2022年業務流程重組與ERP系統應用.doc

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1、全国分子公司才能提升系列培训教材业务流程重组与ERP系统应用北京用友软件股份U8征询部2002年5月目录前言：一场席卷全球的企业治理革命4工业经济时代企业治理的特点4习惯知识经济时代要求的治理革命6业务流程重组8一场新的治理革命8妨碍我们时代的三股力量（3C）9业务流程重组10BPR与BPI10三类企业需要重组11业务流程重组的主要原则11业务流程重组的一个经典案例13世界范围内的浪潮13业务流程重组的“关键成功要素”13业务流程重组的三个面向13面向作业流程13面向顾客13面向IT技术的合理运用（兼谈BPR与IT的关系）13ERP系统的开展历程13六十年代时段式MRP系统13七十年代闭环式M

2、RP系统13八十年代的MRP II系统13九十年代的ERP系统13面向二十一世纪的ERP系统开展13ERP系统的治理思想13ERP系统与MRPII的区别13ERP系统的治理思想13ERP系统应用的理念13ERP应用的治理理念13ERP应用过程的工作理念13ERP应用的征询理念13ERP系统的成功应用方式13何为IT“黑洞”13IT“黑洞”的成因13IT应用方式分析13ERP应用成功的两个前提13ERP应用成功的标志13我国ERP系统应用回忆与展望13ERP系统的特点13目前我国企业对ERP系统的认识13MRP II在我国企业的应用现状分析13MRP II应用现状对企业施行ERP系统的启示13培

3、育健康的ERP市场应留意的几个征询题13ERP系统应用与治理征询13ERP系统应用失败的教训缺乏治理征询13ERP系统应用的关键环节软件施行过程13ERP系统施行成功的保障专业征询公司13我国征询产业开展分析13我国征询产业的开展历程13提升国家核心竞争力的原动力征询产业13征询产业构造体系13今后我国征询产业的开展时序13一场席卷全球的企业治理革命人类社会经历了从农业经济时代到工业经济时代的开展，而今正进入一个崭新的时代知识经济时代。在知识经济时代，企业所处的商业环境已经发生了根本性变化。顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，这些构成了妨碍现代企业生存与

4、开展的三服力量：顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）（简称3C）。为了习惯以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境，过去在工业经济时代的商业规则与“科层制”治理方式已经不再适用于今天企业的开展，甚至严峻妨碍到企业的生存。这从而引发了90年代以“业务流程重组”（Business Process Reengineering, 简称BPR）和ERP（Enterprise Resources Planning）系统应用为核心内容的一场新的治理革命。业务流程重组最初于1990年由美国前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：

5、Dont Automate，But Obliterate”一文中提出，后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了公司重组：企业革命的宣言，此后，BPR作为一种新的治理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风行世界之势。BPR被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，并将“取代工业革命，使之进入重组革命的时代”。企业资源计划ERP系统是习惯现代企业外部竞争环境变化，为企业实现对业务流程中的所有资源进展有效利用，从而到达改善治理水平与治理效率目的的最重要的信息技术手段。尽管作为一种治理思想的BPR与作为一种治理手段的ERP

6、系统并没有直截了当的关联，但为了将BPR由思想转变为现实，并到达施行BPR的理想目的，ERP系统的应用是必不可少的。与此同时，在应用ERP系统之前不对企业进展业务流程重组，ERP施行应用也特别难成功，因而，在企业施行业务流程重组的同时应用ERP系统，对实现企业治理绩效明显改善这个目的而言是最完满的结合。工业经济时代企业治理的特点18世纪产业革命以来，手工业作坊向工厂消费方向开展，出现了制造业。从此，人类社会从农业经济时代正式进入工业经济时代。在工业经济时代，所有企业无一例外地追求着根本类似的营运目的，即如何实现最大限度地降低消费本钱以期实现企业利润最大化。实现劳动分工以提高消费效率降低消费本钱

7、的手段之一确实是提高消费效率，从而降低单位产品的劳动本钱和设备本钱并提高单位时间的产出量。最正确的消费方式确实是亚当斯密在国富论中描绘的别针工厂，通过分工的工人各自负责别针的一个工序，比每个工人都单独完成全过程消费的效率高几百倍，这确实是亚当斯密初次提出的劳动分工原理。美国汽车业的先锋亨利福特（Henry Ford）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车消费流水线，大规模消费从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆（Alfred Sloan）在福特的根底上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论开展的第三个里程碑

