2022年战略性人力资源管理体系构建.doc

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1、战略性人力资源治理体系构建 战略性人力资源治理体系是指企业为了实现组织战略目的而构建的人力资源治理体系。其核心是企业依照总体开展战略确定人力资源战略、组织战略并进展组织变革、构建符合战略目的的组织体系，依照组织架构进展职位设计，建立职位族体系和支持企业战略的员工胜任力素养模型、领导力开发模型，依照素养模型进展战略性人员配置和员工才能建立与开发。通过制定战略性的绩效治理体系来保证企业绩效目的的实现和人力资源价值的评价，通过战略性薪酬治理体系来实现人力资源价值的分享。 战略性人力资源治理是通过人力资源规划、人力资源政策的制定及人力资源治理的施行来实现获得竞争优势的人力资源配置目的，使人力资源与组织

2、战略相匹配，把人力资源治理提升到战略地位，将人与组织联络起来，通过人力资源治理活动实现组织目的。 一、构建战略性人力资源治理体系的意义 企业运营的成功和战略目的的实现，取决于企业的品牌治理才能、产品研发才能、市场营销才能、客户效劳才能、业务本钱操纵才能、消费制造才能、财务治理才能、信息技术才能以及资源获取和整合才能等多种要素，但这些才能的获得和构成最终都是由人力资源才能来支撑和实现的。因而，企业运营的成功和企业战略目的的实现，首先是人力资源治理的成功。 人力资源才能是企业持续开展的核心竞争力，因而，构建战略性的人力资源治理体系是保证企业战略目的实现的前提和根底，是企业人力资源核心竞争力构成的必

3、要条件。 二、战略性人力资源治理体系构建 企业人力资源战略的施行必须与企业的远景、使命、价值观保持高度一致，在企业人力资源战略的指引下构建企业的人力资源治理体系，战略性人力资源治理体系包括战略性人力资源规划和战略性组织变革、战略性职位体系设计与开发、战略性胜任力素养模型构建、战略性人才配置、战略性绩效治理体系、战略性人力资源开发与员工才能建立体系、战略性薪酬治理体系等人力资源治理核心职能及人力资源治理根底平台。战略性人力资源治理体系是通过人力资源战略规划来实现人力资源与企业战略的匹配，通过人力资源核心职能的建立来打造实现组织战略所需要的核心人才团队，通过人力资源治理根底建立来保证战略性人力资源

4、治理体系的运转持续改良与完善。 1、基于战略的人力资源规划 战略性人力资源规划是依照业务战略，在分析企业内外部环境及现状的根底上，明确企业人力资源治理所面临的挑战以及现有人力资源治理体系的缺乏，制定符合企业战略目的的人力资源远景、使命、理念和人力资源治理的目的及策略、以及与企业将来开展相匹配的人力资源治理机制。它是为实现企业战略目的而构建的人力资源才能建立规划，包括人力资源规划和人力资源治理才能提升规划以及将目的转化为行动的措施和对措施执行情况的评价监控体系。 企业的业务战略决定人力资源配置、储藏和开发规划。资源规划是在分析现有人力资源的根底上制定出的与企业将来战略实现和将来持续开展相习惯的人

5、力资源需求计划、培训开展计划、人力资源构造改善计划、核心人才队伍的获取、培养开展、使用鼓励计划，以及人力资源的数量规划、质量规划、本钱规划、效益规划等。资源规划的目的是确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员并实现企业开展战略和人力资源相匹配。 治理才能提升规划是在分析治理水平现状的根底上制定的人力资源治理的各业务模块、治理制度、治理流程等的提升和改善计划，即明确什么样的人力资源治理手段和方法能够支持业务战略的实现和企业的持续开展。 战略性人力资源规划是构建战略性人力资源治理体系的纲领和行动指南，因而制定科学的战略性人力资源规划是特别关键和重要的。 2、战略性组织变革 战略决定业务流程、

