企业管理诊断-管理诊断讲义课件.ppt

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1、企业管理诊断本科讲义 什么是诊断？什么是企业管理诊断？为何要进行企业管理诊断？谁能当企业管理诊断者？如何进行企业管理诊断？2企业管理诊断（本科）教学目标 p掌握管理诊断的方法p蕴于管理者的日常活动中p管理是目标导向；管理诊断是问题导向。p深化管理理论的理解，将理论尽可能落地pEg.组织设计、激励理论等p认知管理实践的因果与权变因素pEg.360度考核3企业管理诊断（本科）教学要求 v本课程教学要求本课程教学要求v考核方式为：大型作业（团队作业，每团队一份考核方式为：大型作业（团队作业，每团队一份企业诊断报告）企业诊断报告）v总评分数构成：总评分数构成：v平时成绩（含考勤、学生个人作业、小组团队

2、作平时成绩（含考勤、学生个人作业、小组团队作业计划书）业计划书）v期末大型作业考核（含小组诊断报告文本、期末大型作业考核（含小组诊断报告文本、PPTPPT设设计与交流、个人答辩）计与交流、个人答辩）考核方式4企业管理诊断（本科）课程主要框架 第一部分 理论篇第一章 企业管理诊断概述第二章 企业管理诊断者第三章 企业管理诊断的基本原理与工作原则 第四章 企业管理诊断的基本程序与方法5企业管理诊断（本科）课程主要框架第二部分 实务篇 第五章 企业诊断实务专题：企业战略管理诊断 第六章 企业诊断实务专题：企业组织与人力资源管理诊断 第七章 企业诊断实务专题：企业市场营销管理诊断 第八章 企业诊断实务

3、专题：企业文化管理诊断6参考书目7 江辛 13905712650第一章 企业管理诊断概述l主要内容：l1.1 企业管理诊断的内涵l1.2 企业管理诊断学科的产生与发展l1.3 中国企业经营管理现状及学习该课程的意义8企业管理诊断概述 1.1 企业管理诊断的内涵1.1.1 企业管理诊断的定义企业外部专家或企业内部参谋职能人员，运用科学方法，深入企业经营管理现场，调查并反映企业经营管理过程中的现实状态和存在的问题，分析其原因和根源，提出切实可行的改善建议或方案，以改进企业经营管理水平，谋求企业可持续发展的一门系统科学。9理论实践理论从实践上升到理论是一种提升我们学的都对吗？有朋自远方来，不亦乐乎。

4、学而时习之，不亦悦乎。-论语“朋”的理解必须将所学加以检验，才是内化的知识。101.明确客户目标 幼童:得到医生的糖果父母:消除小孩的痛苦女佣:借机在诊所与朋友 闲聊 2.明确诊断目标医生:治愈疾病，收费赚钱3.识别问题生病的幼童症状：鼻塞，咳嗽，发烧4.提出假设流感,感冒,麻疹5.关键步骤收集信息 观察,记录,问诊体温 39 到 40C,红诊，头疼不适,嗜睡,易怒6.信息分析同以往的病例比较7.求证更多检查 验血?幼童的女玩伴患麻疹8.结论(确诊)确诊为麻疹(符合逻辑)9.列出解决方案(开处方)西药治疗:盘尼西林 抗组胺药,卡摩米尔chamomile 液中药疗法自然恢复:休息,喝水注射10.

5、建议最佳方案西药疗法11.实施准备说明药剂量和服药间隔注意事项12.实施病童按时按量服药客户获得的利益病愈免疫力提高(抗体)医学诊断医学诊断 ：诊治患麻疹的幼童：诊治患麻疹的幼童如何做一个企业的如何做一个企业的“医生医生”？挖掘需求：明确要解决问题管理诊断始终围绕着“问题”我们如何看待企业中的“问题”？什么是问题？问题是好还是坏？所有问题都需要解决吗？对企业来说，最致命的问题是什么？管理最忌讳管理最忌讳管理最忌讳管理最忌讳“无病呻吟无病呻吟无病呻吟无病呻吟”13周教授的建议宏力股份有限公司的主业是保健品，在其组织结构图中，共有21人向王总经理汇报工作，这些人包括，负责人力资源、生产、营销、物流

6、、财务、研发、资本运作业务的7名副总经理，11个保健品部的产品经理，以及公司秘书、法律顾问和投资顾问。公司董事会有三名独立董事，现任职于财经大学管理学院的周教授就是其中之一。在一次交谈中，周教授希望王总经理通过缩小自己的管理幅度来对公司组织结构重新安排。王总经理说：“我并不太相信管理幅度原理，国外理论未必适用于我国的管理实践，更何况我们公司拥有一支受过良好教育和培训的工作团队，他们有一流的业务素质，知道自己该做什么。我的下属将会得到我明确的授权，能有效处理各类问题。只有他们有例外或无法解决的问题时，才需要向我汇报。因此，我们公司的组织结构是合理的，管理幅度也是有效的，可行的。”问题：你赞同周教