8、。福特依照劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都特别简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因而而变得复杂特别，治理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此根底上，将劳动分工的理论应用到治理部门的专业人员上，并使之与工人的劳动分工呈平行开展之势。有了如此完好的工人及治理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模消费”。能够说，在工业经济时代企业一般以一种独特的方式消费产品。企业消费习惯于制造大量相对简单而又标准化的产品。其关键是使消费的每一步骤标准化和简单化。因而随着消费规模的扩大，消费单位产品的本钱便大幅度下降。工业经济时代的特征是

9、分解再分解，成功来自把已经明白的整体分解为部件，而部件再分解为元件。这个时代的目的是效率，而效率的获得是通过各个元件的最优化消费，从而实现产品整体的最优化消费。合理操纵库存以降低消费本钱降低消费本钱的手段之二确实是合理操纵库存，减少资金占用，从而降低单位产品的资金本钱。为此人们研究出各种库存操纵方法，通过不断开展，到后来最有妨碍的确实是物料需求计划MRP（Material Requirements Planning）。企业依照市场需求或订单量，在考虑消费才能许可的情况下，确定消费计划，进而确定为满足消费过程的物料需求计划。依照物料需求计划组织物料采购，从而合理操纵库存量，降低单位产品的资金本钱

10、。制定合理的物料需求计划本质上是一个大量信息的处理征询题，在传统的手工治理方式下特别难到达预期目的。直至50年代中期，计算机的商业化应用才开辟了企业治理信息处理的新纪元，这对企业治理所采纳的方法产生了深远的妨碍。特别是而在库存操纵和消费计划治理方面，这种妨碍比其他任何方面都更为明显。采纳计算机进展信息处理的MRP系统，从六十年代时段式MRP系统开展到七十年代的闭环MRP系统，最后开展为八十年代的MRP II。八十年代的MRP II实际上已由原先的物料需求计划（MRP为Material Requirements Planning的缩写）开展为制造资源计划（MRP为Manufacturing Re

11、source Planning的缩写），外表上英文缩定名称一样，但内涵已有了特别大变化。MRP II是一个把消费、财务、销售、工程技术、采购等各个治理环节进展一体化治理和集成运转的企业治理系统，系统运转去掉手工业务流程中不必要的重复性工作，减少数据间的不一致性现象并提高了工作效率，也实现了企业资金流与物流的统一治理。在MRP II中，物料需求计划MRP与库存操纵仍然是系统的核心功能。企业通过应用MRP II系统进展库存操纵并实现企业内部资源（包括资金、设备、人力等）的有效利用，从而实现企业利润最大化，这也是工业经济时代后期企业治理的另一个特点。注重改善各单个环节治理以提高企业竞争力在工业经济时

12、代，企业依照劳动分工的原则组织大规模消费，为了加强企业在市场中的竞争力，企业注重对内部各个环节的改善。主要有：总体质量治理TQM（Total Quality Management），准时消费JIT（Just-In-Time）、并行工程SE（Simultaneous Engineering）等。TQM注重对消费过程人员和技术的治理，强化各部门的职责，强调消费各环节之间或部门之间以“内部顾客（Internal Customer）”的概念和方式进展衔接。JIT作为一种消费方法，它通过简化消费环节和铲除不良库存对消费的妨碍来优化工厂内的物流过程。SE在美国特别著名，它是对新产品开发、设计与制造的一种组

13、织方式的治理。能够说这些对企业各个业务环节进展改善的各种方法，假如施行得当，也会明显改善企业的治理绩效。但需要指出的是，这些方法都有是面向企业业务治理的各个单一环节，而不是面向企业的整个业务流程。面向单一环节改善治理而没有考虑企业的整体业务流程的合理性与改善，实际上也是劳动分工原则应用在企业治理上强调部门职能的表现，这同样也是工业经济时代企业治理的又一个重要特点。习惯知识经济时代要求的治理革命在当前全球经济一体化和信息技术飞速开展的今天，现实社会发生了革命性变化，人类从工业经济时代悄然跨入了知识经济时代。在知识经济时代，企业所处的时代背景和竞争环境发生了根本性变化，企业为了生存和开展，必需要进