6、业务流程决定组织架构，企业的组织架构应基于核心业务流程，支持和效劳于企业的业务战略。因而，企业应在业务战略的指引下从价值链的角度出发设计符合企业战略实现的组织架构，进展企业组织建立和组织变革。战略性的组织变革是运用行为科学的方法，对组织的权利构造、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等依照企业战略实现的需要进展有目的的、系统的调整和革新，以习惯组织所处的内外环境、技术特征等方面的变化和业务战略的要求，提高组织效能。 组织变革是组织保持活力的一种重要手段。在组织为开放有机体的前提下，组织必须随着内在及外在的环境变化，进展调适

7、与改变，对内调整目的为改善组织成员态度与行为、提升组织文化；对外调整目的则是使内部组织优势更加发挥于外部环境时机，提升组织绩效，实现组织战略。 战略性组织变革的目的是为了使企业的组织设计更切合企业战略实现的需要，使组织为战略效劳。因而施行战略性的组织变革不但要考虑企业战略的调整同时要考虑企业核心业务流程的优化、市场行业环境的变化、内部治理体系的变化及组织运营效率等。使组织架构更加扁平化、专业化和柔性化，能够迅速的习惯和效劳企业战略同时能能够高效运作，保证企业战略的实现。 3、战略性职位体系设计与开发 职位体系是企业内部所有不同领域的职位按照所属关系和职位等级关系，构成的职位组合。职位体系治理一

8、般包括：与企业组织、流程相匹配的部门职能界定、职位分析、符合企业战略与员工特征的职位体系设计、职位说明书编写、职位价值评估和职位体系的维护治理。 战略性职位体系设计与开发是在企业战略的指引下，在对企业的组织与流程进展分析，明确组织架构与部门职责的根底上，将部门职责有效的分解到岗位，做到职责分工明确，权责明晰，依照岗位要求建立任职资历标准。即明确企业的战略目的需要由哪些岗位来承载，设置这些岗位的目的和意义，承载企业战略的岗位的任职资历标准和岗位价值。 职位体系是企业责任机制的末端，职位体系设计与分析的目的是处理职位责任、任职资历、职位编制、工作饱和度、才能素养模型等核心咨询题。建立人、事、组织三

9、者之间的最正确匹配，它是企业进展科学有效的员工甄选、培训、治理者培养、绩效治理、薪酬制定等的前提与根底。 职位分析是指对各种工作的性质、任务、责任、互相关系以及任职工作人员的只是技能、条件进展系统调查和研究分析，以科学系统的描绘并做出标准化记录的过程。其目的主要是明确职位的设置的目的，职位的价值、职责与权限。确立职位之间的互动关系，标准对任职者的任职才能的要求；同时要让员工明确企业的战略目的是什么，如何实现这个目的，每一个员工分别扮演了什么样的角色，如何实现这个角色定位，应该承担怎么样的职责，职位的要求及评价标准是什么。明确和理解将来的职业开展通道，提升人力资源治理的战略价值。 战略性职位分析

10、以企业的战略目的为导向、以组织构造为根底。其结果主要反映企业核心业务流程中的关键增值活动。职位分析是职位体系建立的根底，其价值在于能详尽、真实地搜集与职位相关的信息，为职位体系的合理设计和职位说明书的编写提供依照。 职位体系设计通过对职位进展分析，说明职位的职责任职要求，不仅将企业的战略目的转化为一系列互相联络和支持的详细工作任务，而且明确了职位间职责的边界，防止了由于边界不清可能导致的扯皮推诿，使企业的每项工作都落到详细。从组织目的看，职位设计明确了人在组织构造中的角色和职责。从核心业务流程来看，职位的职责包含了核心业务流程中所有关键活动、职位序列应与关键活动对应。 总之，战略性的职位体系是

11、以战略为导向、以组织为根底，与流程衔接、是企业战略目的、企业文化、流程和组织构造向人力资源各大模块过渡的桥梁。 4、战略性胜任力素养模型构建 胜任才能是用行为方式描绘出来的员工胜任职位所需要具备的知识、技巧和工作才能。是企业为了实现其战略目的，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、才能和知识的综合要求。 知识是指员工为了完成本人的工作所需具备的各种知识如：专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经历所掌握的事实、信息、和对事物的看法。才能则是指员工为了实现工作目的、有效地利用本人掌握的知识而需要的才能，如：动手操作才能、逻辑思维才能、社交才能等。通过反复的训练和不断的经