7、授，还是王总经理？14什么叫什么叫“问题问题”？当现状与标准或 预期的状态 有了差距时，就表示我们遇到了问 题回到“周教授的建议”案例，到底有没有问题呢再比如抽烟，是问题吗？15我们如何发现问题？管理者的直觉与感觉内部绩效评估标杆比较独立机构的评价利益相关者的反馈；员工、客户、竞争对手等危机事件v明确问题v什么v何人v何处v程度vv调查研究v资料搜集v公开资料v内部资料v内部调查v访谈v问卷v外部调查（专业机构、利益相关者）管理者的管理者的管理者的管理者的“知知知知”与与与与“觉觉觉觉”16诊断第一步：发现并明确问题-以事实为基础是否存在问题？是否保持现状问题重要吗？是否问题搁置问题紧急吗？是

8、问题搁置提出问题否问题可以解决吗？是否解决的问题总是需要解决的问题的少数17管理诊断第二步：了解发展规律什么是规律？规律就是“道”：“自然、天真”“法于阴阳，和于术数”-黄帝内经素问上古天真论篇天真的反义词是什么呢？“人为、做作”那么企业的规律是什么呢？18企业在发展的每一个阶段都会企业在发展的每一个阶段都会遇到管理问题遇到管理问题成成长长危危机机生存危机内部秩序危机战略危机控制危机丧失活力危机复杂复杂简单简单组织组织规模规模或复或复杂度杂度第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段年幼年幼组织年龄或成熟度组织年龄或成熟度成熟成熟企业如何克服成长危机企业如何克服成长危机我我们们的的建建议议企企业

9、业成成长长危危机机内部秩序危机战略危机控制危机丧失活力危机复杂复杂简单简单组织组织规模规模或复或复杂度杂度 确立与企业目标相适应的组织结构 职能定位 制定岗位职责 规范业务流程 确立中长期战略目标 各业务领域分权管理 确立科学的绩效评估体系与考核办法 建设具有创新精神的企业文化 培养核心团队 确立独特竞争优势 围绕核心能力进行过程优化 建立精练型管理和决策体系第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段年幼年幼组织年龄或成熟度组织年龄或成熟度成熟成熟生存危机 市场营销 品牌 产品研发 资金支持 人才可以参考的咨询思路：可以参考的咨询思路：OLSS OLSS 模型模型 企企 业（业（转转 换换 系系

10、 统统 ）从输出效果看成绩与问题（从输出效果看成绩与问题（Output)望望 从管理环节找经验和原因（从管理环节找经验和原因（Link）-闻闻 从观念、体制与机制找根源（从观念、体制与机制找根源（System）-问问 针对原因和根源提出改善方案针对原因和根源提出改善方案（Scheme）-切切OLSS 模型模型系统理论是系统理论是OLSS OLSS 模型的理论基础模型的理论基础输入输入INPUT输出输出OUTPUT建议建议建议建议 视视视视 点点点点 最终落实到输出效果的提高上最终落实到输出效果的提高上最终落实到输出效果的提高上最终落实到输出效果的提高上管理诊断第三步：“望闻问切”OLSS 模型

11、解析从输出效果看成绩与问题从管理环节找经验和原因从体制、机制和观念找根源提出改善方案提供配套服务 达到整体优化的目的 综合诊断综合诊断针对原因和根源提出操作性强的解针对原因和根源提出操作性强的解决方案，通过配套服务予以落实决方案，通过配套服务予以落实全面提升企业管理平台，达到管理、全面提升企业管理平台，达到管理、效益、竞争能力整体优化的效果效益、竞争能力整体优化的效果成熟的咨询技法能够对企业实施快速、准确的诊断成熟的咨询技法能够对企业实施快速、准确的诊断配套服务配套服务整体优化整体优化企业管理诊断概述 1.1 企业管理诊断的内涵p1.1.2 企业管理诊断的内涵p管理诊断的目的p认识事实p提供判

12、断准则或知识p消除差距（规范与随意、愿景与现状差距、先进与滞后差距、国际与国内差距）管理诊断的作用为企业排忧解难将知识转化为生产力促进企业发展与观念的更新管理诊断的理论特征临床性科学性创造性客观性与独立性系统性合作性23企业管理诊断概述 1.1 企业管理诊断的内涵1.1.4 管理咨询与诊断的类型按内容和性质划分 普通咨询诊断（又含综合、部门、专题咨询诊断）和特别（认证）咨询诊断 按主体不同划分 自我诊断、第三方咨询诊断、利害关系者咨询诊断按时间长短划分 长期和短期咨询诊断 24企业管理诊断概述 1.2 企业管理诊断学科的产生与发展1.2.1 西方管理诊断事业的产生与发展发展之初以专业咨询为主阶