14、展一场新的治理革命。主要表现在以下几个方面：技术创新持续进展，速度不断加快在工业经济时代，技术创新具有一定的阶段性，产品变化相对稳定，从而企业能够将产品消费分解再分解，使消费的每一步骤标准化和简单化，并通过规模化大消费降低消费本钱，获得市场竞争优势。与工业经济时代相反，知识经济时代的的目的是创新（Innovation）：制造功能更新更高的产品，或者是用新的工艺把部件组成优质低价的现有产品。创新不是一种现象，工业革命便是从蒸汽机开场，通过如汽车和电灯等创新的结果。但是知识经济时代的创新与工业经济时代完全不同。在工业经济时代，创新没有计划，带有特别大的偶尔性。导致工业革命的创新及其对社会经济的妨碍

15、，出乎意料，令人惊奇。知识经济社会中的创新，则是有计划的常规活动。在工业经济时代，创新一般来自出色的个人。知识经济时代的创新，则主要是集体合作的产物，极少有单独个人的创新。在工业经济时代，创新一旦完成，长时期较少变化。而知识经济时代的创新是连续出现的。企业竞争优势来自创新，而不是效率在工业经济时代，企业竞争优势来自对效率的追求。由于在存在竞争的情况下，本钱最低的消费便会取胜。但在知识经济时代，企业竞争优势来自对创新的追求。首先或早期消费新产品、使用新工艺或提供史无前例的效劳，能够获得一定时间的垄断利润，从而获得市场竞争的优势地位。顾客需求瞬息万变，产品周期不断缩短在知识经济时代，那种“消费什么

16、就卖什么”的时代已经一去不复返了。现在的“买方市场”使顾客的选择范围大大拓宽，也使得他们对产品的期望值在不断提高，他们不再满足于合理的价格，而且还要追求产品的个性化，企业往往要依照顾客的需求“量体裁衣”，如此必定构成多品种、小批量的定单，使得企业无法接着享受规模经济的效益。同时，市场竞争加剧，大量的替代产品使得任何一家企业都无法垄断市场，而贸易壁垒的取消还意味着顾客不仅仅能够从本国产品还能从外国产品中寻求其最正确利益，因而顾客不再有耐心为某一种产品而长时间地等待了。这也意味着产品的生命周期不断缩短（从假设干年缩短到几个月甚至到几天），企业假如不能即时对市场需求变化作出快速响应，不能在短时间内开

17、发、消费并销售出其产品，企业就会被淘汰出局。竞争空间不断扩大，剧烈程度不断加剧随着各国市场的开放、信息化治理手段的运用，企业开展已进入国际化开展空间。全球经济一体化不可逆转，企业竞争将不再受地域限制，任何企业都要承受来自国际化企业开展的竞争压力。另一方面，中小企业如雨后春笋，进展专业化灵敏多便的消费或效劳，并以其低本钱运营对规模化企业高本钱运营直截了当产生竞争威胁。以上几个方面，能够归纳为妨碍我们时代企业生存与开展的三股力量，即是：顾客、竞争和变化。时代的变化，要求我们必须审视我们已经习惯了的治理方式。18世纪以来，从亚当斯密到福特到斯隆对汽车公司的精细分工，分工理论不断把中心放在个别作业效率

18、的提升上，而无视了整个流程的优化，产生了缰化的本位主义和“见树不见林”的盲点。同时专业分工导致了金字塔式的“科层制”组织方式，企业治理层次重叠、冗员多、本钱高、浪费大、对市场反响缓慢等缺陷，阻碍了企业的进一步开展。企业等级构造的构成的根本缘故是有效治理幅度的限制，即当组织规模扩大到一定程度，必须通过增加治理层次来保证有效领导。然而在企业规模一定的情况下，治理幅度与治理层次成反比。当治理幅度较小，而治理层次较多时，企业就趋向高耸式构造，反之则趋向扁平式。工业革命初期，“科层制”以其动作稳定、持续并可预见的特点，盛行一时。这种注重纵向分工、强调命令操纵的高耸式等级体制在今天任何一家公司都能找到其踪