12、历累积，员工能够逐步掌握必要的才能。职业素养则是指组织在员工个人素养方面的要求，如：老实、正直、敬业、守信等。 才能素养模型是将才能素养（职业素养、才能和知识）按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起，职业素养、才能和知识中的每项内容都会有相关的行为描绘，通过这些可观察、可衡量的行为描绘来表达员工关于该项职业素养、才能和知识的掌握程度。 才能素养模型是企业核心竞争力的详细表现。通过构建战略性的才能素养模型能够标准员工在职业素养、才能和知识等方面的行为表现，实现企业对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人开展计划与企业的整体开展目的、客户需求保持高度的一致性，推进战略目的的实现，从而赢得竞争优

13、势。 企业战略决定才能素养模型，构建才能素养模型必须以企业使命、愿景和战略目的为根底，以确保员工具备的才能素养与组织的核心竞争力一致，为企业的战略目的而效劳。因而在构建战略性的才能素养模型之前应该首先审视企业的战略目的，确认其整体需求。进而以企业战略导出的人力资源战略和组织架构和职责为根底，设计才能素养模型。如此才能确保员工具备的才能素养是与组织的核心竞争力相一致，能为企业的战略目的效劳，实现企业的战略目的。 由于才能素养模型产生于组织的整体战略和人力资源战略，表达了组织在战略层面上对个体的才能需求。同时，才能素养模型又贯穿于整个人力资源治理日常业务中。因而，通过运用才能素养模型能确保组织的人

14、力资源战略与组织的整体战略紧紧相扣，使人力资源战略为组织的整体开展和战略目的的实现提供更好的效劳。 战略性胜任力素养模型构建的根本过程包括：在对企业愿景和实际才能进展评估，确定企业的核心才能：通过对价值链的和核心业务、企业核心价值观的分析得出企业所需的才能素养模型的才能、知识及素养需求。在此根底上构建符合企业战略开展需要的才能素养模型。 才能素养模型是战略性人力资源治理体系中的关键环节，它将企业战略与到整个人力资源治理业务严密连接，是建立岗位任职资历、设计职位族胜任力模型、员工招聘甄选、绩效治理、岗位培训、薪酬分配的根底和核心。 5、施行战略性人力资源配置 战略性人力资源配置是指依照组织的业务

15、战略目的，获取和配置施行战略所需的人力资源。以职位分析、任职资历体系和素养模型为根底，系统地建立人力资源的进入、配置以及内部再配置的动态运转机制。依照职位设计确定的定员标准和胜任力素养模型确定的才能素养要求对人力资源进展动态调整，引进满足战略要求的人员并对现有人员进展调整和优化。建立有效的人员进入和退出机制，通过科学的配置实现人力资源的效能最大化。 建立战略性的人才获取与储藏体系，依照战略要求进展人才招聘、甄选和储藏，建立科学的人才甄选标准和流程，按照职位胜任力素养模型的要求选择关键才能和潜质符合企业要求的应聘者进入公司。以使他们有才能更好地完成企业的战略目的。 依照人员的学历，年龄，性格特点

16、、兴趣爱好、价值取向进展有效的人力资源调整与配置，构成优势互补，构造合理的高绩效人才队伍。 战略性的人力资源配置要符合企业整体战略和共同愿景、要与企业外部环境相习惯，不但要习惯如今环境的变化，而且要把握行业将来的开展趋势，主动去习惯环境的开展变化和趋势。使企业人力资源配置与行业关键才能相匹配。通过科学的人力资源配置为企业战略的施行提供人才保障和支撑。 6、构建战略性绩效治理体系 战略性绩效治理体系确实是以企业的战略目的为牵引，以组织运转、流程标准为根底，以绩效治理技术和手段为工具，通过绩效治理的施行和鼓励措施的保障促进企业战略目的实现的治理过程。主要内容包括绩效目的体系、绩效治理过程体系、绩效