13、段。以 20世纪2030年代的专职管理咨询机构的出现与发展为代表。致力于生产现场改善、作业研究、生产技术合理化、会计业务等。二战后的发展高潮 前期：至50年代末，系统工程学、价值工程、运筹学、心理学的运用 后期：60年代后，咨询超出了内部管理范畴，发展到战略角度二十世纪80年代后全球经济一体化背景二十世纪90年代中期电子商务背景二十一世纪信息技术注入公司核心业务 25链接资料：国际管理咨询业发展大事记国际管理咨询事业发展历程（1）1886年，英国年，英国Arthur Dehon Little博士博士创创立了立了Arthur D.Little公司。公司。该该公司公司关注科学、工程和关注科学、工程

14、和发发明明领领域。域。1899年，年，Harrington Emerson创创立了立了爱爱默生公司，是默生公司，是历历史上第一家面向多史上第一家面向多领领域的咨域的咨询询公司。公司。1912年，年，F.Gilbreth 提出了提出了“咨咨询询公司公司”的概念。的概念。1926年，芝加哥大学会年，芝加哥大学会计计学教授学教授James O.McKinsey成立了麦肯成立了麦肯锡锡公司。公司。1937年，年，McKinsey过过世，旗下的世，旗下的Bower 和和 Tom Kearney产产生分歧。生分歧。1939年，科年，科尔尔尼公司尼公司诞诞生。生。1963年，曾在年，曾在Arthur D.L

15、ittle任任职职的的Bruce Henderson创创立了波士立了波士顿顿咨咨询询公公司，司，这这是一家是一家纯纯粹的粹的战战略咨略咨询询公司。公司。1967年，年，罗兰贝罗兰贝格于德国格于德国诞诞生，利用欧洲私有化浪潮迅速崛起。生，利用欧洲私有化浪潮迅速崛起。1973年，年，William W.Bain离开离开BCG并成立了并成立了贝贝恩公司，向大公司恩公司，向大公司长长期派期派驻驻咨咨询专询专家，建立了客家，建立了客户为户为重心的管理咨重心的管理咨询询新理念。新理念。McKinsey、BCG和和Bain 被被成成为传统为传统三大咨三大咨询询公司。公司。1976年，年，George Ben

16、nett 离开离开Bain并成立了德勤公司（并成立了德勤公司（Deloitte）。）。1983年，哈佛年，哈佛Michael Porter和和Mark Fuller创创立了摩立特公司（立了摩立特公司（Monitor），），以其独特思以其独特思维维和非和非传统传统方法方法伫伫立于咨立于咨询业询业高高耸耸之林。之林。20世世纪纪90年代出，五大会年代出，五大会计师计师事事务务所（安达信、普所（安达信、普华华永道、安永、德勤和永道、安永、德勤和毕毕马马威）大力威）大力发发展管理咨展管理咨询业务询业务，迅速超越，迅速超越传统传统咨咨询询公司。公司。链接资料：国际管理咨询业发展大事记国际管理咨询事业发展

17、历程（2）1990、1993、2001和和2003年，年，BCG分分别别在中国香港、上海、北京和台北建在中国香港、上海、北京和台北建立了分公司。立了分公司。19931994，当，当时时世界上最大的咨世界上最大的咨询询公司之一的安盛公司之一的安盛Anderson Consulting（后来的埃森哲）分（后来的埃森哲）分别别在上海、北京建立了分公司。在上海、北京建立了分公司。1993、1995年，麦肯年，麦肯锡锡在上海、北京在上海、北京设设立分公司。立分公司。2000年，法国年，法国凯凯捷正式并捷正式并购购安永咨安永咨询业务询业务部部门门，2004年，年，凯凯捷安永更名捷安永更名为凯为凯捷捷Cap

18、gemini。2000年，排名第一的安盛咨年，排名第一的安盛咨询询脱离脱离亚亚瑟瑟安达信（安达信（AA）公司，次年更名）公司，次年更名为为埃埃森哲森哲Accenture。2002年，在安然和世通事件后，年，在安然和世通事件后，亚亚瑟瑟安达信宣布破安达信宣布破产产。毕毕博（博（Bearing Point,从从毕马毕马威剥离出来的咨威剥离出来的咨询业务询业务在上市后的名称）收在上市后的名称）收购购AA在中国大在中国大陆陆和和香港的香港的业务业务，成，成为为中国地区最大的管理咨中国地区最大的管理咨询询公司。公司。2002年年7月，新行月，新行业领头业领头羊羊IBM全球咨全球咨询询以以35亿亿美元将普