19、影，而大企业更是深深地打上了它的烙印。科层制中组织层次过多会引起沟通本钱的剧增，同时随着企业规模有扩大、延长了信息沟通的渠道、从而增加信息传递的时间、可能会导致延误时机和决策过程失误。由于指挥道路过长，上下级关系不确定，会造成治理上的真空地带，遇到征询题无人负责。此外，在科层制治理体制下，各子单位往往会精心构思本人的行为，使本人的目的凌驾于整个组织的目的之上。这种分散主义和利益分歧，或许能够实现部分利益的提高，但却弱化了整个组织的成效。治理过度细化，使得治理本钱加大，日见膨胀的信息量和信息流通量正在成为无形的障碍，人们发觉，征询题不在工作本身，也不在工作的人，而是在整个流程的构造，在信息技术的

20、推进下，亚当斯密正在成为过去，一场新的治理革命正在进展，这确实是以“业务流程重组”为核心内容的治理方式革命和以ERP系统应用为主体的治理手段革命。业务流程重组企业获得打破性成长的有效途径 假如说JIT和TQM等概念是八十年代治理理论与实践的主旋律的话，BPR（Business Process Reengineering，本文译为业务流程重组）则无可争辩的成为九十年代企业治理的新时髦。自从前MIT的教授Michael Hammer和CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表他们的公司重组：企业革命的宣言以来，BPR作为一种治理思想，立即风行世界，成为一股新的治理革新的

21、浪潮。Hammer本人甚至被Business Week评为本世纪的最有妨碍力的四位治理大师之一。在它的妨碍下，各种重组之声不绝于耳，如Redesign（重新设计）, Reorganization（重新组织）, Reposition（重新定位）, Revitalization（重新充满活力）等等。我们进入了一个“重组一切”（Re-everything）的时代。在所有这些重组声浪中，BPR以其丰富的内涵而遭到世界范围内的企业领袖的广泛关注。我国IT领域的明星企业-沈阳和光集团，已领先委托国际知名参谋公司为其定身打造业务流程重组。作者本人在走访国内企业的过程中，也发觉一些有远见的企业家在考虑并倡导员

22、工考虑其日常行为（或业务流程）与企业的运营目的有何关联，因而，相信今后还会有更多企业走向这条通往企业打破性成长的成功之路。一场新的治理革命 自从亚当斯密在国民财富的性质和缘故的分析（即国富论）中初次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运转与开展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开辟者亨利福特（Henry Ford）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车消费流水线，大规模消费（Mass Production）从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆(Alfred Sloan)在福特的根底上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯

23、隆实际上树起了劳动分工理论开展的第三个里程碑。福特依照劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因而而变得复杂特别，治理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此根底上，将劳动分工的理论应用到治理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行开展之势。有了如此完好的工人及治理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模消费”。 在二十世纪马上完毕的九十年代，这套劳动分工规则遭到了挑战。大规模消费已越来越多的被大量定制（Mass Customization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口

24、吻开场了对我们所处的时代的企业革命的描绘： “一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业构造、治理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。关于美国公司来说，不如此做的另一条路是关门歇业。”这里，Hammer和Champy所说的新规则确实是当今风行全球的业务流程重组（BPR）。 在现在的经济社会，已经特别难想象会有一支治理队伍没有深深地贯注于企业的业务流程重组。首先，改变企业的现状并使之得到提升是治理人员工作的全部内容。在这个过程中，治理人员有意或无意地从事着业务流程重组的工作。业务流程的有效性由新的经济业务的绩效所决定。运

25、营绩效，则由获利才能、顾客满意、资产报答率、业务成长、市场份额等等所决定。 我们明白有多种不同方式的业务流程。有些基于团队合作，有些由企业的战略计划推进，有些则根植于企业的持续的业务过程提升，或是组织进步、目的治理等等。业务流程重组在诸多的方式中有其独特的优势，它实际上创始了自亚当斯密以来的现代企业治理的第二次革命。妨碍我们时代的三股力量（3C） 我们之因而说工业革命以来的商业规则已经不再适用于今天企业的开展，是由于一百多年来，企业所处的商业环境已经发生了根本变化。在现今的现实世界里，顾客需求、产品生命周期、市场增长、技术更新速度、竞争规律或性质，等等几乎没有一样是能够意料或保持不变的。现在有

26、三股力量特别引起企业经理人员的关注，这也使得企业的经理人员对企业的商业环境有一种史无前例的生疏感。一方面是这三股力量本身有了根本变化，另一方面是这三股力量势头强劲，对企业的妨碍日益增大。妨碍我们时代的企业的三股力量确实是：顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）,简称为“3C”。 顾客。80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。亨利福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代早已完毕了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的营销组合“4Ps”也开场让位于“4Cs”。 竞争。自二战以来