17、治理制度体系、绩效治理的组织保证体系。 绩效目的体系：通过对企业战略目的的分析，找出战略施行的关键成功要素，在此根底上确定企业的关键绩效指标，然后分解为业务单位、岗位和个人指标，通过目的的层层分解，建立起基于公司战略的绩效目的体系，使每个部门、岗位的努力都与企业的战略目的要求相一致，将企业的战略目的转化为员工的绩效责任。 绩效治理过程体系：通过企业上下级间持续不断的双向沟通，对绩效目的达成共识，在上级和职能部门及相关人员的绩效指导下，使绩效治理与日常工作相结合，让企业所有工作都围绕着提高整体绩效展开，部门的工作支撑和效劳公司整体绩效的实现，个人的工作为公司的整体绩效的实现制造价值。同时，及时处

18、理绩效目的施行中出现的咨询题，依照目的施行的情况及时进展监视和调整，保证目的顺利实现，从而使企业战略落到实处。 绩效治理的制度体系：建立与绩效治理相配套的治理制度，如：公司和部门的绩效考评治理规定，员工申述制度，奖惩、培训和人事调整制度等。使绩效治理制度化、流程化，通过制度体系保证绩效治理的顺利施行。 绩效治理的组织保证体系：建立以公司高层为负责人各相关职能部门参与的绩效治理组织，由上到下层层贯彻施行，对企业的绩效工作实行统筹治理，通过组织保障和支持，使绩效治理工作落到实处。 战略性绩效治理体系以战略为导向将战略目的自始至终的贯穿在战略绩效治理过程中，确保战略目的的达成。以价值制造、价值衡量、

19、价值共享表达价值治理理念，通过价值共建实现价值共享。以绩效目的为导向使每位员工都理解组织绩效的实现过程，同时使个人绩效与组织绩效相一致，在有效的战略绩效机制驱动下促进战略目的的达成。 构建战略绩效治理体系的目的是实现企业战略绩效、运营绩效、部门绩效和员工绩效的战略协同，通过提高员工的绩效来提高组织的绩效，保证战略目的的有效分解并引导员工培养企业所需的核心特长与技能，将员工的个人开展和企业的可持续开展联络起来，构成利益共同体，通过员工绩效目的的达成保证企业战略目的的实现。 7、施行战略性人力资源开发与员工才能提升 战略性人力资源治理的核心是打造具备符合战略目的实现的人才队伍。因而，对企业现有人力

20、资源进展系统的开发和培养，从素养和质量上保证满足公司战略的需要，是战略性人力资源开发的首要任务。依照企业战略需要组织相应的培训与开发，并通过制定领导者继任计划和员工职业开展规划来保证员工和公司保持同步成长。 战略性人力资源开发的核心是人才队伍的才能建立，通过创立学习型组织，搭建多层次、全方位的培训开发体系和人才梯队建立体系，按照职位胜任力素养模型进展培训和开发，依照企业开展实际及现有人员才能现状，制定各类员工的职业生涯阶梯，并对各类人员所需要知识，技能的要求进展分析，设计相应的培训体系。同时在施行中结合企业不同阶段战略和策略的变化进展动态调整，满足各类人员在职业生涯不同发阶段的成长需要。提升人

21、才队伍才能，促进企业战略目的的实现。 人力资源对企业核心才能和竞争优势的支撑，取决于员工为客户制造价值的才能。战略性培训开发体系的使命是培养和提升员工的核心特长与技能。同时推进组织开展和企业治理水平的提升。 构建战略性人力资源培训开发体系首先依照企业总体战略确定培训与开发策略，通过分析企业人力资源现状与企业总体战略对人才情况要求的差距确定培训开发的方法及培训所需要的资源。其目的是通过培训与开发促进企业战略的施行，为企业制造价值，。 8、构建战略性薪酬体系 战略性薪酬治理体系确实是以企业的战略为依照，在分析企业内外部环境的根底上，确定薪酬策略、系统设计薪酬体系并施行动态治理，使之促进企业战略目的