19、美元将普华华永道永道PWC的咨的咨询询业务业务全面收全面收购购。2002年，国内最大咨年，国内最大咨询询公司之一的公司之一的汉汉普咨普咨询询被被联联想集想集团团Lenovo收收购购。至此，。至此，IBM的的BCS、Accenture、Bearing Point、Capgemini、Deloitte成成为为新五大新五大咨咨询询公司（按全球公司（按全球业务业务收入比收入比较较）企业管理诊断概述 1.2 企业管理诊断学科的产生与发展1.2.2 20世纪末以来西方管理诊断事业发展的新趋势大型化、专业化、产品化、国际化1.2.3 我国企业管理诊断、管理咨询事业的发展与特点发展历程引进创建期（8081年）

20、试点探索期（8284年）发展期（84年90年）高速发展但良莠不齐：90年代初 逐步规范时期28企业管理诊断概述 1.2 企业管理诊断学科的产生与发展1.2.3 我国企业管理诊断、管理咨询事业的发展与特点（续）我国企业管理诊断、咨询业特征：发展过程中具有明显的政府职能特征，诊断内容与政策导向高度一致；经验与理论、方法的兼容性本土化优势和成本优势比较明显从业人员和管理机制的不成熟和不完善29企业管理诊断概述 1.3 中国企业管理现状及发展咨询诊断事业的意义1.3.1 我国企业经营管理中的几个问题很多企业没有“企业病”的意识与观念既是病人，又是医生没有先进的“仪器与设备”找“婆婆、妈妈”作医生找不到

21、药或急病乱投医；不按时打针吃药，误了时间30企业管理诊断概述 1.3 中国企业管理现状及发展咨询诊断事业的意义1.3.2 发展我国企业管理诊断、咨询事业的迫切需要国际经济一体化趋势使经济危机的传染性加强，企业没有健康的肌体容易染上病症。国有企业发展遇到前所未有的难题民营、私营企业的持续发展的阻力及问题 31第二章 企业管理诊断者主要内容：2.1企业管理诊断中的主体与客体2.2管理诊断者的素质要求与知识结构2.3企业管理诊断行业的职业道德准则 32附录：管理诊断者1咨询（C.Markham，英国管理咨询协会主席）从企业的外部给企业提供专业技能的服务。管理咨询（Management Consult

22、ing）从企业的外部给企业提供管理方面专业技能的服务。专门的咨询公司独立咨询师，往往与培训相结合（Eg.曾仕强，余世维，陈安之，王璞，赵民、汪中求等）商学院/管理学院教授33附录：管理诊断者2外部管理咨询顾问的优缺点，优点专业技能：咨询师拥有需要的特殊技能外部视角：客观、第三方立场缺点投入时间短，往往缺乏对企业情况深入了解；设计与执行相分离，结果难以保障。o狭义的管理诊断o美国，作为管理咨询的一个环节o日本，企业诊断o本课程的“管理诊断”相当于“管理咨询”o渗透在管理活动中。o不一定由外部人来做。34企业管理诊断者 2.1 企业管理诊断中的主体与客体l2.1.1 企业管理诊断的主体l企业管理诊

23、断主体的组织结构l企业管理诊断主体的运行l对企业管理诊断组织的管理l2.1.2 企业管理诊断的客体l按产权形式划分l按规模划分l按成长阶段划分35企业管理诊断者 2.1 企业管理诊断中的主体与客体l2.1.3 企业管理诊断的主体与客体关系l主客体之间的基本关系l服务者与接受服务者的关系l企业变革的外因与内因的关系l主客体之间的经济关系、工作关系和人际关系l在诊断不同阶段的关系处理36企业管理诊断者 2.2 管理诊断者的素质要求与知识结构1 1 身体健康身体健康2 2 通晓职业规范和礼仪通晓职业规范和礼仪3 3 举止稳重举止稳重4 4 有自信心有自信心5 5 讲求效率，有干劲讲求效率，有干劲6

24、6 正直、可信赖正直、可信赖7 7 有独立的工作能力，不屈从他人的有独立的工作能力，不屈从他人的观点，观点，能根据自己的能力和经验做出能根据自己的能力和经验做出判断判断.8 8 机智机智9 9 英明善断，有正确的评价能力英明善断，有正确的评价能力10有有高高度度的的分分析析和和解解决决疑疑难难问问题题的的能能力力11富富有有发发现现新新事事物物的的观观察察能能力力和和创创造造性的想象力性的想象力12有有交交际际本本领领，能能正正确确理理解解与与处处理理人人事事关关系系；善善于于接接受受他他人人提提出出的的新新观观点点、新新建建议议；能能够够赢赢得得信信任任和和尊尊敬敬，能能够够说说服别人接受意