27、，世界经济从国际化（Internationalization）向全球化（Globalization）演化的趋势日益明显。东南亚经济危机能由一个国家引发而迅速涉及到整个东南亚，并进而对全球经济构成严重妨碍，确实是这种全球经济一体化的详细反映。全球经济一体化使得本来剧烈的市场竞争变得更加剧烈。现在，几乎任何一家公司都能感遭到来自市场上的剧烈的竞争压力。变化。我们上面提到的顾客和竞争两股力量的演化，其背后事实上就有变化的妨碍。信息时代更加推进了变化节拍。正如花旗银行公司总裁约翰里德（John Reed）所说：“假如有谁认为今天存在的一切都将永远真实存在，那么他就输定了”（Forbes 1998/6/

28、15）。因而，杰里米卡恩在最新的一期Fortune上写到：“不管是微软公司，依然法国航空公司，拟或是诺基亚公司，它们都面临着越来越变化莫测的客户、市场以及日新月异的科技”（Fortune, 1998/8/3）。 正是由于这三股力量的妨碍，企业家们必须寻求获得打破的新的生存之路。这确实是对企业施行“业务流程重组”。业务流程重组 由于上述三股力量对企业的妨碍如此深远，现代企业实际上已经特别难再按照亚当斯密制订的商业规则从事商业活动了。企业为了寻求持续的增长，势必借助于新的商业规则。因而，业务流程重组应运而生。依照Hammer与Champy的定义，“业务流程重组确实是对企业的业务流程(process

29、)进展根本性(fundamental)的再考虑和完全性(Radical)的再设计，从而获得能够用诸如本钱、质量、效劳和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性(dramatic)的成就”。其中，“根本性”、“完全性”、“戏剧性”和“流程”是定义所关注的四个核心领域。 根本性说明业务流程重组所关注的是企业核心征询题，如“我们为什么要做现在的工作？”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作？”等等。通过对这些根本性的征询题的细心考虑，企业可能发觉本人赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。 完全性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进展浅薄的改变或

30、调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及无视一切规定的构造与过程，制造制造全新的完成工作的方法；它是对企业进展重新构造，而不是对企业进展改良、加强或调整。 戏剧性意味着业务流程重组寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进展重组就要使企业业绩有明显的增长，极大的飞跃。业绩的明显长进是BPR的标志与特点。 最后，业务流程重组关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客制造价值而又互相关联的活动。哈佛商学院教授Michael Porter将企业的业务过程描绘成一个价值链（Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企

31、业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效治理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。BPR与BPI 说到业务流程重组（BPR），就不能不说业务流程改良（BPI，Business Process Improvement）。对许多已经开场了BPI工程的企业来说，他们特别想明白BPR与BPI终究有何不同。BPR与BPI都是“求赢”的工程，它们具有以下共同的特性：1) 强调客户满意2) 使用业绩改良的量度手段3) 关注于业务流程4) 强调团队合作5) 对企业的价值观进展改造6) 在组织中降低决策的层级7) 高层治理人员的参与 但是，BPR与BPI仍然有着明显差异。BPR关注于更

32、大范围的、根本性的、全面的业务流程。也由于如此，BPR是不可能从组织的底层或中层开场或连续下去的，它由位于组织的金字塔顶端的深信没有任何事情比BPR更重要的治理层（或治理者）推进。三类企业需要重组我们已经看到了企业必须选择重组的一些商业环境及商业规则的改变的缘故。每个组织都应推断这些改变是否也适用于其本身。业务流程重组只有在企业需要重新确定一个强化的战略地位时才真正有可能施行。因而在业务流程重组之前明确企业的运营战略就变得异常重要。需要施行业务流程重组的一些战略指数有： 1) 认识到竞争对手将在本钱、速度、灵敏性、质量以及效劳等方面产生优势；2) 加强运营才能所需要的新的远景（Vision）或

33、战略（Strategy）；3) 重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与效劳；4) 核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立；5) 企业的战略目的大概无法实现；6) 市场上的改变：如失去市场份额、新的竞争对手、新的竞争规则、产品生命周期缩短、新的技术得以应用等。 简而言之，从美国施行业务流程重组的经历看，进展重组的企业大体可分成如下三大类： 第一类企业：身陷窘境，穷途末路，迫于情势，预备背水一战；假设能借助“重组”，冲出窘境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“窘境”，是指本钱高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。“