22、实现的治理活动。战略性薪酬治理体系包括薪酬策略、薪酬构造、薪酬水平、薪酬关系以及与之相对应的薪酬治理制度。 构建战略性薪酬治理体系关键在于确定战略性的薪酬治理策略，使企业的薪酬政策、薪酬水平、薪酬构造、薪酬制度等能更好地为企业战略效劳，强化和鼓励员工绩效行为并引导员工培养企业所需的核心特长与技能。 构建战略性薪酬体系的核心任务是依照公司战略需要和员工的绩效表现对员工进展鼓励，通过制定科学的薪酬福利和长期鼓励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司制造价值的根底上实现本人的价值。 构建战略性薪酬体系的目的是吸引、保存、鼓励高素养人才，施行科学合理的价值分配。因而对员工的“价值分配”不仅包括工资、奖金

23、、红利、股权，还包括职权、信息、时机、学习等。通过构建战略性薪酬体系把“企业的战略目的-人力资源目的和战略-薪酬目的和战略”实行有效的传递，提升企业竞争力。从企业战略、组织和整个人力资源治理系统的角度来考虑薪酬体系建立的目的、战略和基准，明确“通过对关键成功要素分析明确实现企业的战略目的，需要什么样的人力资源，通过对关键成功行为界定明确对核心人才的行为和绩效进展定义；明确我们要吸引和保存哪些核心人才；通过什么技术手段来吸引和保存、鼓励这部分核心人才；其中薪酬起到什么样的作用”。同时，围绕“价值制造-价值要素的分析-价值要素的评价价值分配”这一价值链。明确是谁制造了公司的价值，哪些要素参与了价值

24、的制造，如何来评价不同要素和不同的人在价值制造中的奉献，谁是价值制造的主体，从而确定价值分配制度应该向谁倾斜。 战略性薪酬体系构建的一般程序是进展薪酬调研，分析企业的外部竞争力和内部平衡性，明确企业薪酬在市场中的定位，制定富有竞争力的薪酬体系。 进展工作分析和岗位评估，明确薪酬标准。通过岗位评估确定岗位工资标准；通过人员胜任才能素养评估确定技能工资；通过绩效考核确定浮动薪酬。 同时还要建立运营者长期薪酬鼓励机制以及其他的综合鼓励体系。 战略性薪酬体系构建必须以企业战略为导向原则，强调薪酬的鼓励作用，以市场和业绩为依照。平衡外部竞争性和内部协调性。 三、战略性人力资源治理体系持续运转的保证体系

25、要保证战略性人力资源治理体系持续有效的运转，必须建立有效的保障体系，包括组织保证，人员保证和反应改良机制。战略性人力资源治理体系是一个有机的体系，它的有效运转需要协同运作。 1、组织保证 战略性人力资源治理体系的运转，组织是根底，企业必须从上下协同，整体运作，建立人力资源治理体系运作的组织体系。对人力资源部门进展合理定位，明确界定人力资源部门的职责和职权，细化岗位设置和人员配置，同时对人力资源治理事项的权限进展分解，明确直线经理参与和配合人力资源治理的权限和职责。为战略性人力资源体系的有效运转制造组织环境，提供组织保障。 2、人员保证 战略性人力资源治理体系的运转有特别强的专业要求，需要专业化

26、的人力资源专业队伍来支撑，因而企业必须配置才能和素养符合要求的专业的人力资源治理人员。要求不但能够制定和执行人力资源战略，具备战略性人力资源治理施行的专业才能，同时还需要良好的执行力、沟通协调才能和正直，公正的个人质量。人力资源治理队伍专业化建立是构建战略性人力资源治理体系的人员保障。通过专业化人力资源人才队伍的建立，为有效施行人力资源治理职能奠定专业根底。 1、反应改良保证 要保证战略性的人力资源治理体系的持续有效运转，必须定期的对系统进展检讨、修订和完善，对运转过程中出现的咨询题及时进展改良，同时要依照企业战略的变化，企业运营环境的变化及时进展改良和调整，完善的改良和反应机制保证战略性人力资源治理体系的持续有效运转。 总之、战略性人力资源治理体系的构建和持续有效运转是实现企业战略目的的重要保证。通过构建战略性人力资源治理体系，支持和推进企业战略目的的实现，为企业的可持续开展制造人力资源竞争优势。