25、见并参与解决问题。服别人接受意见并参与解决问题。13有口头表述、协作及图解说明能力有口头表述、协作及图解说明能力14心心理理方方面面成成熟熟，能能冷冷静静客客观观地地采采取取行行动动，不不易易受受外外界界的的影影响响而而偏偏离离正正确确的的方向方向l2.2.1 企业管理诊断者的素质要求37企业管理诊断者 2.2 管理诊断者的素质要求与知识结构l2.2.1 企业管理诊断者的素质要求（续）l 简单地说，管理诊断者的素质要求体现在以下三大方面：l品格素质：正直、诚实和责任感l心理素质：成熟稳定的心态、敏感与体验性强（内与外的区别）l能力素质：敏锐的观察、判断、分析力；良好的口头、书面表达能力；娴熟的

26、社交、组织能力；极强的创新意识和学习能力。38企业管理诊断者 2.2 管理诊断者的素质要求与知识结构2.2.2 企业管理诊断者的知识结构管理诊断、咨询的专业类知识：工作职责、行为准则、专业术语调查和解决问题的一般技法 系统原理、项目管理知识、调研方法交流、沟通方法 口头、会议、图表讲解交流管理的理论和实践知识 39企业管理诊断者 2.3 管理诊断者的职业道德准则l企业管理诊断者的职业道德准则l 中国企业联合会管理咨询委员会和中国企业管理咨询公司的顾问资格中所列要求l坚持四项基本原则，严格遵守党和国家的有关方针、政策、法令。l恪守独立、公正、客观的立场。l坚持社会效益与经济效益的统一。l一切的判

27、断基于事实。l我们的服务不仅要为企业解决问题，更要着眼于提高企业管理水平。l为委托者恪守商业秘密。l不做因维护委托者的利益而损害第三者的事。l不接受力不能胜的委托。l不做诋毁同行的事。l除事先商定的报酬外，不接受其他额外的酬金。40第三章 企业管理诊断的基本原理与工作原则&主要内容：&3.1企业管理诊断中的基本原理&3.2管理诊断者的工作原则 41企业管理诊断的基本原理与工作原则 3.1 企业管理诊断的基本原理l3.1.1 系统原理是企业管理诊断的最基本思想l关于系统的含义及其特性l系统原理及对企业管理诊断的意义l整体性原理l结构有序性原理l动态性原理l开放性与环境适应性原理42企业管理诊断的

28、基本原理与工作原则 3.1 企业管理诊断的基本原理l3.1.2 企业的有机特征与企业生命周期理论l企业的有机性特征l企业的有机特征企业是有生命性的l实证：l1983年，荷兰皇家壳牌集团公司曾组织了一个专门机构来研究企业的生命周期问题，并试图探询企业长寿的秘密。研究有两大发现：其一，企业是有生命期限的；其二，现代企业实际生命周期远远短于其潜在生命周期。l荷兰学者（阿姆斯特丹的斯特拉提克斯集团）爱伦德鲁吉研究表明：在日本与欧洲，所有企业的平均寿命只有12.5年。财富500大企业从产生到衰亡，平均寿命只有4050年，1970年跻身于500强的公司到1982年1/3已经了无痕迹。l我国国有集团性公司平

29、均寿命78年，一般公司平均为34岁。l伊查克爱迪思（Ichak Idizes）的研究结论43企业管理诊断的基本原理与工作原则 3.1 企业管理诊断的基本原理企业生命周期图解44企业管理诊断的基本原理与工作原则 3.1 企业管理诊断的基本原理阶段企业或企业家目标企业特征与常见病症对策孕育期产品创新易陷入“创业空想”风险的预测；防止“早产”与“流产”婴儿期公司成长行动导向，机会驱动；缺乏规章制度易受挫折，管理易受危机左右 希望婴儿期企业马上变型为高度结构化、专业化的企图常常是有害的。需要正确的筹资策略；市场反应度加强学步期机会优先；快速成长；管理常处于失控状态；创业者陷阱和家族管理陷阱出现要认清什

30、么是不能做的；健全决策支持系统和决策机构但不必要过早和过渡授权 青春期盈利充满矛盾；缺乏连续性；目标转换。处于变革期。建立和健全管理制度；创业者向管理者过度；防止企业老化 盛年期盈利与稳定灵活性和自控力达到平衡；业务稳定持续但趋于保守。管理授权；多元化发展，进军第二、三产业 衰退期重振雄风官僚化和低效率；过多的业务领域，稀释的核心能力。组织变革和流程再造；业务分拆、启用新人；战略联盟 45企业管理诊断的基本原理与工作原则 3.2 企业管理诊断的工作原则l企业管理诊断的十大工作原则l健康标准原则：企业健康硬件健康+软件健康l实证调查原则l系统贯穿原则l“非系统”原则：企业病诊断的“手术刀”原则l