34、重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。 第二类企业：当前日子还过得去，临时看来财政情况是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的烦恼，然而公司领导班子大概有一种感受，预见到马上有暴风骤雨降临，可能给他们带来严峻征询题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手施行“重组”。 第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即便是看得着或想得到的今后也不会有什么大征询题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好时机。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使本身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正

35、象一句颇费思考的妙语所说：真正行之有效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。业务流程重组的主要原则进展业务流程重组主要有两种方法：一是在研究和描绘企业现有业务流程的根底上进展重新设计；一是从一张白纸开场构建企业理想的业务流程，构建过程中能够参考相关企业的治理水准（Benchmarking）。一般情况下，人们都是将这两种方法结合使用。限于篇幅本文对详细施行业务流程重组的方法、要点、成功要素等不再进展展开讨论，现仅就业务流程重组的主要思想与原则概述如下：从职能治理到面向业务流程治理的转变传统的劳动分工理论将企业治理划分为一个个职能部门，各职能部门依照级别高低组成一个树形或金字塔式的构造，这即

36、是“科层制”治理。科层制治理尽管有利于专业化劳动技能与治理技能的开展，也有利于企业的稳定。但这种治理组织注重的是“老总”而不是顾客，没有人对同级部门间的工作进展操纵并进展强有力地协调。顾客与企业的联络不是单点方式（Single Point of Contact），如一个顾客要想查询发票信息，必须与企业的财务部门联络，与之打交道的销售部门只明白有关销售方面的信息。此外，由于部门边界限制，特别多工作只是为了满足企业内部治理构造的需要而完成，从而存在特别多无效的工作。业务流程重组强调治理要面向业务流程，对业务流程的治理以产出（或效劳）和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地点，在业务流程中建立操

37、纵程序。从而能够大大消除原有各部门间的摩擦，降低治理费用和治理本钱，减少无效劳动和提高对顾客的反响速度。注重整体流程最优的系统思想在传统劳动分工的妨碍下，作业流程被分割成各种简单的任务，并依照任务组成各个职能治理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而无视了企业整体目的，即以最快的速度满足顾客的不断变化的需求。对企业进展业务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的详细施行，它强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。组织为流程而定，而不是流程为组织而定业务流程重组以习惯“顾客、竞争和变化”为原则重新设计企业业务处理流程，然后依照业务流程治理与协调的要求设立部门，通

38、过在流程中建立操纵程序来尽量压缩治理层次，建立扁平式治理组织，提高治理效率。充分发挥每个人在整个业务流程中的作用在“科层制”治理下的企业每个员工，被囿于每个部门的职能范围内，评价他们的标准是在一定边界范围内办事的精确度如何，任何冒险与创新行为都是不受欢迎的。因而，极大地抑制了个人能动性与制造性。重组后的企业业务处理流程化要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。能够说在知识经济时代，个人已转变为“社会人”，个人的成功与自我实现，取决于这个人所处的流程及整个流程能否获得成功。如此，绝对权威制度显然已无法习惯这种观念的转变，因而，

39、必定要求建立以人为主体的流程化“有机组织”，在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。客户与供给商是企业整体流程的一部分在知识经济时代仅靠本人企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把运营过程中的有关各方如供给商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个严密的供给链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进展消费运营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供给链与另一个企业供给链之间的竞争。这就要求在进展业务流程重组时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还应对客户、企业本身与供给商组成整

40、个供给链中的全部业务流程中进展重新设计。信息资源的一次性获取与共享使用在传统的业务处理流程中，一样的信息往往在不同的部门都要进展存贮、加工和治理，这其中存在着特别多重复性劳动甚至无效劳动。特别多企业甚至建立专门的部门，搜集和处理其他部门产生的信息。随着信息技术的开展及其在企业的应用，以及员工素养的提高，信息处理完全能够由处在各不同业务处理流程中的人员自已完成。通过业务流程重组确定每个流程应该采集的信息，并通过信息系统的应用，实现信息在整个流程上的共享使用。业务流程重组的一个经典案例Hammer 1990年在“Reengineering Work：Dont Automate，But Oblite

