速度，同时特别少有错误。141.有效处理来往客户或客户征信数据变动等数据，以保持最新的档案记录。142.预备正确的数据有效率的输入计算机，具有改正程序设计的知识或其它类似的例行工作。143.在各项数据处理中，能够迅速地找出错误、缺点或失误，并加以更正。144.除操作键盘工作外，能够操作其它办公室的机器设备，按照工作需求的速度进展

27、，并特别少发生错误。145.有才能提供维修、清洁、修理、搬动办公家具及设备的效劳功能。146.明白行车道路，在何处为接人地点或有效地接送信件、用品或人员。147.对征信工作有充分的理解，将本地国及国外市场信息、各项经济、财务指针或信息，有效地运用在信誉贷款的评估报告中。148.在工作中，明白运用一些先进的技术及专业知识（如计算机信息、行为科学、经济、法律或会计的专业知识）并积极在新的领域中求开展及打破，这些领域是工作表现部 属(v)主 管(v)共 识(v)149.在预备或检查文件、报告时，能运用秘书在文书处理上的技巧，留意拼字及文法修辞。工作习性部 属(v)主 管(v)共 识(v)201.在文

28、件或报告截止日期前，有效地安排时间及工作，并掌握工作流程中优先级，小心规划长期性的方案。202.充满活力、热诚并自动自发的工作，树立高的工作目的并努力去追求目的的达成。主动学习更多的工作相关知识。以坚强不屈的精神，不受迷惑的态度，积极地去处理发生的征询题。203.与其它同仁共事态度良好，愿意主动协助同仁、关怀共同工作任务及目的的达成，只要本部门有需要本人付出多一些努力时，一定全力协助完成。204.支持公司的政策及决定；安排工作的优先级，主动调整新工作伙伴的关系。在工作流程及操作系统中有改变时，愿意接受批判及指导。205.在特别少的主管监视下，遵照书面指示建立工作程序，使工作有效地进展。在不正常

29、或有困难的情况下表现出专业负责的态度。在主管协助下能够迅速找出工作中严重的缺失或障碍。206.恪守公司人事规章如出勤、准时上下班及打私人有关的规定。二、中高阶主管人员考核表部 属(v)主 管(v)共 识(v)(一)行政治理责任101.依照工作需求分析，工作量分配以及部属的工作才能，来做有效的用人决策。102.保证刚到任的新部属能接受适当的训练及恪守正确的工作操作程序。持续因应工作的改变，为部属设计一纟列的训练课程，除确定部属能积极参与训练活动外，也要从工作实际操作中观察训练的效果。二、中高阶主管人员考核表部 属(v)主 管(v)共 识(v)103.有效治理部门内各职掌的工作流程，适当的受权。关

30、于新派任的工作订定优先级，让部属有表现才能的时机，并让部属感到兴趣及工作挑战。104.能有效整合及利用部门内各工作的功能来处理征询题或完成专业计划。将工作的进度及情况定期报告上司，并保证工作的顺利进展。105.有效地执行绩效治理在考核期间之初，与部属共同建立明确、合理的工作目的；目的中应包含市场营销的规划。在考核期间，有效执行绩效面谈，并保存必要的数据。依公司政策，区分考核评分，绩效成果与薪资奖赏有关。106.与部属相处，让部属感遭到主管的稳重及关切。在上下沟通中，主管与部属彼此尊重，理解他对部属的妨碍，并适时提供部属必要的征询。107.依照公司财务政策、规划预算、各项开支应尽量保持在核准的限

31、制范围内，在费用开支上发挥良好的推断力及随时预备因应预算可能的变动。108.针对每天的例行工作或工程计划，不断改善各项系统来增加工作效率及精确度，这些系统可从档案系统、追踪系统至自动画图表系统等，以加速各项财务报表的完成及缩短相关工作的时间。109.应用以下的知识来协助工作完成：公司长期目的中不同的层面。同行竞争者的市场策略及地位。市场营销相关信息。公司现有或今后各项系统。这些知识包含对公司政策、作业流程、人力规划及相关的经济、法律信息的理解。运用这些信息所规划的长期目的应有协调及平衡的感受。110.理解本部门工作职责与公司其它部门工作之间的关系，能够运用这些关系来促进工作流程及工作效率的提升

32、。假设遇有工作重复或互相矛盾的地点，与其它部门共同协商改善。二、中高阶主管人员考核表部 属(v)主 管(v)共 识(v)111.支持并努力执行公司的人事政策及规定。做任何人事的决策，均含以公司的利益为最大的考虑点。112.负责解释部门的工作计划及策略规划。保证每位部属的目的和责任是与部门整体的目的及工作职责连成一气的，部门工作的绩效能够达成或超越公司的目的。(二)专业技术责任部 属(v)主 管(v)共 识(v)201.应用专业知识在实际工作领域中，建议有用、有效且具创新的行动方案。这些工程知识不仅可用于每日例行业务外，也可针对银行一些特别客户的征信或材料分析推断方面运用。204.建立并维持外界