31、“剥香蕉皮”原则l动态跟踪原则l抓大放小原则l“抓小放大”原则l创新原则l信任保密原则 46第四章 企业管理诊断的基本工作程序与方法&主要内容：&4.1企业管理诊断的基本程序&4.2管理诊断的方法&4.3管理诊断报告的写作47企业管理诊断的基本程序与方法 4.1 企业管理诊断的基本程序l企业管理诊断的基本程序l诊断洽谈l项目委托l合同签订l预备诊断l编制进度表l准备资料并作初步分析l正式诊断：综合调研与分析l发现问题l详细分析原因l选定课题与突破口l方案拟定l实施指导48管理咨询与企业诊断的工作流程沟通与知识转移持续改善分析客户需求规划项目方案撰写项目建议书进行商务谈判需求分析项目规划提出建议

32、商务谈判企业调研诊断分析方案拟订实施计划实施应用效果评估任任务务最最终终成成果果项目建议书企业诊断报告项目合同实施报告解决方案建议书持续改善建议书成立项目团队收集信息，归结症状找出关键问题提出解决建议制定实施计划试点实施与应用推广实施效果评估关注持续改善实施阶段正式诊断阶段准备阶段49企业管理诊断的基本程序与方法 4.2 企业管理诊断的常用方法诊断阶段诊断步骤常用方法工作要点项目洽谈项目委托合同洽谈签订工作协议面谈法（“坐堂接客”与“自我推销”）不接受力所不能及委托通过协议明确诊断目标、双方权利、责任与义务预备诊断拟定进度表；初步收集资料并分析行业结构分析企业截面分析经营分析与各种图解分析创造

33、良好咨询环境，建立互信关系熟悉行业状况与企业现状正式诊断综合调研详细分析现状及问题原因选定课题各种调研方法的综合运用问题假设论证法问题分类与课题筛选法其他分析方法资料收集全面、深入课题要符合实际情况用事实说明问题并探询主要矛盾，了解问题的全貌方案拟定设定改善目标构思改进方案评价选择方案拟定实施计划敏感度分析与风险分析法集体创新构思法效果预测、优化技术计划评审法（PERT）方案要符合企业战略和实际；方案尽可能穷尽并选择满意者而不是最优者充分考虑方案各种负面影响实施指导方案实施效果鉴定沟通与协调的方法技巧培训法、图解介绍抓住有利时机实施方案注意信息的沟通反馈50链接：管理诊断各阶段主要工作内容l项

34、目委托（招投标双方接触及意向表达）项目委托（招投标双方接触及意向表达）l准备项目建议书（内容与格式）准备项目建议书（内容与格式）l项目背景、任务目标、工作内容描述、研究方法或技术路径、日项目背景、任务目标、工作内容描述、研究方法或技术路径、日程安排、工作成员介绍、费用预算等程安排、工作成员介绍、费用预算等l合同商洽合同商洽l格式合同格式合同l双方认可的商务合同（标的说明、双方权利义务、报酬与费用、双方认可的商务合同（标的说明、双方权利义务、报酬与费用、中止条款、保密条款、违约条款、双方需要明确的其他事项）中止条款、保密条款、违约条款、双方需要明确的其他事项）诊断洽谈阶段0151链接：管理诊断各

35、阶段主要工作内容l项目团队组织与分工（顾问师的专业结构、能力结构）项目团队组织与分工（顾问师的专业结构、能力结构）l资料初步收集与分析资料初步收集与分析l列出所需文字资料清单列出所需文字资料清单l收集企业基本情况和行业信息收集企业基本情况和行业信息l分析资料并寻找项目的指导思想或者工作重点分析资料并寻找项目的指导思想或者工作重点l拟订项目进度表拟订项目进度表l进度表编制的一般方法进度表编制的一般方法l滚动计划法在进度表编制中的使用滚动计划法在进度表编制中的使用预备诊断阶段0252链接：管理诊断各阶段主要工作内容l现场调查与数据分析现场调查与数据分析l注意多种调查方法的结合使用（听、看、问、查、

36、测、比等）注意多种调查方法的结合使用（听、看、问、查、测、比等）l数据分析及补充调查（寻找问题点及关系；检查调查遗漏项目）数据分析及补充调查（寻找问题点及关系；检查调查遗漏项目）l诊断报告撰写诊断报告撰写l诊断结论（现状描述、问题及性质判断、因果关系分析、主要问诊断结论（现状描述、问题及性质判断、因果关系分析、主要问题点）题点）l解决问题的思路或设想解决问题的思路或设想l中间报告撰写与发布中间报告撰写与发布l重点介绍诊断结果和解决思路。重点介绍诊断结果和解决思路。l可以和诊断报告合并。可以和诊断报告合并。正式诊断阶段0353链接：管理诊断各阶段主要工作内容l设定改善的具体目标设定改善的具体目标