41、rate”一文中列举了位于北美的福特汽车公司应付帐款部门是如何重组其应付帐款业务流程以减少其治理费用，能够说这是BPR最经典的一个案例。 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了本世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减治理费和各种行政开支。公司位于北美的应付帐款部有500多名员工，负责审核并签发供给商供货帐单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付帐款是特别合情合理的。当时曾有人想到，要设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，提高20的效率就特别不错了。促使福特公司认真考虑“应付帐款”工作

42、的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。马自达公司负责应付帐款工作的只有5个职员。5：500，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了，应付帐款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付。整个工作大体上是围着“三证”转，自动化也帮不了太大的忙。应付帐款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。思绪集中到流程上，重组的火花就慢慢产生了。重组后的业务流程完全改变了应付帐款部的工作和应付帐款部本身。现在应付帐款部只有125人（仅为原来的25%），而且不再负责应付帐款的付款受权，这意味着业务流程重组工程为福特公司的应付帐款部

43、门节省了75%的人力资源。福特汽车公司应付帐款部门的工作确实是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供给商的发票，然后将三类票据在一起进展核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种缘故造成的不相符上。业务处理流程如下列图所示：采购订单供给商采购部门贷物采购订单副本仓库收贷单发票应付帐款部门付款业务重组后，应付帐款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供给商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进展电子数据匹配。最后结果是：应付帐款部门的员工减少了75%，而不是原计划的20%。重组后的公司业

44、务流程如下列图所示：发送采购订单电子数据供给商采购部门物资采购订单数据仓库收贷确认中央数据库电子付款应付帐款部门从福特汽车公司的业务流程重组中我们能够看出，业务流程重组不能仅面向单一部门，而是作为企业全局的业务处理流程。倘假设福特公司仅仅重建应付帐款部门，那将是徒劳无功的。正确的重组过程应将留意力放在整个物料获取的流程上，其中涉及到采购、仓库和应付帐款部门，从而才能获得戏剧性改善的成就。类似的例证还有特别多，如IBM信誉卡公司（IBM Credit Corporation）通过业务流程重组工程，使信誉卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高消费才能100倍；柯达公司对新产品开发施行企业业务

45、流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品消费所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周；一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20，本钱压缩12以及工作周期缩短25天的好成绩；欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使消费率提高15；一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50还多，所节约的本钱超过300万美元。 BPR的“戏剧性”成就所设定的目的是将消费周期缩短70%，本钱降低40%，顾客满意度、产质量量和总收入均提高40%。世界范围内的浪潮从现在掌握的材料看，公司重组的开展势头能够用“迅猛”两字来描述。迈克尔哈默和詹姆斯钱皮1993年出版

46、的著作公司重组，曾在连续6个月内被纽约时报列为非小说类的头号畅销书，并在出版的当年（1993年）被译成14种不同语言的版本向世界各国传播。1年半之后己售出170万册，其中75万册是在美国卖出的，25万册则在日本售出。据不完全统计，至今在全球已售出200多万册，在商务书刊中能征询鼎如此惊人成功的实不多见。书的销售从侧面反映了“重组”的热度。“六大”会计事务和征询公司中的两家1994年分头作过调查研究，而得出的结论差不多一致： 75至80的美国最大公司已经开场再造，今后几年里会进一步致力于“重组”。目前世界范围内不仅在理论界已构成一股研究和讨论企业业务流程重组理论的热潮，而且在实业界已经有许许多多

47、的公司开场进展业务流程重组的尝试和实践。1994年初，CSC Index参谋公司为编写“BPR施行情况的报告”，调查抽取了一个由621家公司组成的样本，这些企业都是北美和欧洲最具实力的企业。调查结果说明，在497家美国公司中有69、在124家欧洲企业中有75都推行一项或多项不同的BPR工程；在余下的企业中，有多数已将BPR工程排进了企业的议事日程。 另外，据一家市场调研公司可能，美国诸公司1994年花费在“重组”上的钱，超出70亿美元，其中仅包括人工和征询费用；假如要计入所需的技术投资，“重组”开支即刻膨胀至300多亿美元。Hammer本人则前后为来自1000多家世界著名大公司的1万多人（Hammer称之为“企业革命的后备军”）举办了重组技巧的培训班。业务流程重组的“关键成功要素” 尽管业务流