33、有效的接触，以搜集有价值的信息或交换信息。209.检讨现行银行信誉贷款政策的适当性，明确地做到风险与业务开展两方面平衡的考虑。将这方面的专业知识运用在现况及今后情况的分析及报告预备上。210.在政府相关法律的范围内，透过对法令不同的解释及理解使公司业务及政策做弹性的调整。211.理解本国及国际经济情况货币市场及一些经济开展势，对银行各项产品及效劳的妨碍，运用这些知识去开展有利公司的特别市场营销计划。213.遵照公司各项信誉贷款的规定，适当正确的付款。在决策过程中让相关人员参与客户的沟通及会谈，以防止不必要的损失。214.有才能治理现有及潜在的客户。假如工作需要，能够协调各部门人员参与提升对客户

34、效劳的关系。216.开展与公司业务或银行业务有关的专业知识，有助于银行产品及效劳的推展或整合一些有用的信息及资源，用在特别的市场营销计划中，以针对特定的客户进展产品推销（尤其是信誉贷款）。220.找出帐目或签署合约文件中的错误，追查征询题发生的缘故，直至征询题完全处理为止。(三)沟通客户接洽责任部 属(v)主 管(v)共 识(v)301.有效地书写建议案，价位表或合约文件。文章的内容有良好的组织架构，容易理解，同时设想遇到及符合读者客户的胃口。302.在简报及面谈方面表现良好的技巧。假设需要透露音讯时，有良好的推断力，这些表达才能，让客户感受本银行及部门是有制度的组织。303.在达成并维护共同

35、合作的计划以提升公司业绩之际，与相关部门人员相处和谐，注重礼貌及合作意愿的表达。承诺资源合理分配，并随时让对方明白本部门工作的进展。305.在寻求治理阶层或其它部门同事的同意或接受时，有良好的说服才能。善用数据及辩论来引导对方做决定，培养信任以减少不必要的摩擦。309.从现有及潜在的客户中找出可推行业务的时机。311.透过有前瞻性的工程规划，介绍给公司其它部门，并听取其它部门的意见，以找寻增加公司利润的时机。(四)个人的责任401.在工作压力下表现良好，预知可能发生的征询题，预备各项选择方案以因应一旦发生的征询题。在不确定、紧急情况或工作量特别大的情况下，表现平复的专业态度。402.支持治理阶

36、层的决策，在工作的作业程序改变上，随时做好调整的预备，以确保工作成功顺利的进展。403.在特别少的主管监视下，工作有效率，主动去寻找发生征询题的缘故，并让治理阶层明白。理解本人考虑事情的逻辑方式。404.针对征询题真正缘故，提出有效处理方案，克服困难及障碍，不泄气或回避工作的困难面，维持充分的活力，追求工作目的的达成。405.持续努力充实，以超越自我，主动去找工作来做，不断地做工作改善及业务的开发推展，并努力扩大本人的视野。部 属(v)主 管(v)共 识(v)406. 自愿奉献本人的时间及知识在促进银行与客户之间的业务关系。以好心的态度响应客户的要求或期望。407.注重计划或工作流程的时间性，

37、防止在决策或产品的质量上，因时间迫切而遭到损害，当时间要改变时，应给于相关人员或客户适当的预告通知，假如做得到的话，计划进展中，应定期更新数据。408.遵照工作指示，迅速学习新的事务，开放心胸，接受与本人不同的意见、看法。409.技巧且有效地与同仁开展互动关系，建立正确的工作关系，使单位或部门能共同达成工作目的。410.愿意接受特别任务的派遣，积极地参与任务中各层面的工作，以逻辑方式进展工作的规划。 依照上述的绩效表现工程，由部属选出最能代表其工作的八项打勾V，再由主管选出最合适该部属的工作表现或主管期望该部属应表现的八项打勾V，通过主管与部属就双方选出的工程讨论，以到达最后一栏的共识八个工程，在共识达成过程中，使双方彼此沟通对工作的期望、才能及可能的资源分配，部属有困难也可同时提出，主管也可趁此解释公司或部门的立场。当共识达成后，部属应就工作说明书上的工作要项或主管指定工程工程，书写下面的工作计划表。工作计划表工作要项名称绩效工程号码工作目的及施行步骤工作百分比加权比重绩效考核总检讨表姓名职称部门薪号考核期间期中绩效面谈日期面谈纪要主管签名建议及行动方案(含训练计划)工作改善记录生涯规划及期望工作表现检讨工作要项名称绩效工程号码加权比重(C)评分(D)加权得分(CD)说明总分