37、l考虑企业的战略和实际考虑企业的战略和实际l具体、明确和定量化具体、明确和定量化l构思改善建议方案构思改善建议方案l动用一切可能的方法研究方案动用一切可能的方法研究方案l方案尽可能穷尽并附上优缺点或利弊分析方案尽可能穷尽并附上优缺点或利弊分析l评价和选择方案评价和选择方案l考量各种方案的实用性、可行性、经济性、合理性和风险性；考量各种方案的实用性、可行性、经济性、合理性和风险性；l满意原则。满意原则。l充分沟通讨论充分沟通讨论 解决方案拟订阶段A0454链接：管理诊断各阶段主要工作内容l草拟咨询诊断成果报告（主报告和分报告）草拟咨询诊断成果报告（主报告和分报告）l成果汇报成果汇报l向客户企业相

38、关部门定向报告向客户企业相关部门定向报告l向客户企业决策层汇报向客户企业决策层汇报l修订报告并发布修订报告并发布l充分沟通讨论征求意见作必要修改和补充充分沟通讨论征求意见作必要修改和补充l成果发表会成果发表会 解决方案拟订阶段B0455链接：管理诊断各阶段主要工作内容l设计实施方案和具体计划（也可能会在上一阶段已完成）设计实施方案和具体计划（也可能会在上一阶段已完成）l实施内容步骤与进度安排、实施组织与人员安排、教育辅导计划、实施内容步骤与进度安排、实施组织与人员安排、教育辅导计划、费用预估、风险预估与防范费用预估、风险预估与防范l讨论评价后确定实施方案讨论评价后确定实施方案l注意实施方法以及

39、充分的沟通注意实施方法以及充分的沟通l实施前指导与培训（讲座、答疑和咨询辅导）实施前指导与培训（讲座、答疑和咨询辅导）l实施指导（进度和过程控制、不可越俎代庖、修正和调整方案）实施指导（进度和过程控制、不可越俎代庖、修正和调整方案）l效果评估（总结、分析、评价并撰写实施报告）效果评估（总结、分析、评价并撰写实施报告）l项目鉴定项目鉴定方案实施指导阶段0556附件 问题界定和分析的一般步骤陈述问题分解问题(问题树)去掉所有非关键问题(漏斗法)制定详细的工作计划进行关键分析综合调查结果，并建构论证讲述来龙去脉：在沟通文件中将数据及论证联系起来讨论讨论再讨论？步骤步骤1 1步骤步骤2 2步骤步骤3

40、3步骤步骤4 4步骤步骤5 5步骤步骤6 6步骤步骤7 757步骤1：界定和陈述问题清晰地陈述要解决的问题清晰陈述问题的特点一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)可行动的以决策者下一步所需的行动为重点其他方面-问题的背景情况明确1.1.决策者决策者4.4.成功的标准成功的标准2.2.影响决策者的主要因素影响决策者的主要因素5.5.主要衡量标准主要衡量标准3.3.解决问题的时间解决问题的时间6.6.所需的准确度所需的准确度哪些是他们比较关心的问题？你如何解决互相冲突的问题？决策者如何判断是否成功地解决了问题？他/她所关心的是什么？哪些是你的听众？哪

41、些是衡量成功的主要变数？多快需要找出解答？需要何种准确度？58诊断中的万用提问法为什么说这是个问题？它真是问题吗？还有更重要的问题吗？这个问题发生在什么部门（流程）中？这个问题发生在什么地方？这个问题是何时发生的？依然存在吗？这个问题是在什么情况下发生的？经常发生吗？这个问题只与特定的人员有关，还是与全员有关？这个问题在整个企业内发生的比率有多大？没把问题搞错吧？是否包括着另外几个问题？59步骤2：分解问题逻辑树问题陈述问题陈述问题问题/假设假设1 1问题问题/假设假设2 2问题问题/假设假设3 3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题

42、为什么使用逻辑树？为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分，使将问题分成几个部分，使解解决决问问题题的的工工作作可可以以分分成成智智力力上上能能够够解解决的几个部分决的几个部分不同部分可按轻重缓急区分不同部分可按轻重缓急区分工作责任能分派到各人工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决保证问题获得完整地解决将将问问题题的的各各个个部部分分解解决决好好，即即可可解解决决整整个问题个问题所所分分问问题题各各个个部部分分各各不不相相同同，而而且且包包括括了各个方面了各个方面(即没有重叠没有遗漏即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用

43、组织框架及理论协助重点使用组织框架及理论60链接：逻辑树的三种类型类型类型描述描述推论的成份推论的成份首先定义问题，再将问题分成不同的部分先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设列出关键问题，使之能用是或否来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列推论推论以假设以假设为主为主问题图问题图利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题逻辑树的末梢以问句形式结束利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用行动、主张、标准、问题、话题原因？什么什么/如何如何原因原因是是否否61步骤3：淘汰非关键的问题问题陈述问题陈述问题问题1问题问题2问题问题3经常反复推敲过程中的第一步假

44、设/理论及数据之间的来回穿梭重点努力解决最重要的问题进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键问题问题462步骤4：制定详细的工作计划问题问题从逻辑树中最後从逻辑树中最後一点一点(或叶或叶)开始开始重要议题和重要议题和未解决议题未解决议题定义不同。要明定义不同。要明确界定才能回答确界定才能回答是或否，而能提是或否，而能提出具体行动出具体行动确定每个议题都确定每个议题都尽量具体明确尽量具体明确必要时进一步细必要时进一步细分分假设假设假设是对可能用假设是对可能用以解决问题的方以解决问题的方式之说明，包括式之说明，包括回答是或否的原回答是或否的原因因列举假设可用列举假设可用前

45、线想法前线想法自我想法自我想法同事间想法同事间想法小组组员之间讨小组组员之间讨论论琢磨假设琢磨假设重新调整分析议重新调整分析议题的先後顺序题的先後顺序分析工作分析工作分析是对检分析是对检讨假设或不成讨假设或不成立之模式的立之模式的说明，目的是说明，目的是要解决问题要解决问题决定决策过程决定决策过程决定分析深度决定分析深度简单案例简单案例复杂的说明复杂的说明来源来源指出分析资料指出分析资料可能出处可能出处寻求可用的既寻求可用的既有资料有资料决定用何种分决定用何种分析方法析方法职责职责/时间时间安排安排说明负责搜说明负责搜集资料或分集资料或分析工作的人析工作的人决定搜集资决定搜集资料与做分析料与做

46、分析的人的人决定时间表、决定时间表、工作段落工作段落最终产品最终产品说明诊断後的说明诊断後的结果结果画草图画草图写出诊断的前写出诊断的前因后果因后果定义定义行动行动63链接：工作计划的最佳做法提早提早经常经常具体具体综合综合里程碑里程碑不要等待数据搜集完毕才开始工作随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体分析，寻找具体来源同项目小组成员一起检测，尝试其他假设有序地工作-使用80/20方法按时交付“哇！不对！”有条不紊的及早规划工作计划对解决问题大有帮助64步骤5：进行关键分析原则原则以假设和最终产品为导向以假设和最终产品为导向经常反复地进行假设和数据分析经常反复地进行假设和数据分析尽

47、可能地简化分析尽可能地简化分析仔细分析之前估算其重要性仔细分析之前估算其重要性使用使用80/2080/20及简便的思维方法及简便的思维方法从专家那里得到数据从专家那里得到数据对新数据采取灵活态度对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计同项目小组共享良计对困难有所准备对困难有所准备勇于创新勇于创新评注评注不要只拘泥于数字不要只拘泥于数字-要题问要题问“我要回答什么问题？我要回答什么问题？”不要绕圈子不要绕圈子不轻言使用大的线性规划之类的工具不轻言使用大的线性规划之类的工具开阔视野，不要只见树不见林开阔视野，不要只见树不见林别钻牛角尖别钻牛角尖经常给出比经常给出比“图书馆数据图书馆数据”更清晰的指导

48、方向更清晰的指导方向记住假设也是会被推翻记住假设也是会被推翻检验你的观点检验你的观点眼光放远，探照前路眼光放远，探照前路寻找突破性观点寻找突破性观点关于问题分析方法第二节会进一步展开介绍65链接：问题分析中需要注意尽可能选择简便的问题解决方式并避免复杂，间接或推论的方法对准够精确的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验设法找专家来导引你的分析工作随着迹象的增多，准备重新修改你的假设永远寻找开创性的方法仔细将你的工作纪录成文件66步骤6：综合分析调查结果，并建立论证使用情况使用情况复杂性复杂性解决方解决方法法情况情况复杂性复杂性解决方法解决方法陈述问题在当下的情况将困难之处详细

49、列出以改善情况列出可能的解决途径或者或者金字塔结构金字塔结构主要结论主要结论子论点子论点子论点子论点辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据问题问题或选择方案树形图或选择方案树形图问题问题问题问题行动1行动2行动3行动4是是否否是是否否67步骤7-说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的信息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。68组织结构有效性诊断的内容和目的组织结构有效性诊断模型运用案例公司组织结构概况问卷调查法访谈法 标杆企业借鉴法目录目录A公司背景情况公司长期整体战略：三个层面的发展战略布局，是A公司实现持续增长的关键第三

50、层面第一层面第二层面公司业务公司业务行业竞争行业竞争A公司是一家国内大型以进出口贸易为主要业务的公司。贸易是公司的主要利润来源，所占公司业务全部收入超过90%。公司在长期的发展过程中也开始着力关注并发展其他业务，目前物流业务、房地产业务尚在开展之中，两项业务综合所占公司业务全部收入约10%目前，贸易业务仍是公司的主业，但是贸易业务的总体竞争力在不断下降，业务面临战略性危机，原有的思维模式和运作方式已经不能满足新的市场竞争的要求根据公司实际运行来看，A公司总部定位于战略控股型公司，总部的职能在当前主要强调资本运营、重大决策、选准用好经营者目前A公司组织结构图财务预算委员会董事会战略发展部人力资源