(职业经理培训)职业经理人如何评估下属.pdf

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1、 （职业经理培训）职业经理 人如何评估手下 跟着中国经济的迅速发展，人力资源管理愈来愈遇到人们的重视，绩效评估作为人力资源管理的重 要构成部分，也获取了迅速的发展。本书旨在帮助经理人迅速掌握评估的方法和技巧，全书系统表达了绩效评估标准的制定、评估主体 的选择、评估面谈的技巧、评估培训、评估成效反响等方面的知识。第一章科学制定评估标准 技术点如何使评估标准拥有战略一致性 主题辞评估手下评估标准一致性标准 适用情形当想使评估标准与企业的整体发展战略一致时，查察此技术。技术描述 评估工作是组织控制系统工作的一部分，所以，评估标准应该环绕实在现组织的整体发展战 略下手，经过对重点成功因素的层层分解，分

2、别找出各层次上的评估标准。评估标准与组织发展战略要一致 组织的战略目标是组织发展的总方向，战略目标的实现需要全体职工的共同努力。所以，确 定评估标准时，第一确立组织的发展战略并找出促成或影响组织成功的重点因素。组织战略目标要逐层分解 各个部门或团队的工作职责和要求是各自不一样的，他们对实现组织战略目标的贡献也是不一样 的，所以，一定依据各个部门或团队的特色对战略目标进行逐层分解，确立吻合各个部门或 团队各自特色的目标，而后依据目标来确立各个部门或团队的评估标准。评估标准要吻合岗位特色 组织的战略目标最后是由每个岗位的工作来实现的，所以，要对部门或团队的战略目标进一 步分解制定各岗位的工作计划书

3、，而后以此为基础确立评估标准。假如评估标准与组织的战略目标相一致，那么，组织的各个层级（部门、团队以致职工）努 力达到各自评估标准的过程也就是实现企业战略目标的过程。牢记重点 要使评估标准与企业的整体发展战略一致 应掌握：评估标准与组织发展战略要一致 组织战略目标要逐层分解 评估标准要吻合岗位特色 某企业的销售部门准备对销售人员进行绩效评估。销售经理制定的评估标准有以下几条：年度销售额 对客户的服务态度 客户来访从前能否把资料准备齐全 能否在客户购买产品后的天以内对客户进行回访 开发新客户的数目 能否准时上下班 能否团结同事 企业当前的战略目标是扩大市场据有率。那么，依据战略目标，、等条评估标

4、准 是和战略标准相一致，并且吻合销售人员岗位特色，、等条评估标准都是与公 司的战略目标无直接关系或与销售人员岗位特色不吻合的，在此次评估中不该该列为评估标 准。经过解析和协商以后，销售经理决定把评估标准简化为以下几点：年度销售额 开发新客户的数目 能否在客户购买产品后的天以内对客户进行回访 实践练习 请您做以下练习题：请您清楚地写下企业在这一期间的战略目标。请您写出此次评估的标准。请您把评估标准和战略目标进行比较，看看评估标准能否和战略目标相一致。请您选出与战略目标不一致的评估标准，对其进行改正。技术点如何使评估标准拥有可操作性 主题辞评估手下评估标准评估能力解析 适用情形当想使确立的评估标准

5、便于进行评估工作时，查察此技术。技术描述 确立评估标准时要考虑本企业采集、解析与谈论相关信息的能力。假如因为信息技术以及技 术人员的能力有限，没法获取与评估标准相关的信息，那么这样的评估标准是没有可操作性 的，评估工作也就没法达到预期目标。要想防备这类状况的发生，保证评估标准拥有可操作性，以下几点在确立评估标准时应该引 起职业经理人的重视。判断企业信息采集和解析能力 确立评估标准时，要考虑能否与企业追踪和报告相关评估标准各种信息能力相吻合。企业的 管理信息系统完美，即企业在采集信息和解析方面的能力将限制评估标正的确定。假如企业 不可以采集到相关的信息，那么此项评估标准就是无效的。解析相关人员的

6、素质 确立的评估标准要与企业技术人员和管理人员的能力和素质相吻合。人员素质的高低直接关 系到评估工作能否获得预期的成效。对不适合的标准要进行改正 假如某一项标准与企业的评估能力不吻合，就应该对该项评估标准进行改正。但是，假如该 标准的实现与否关于企业的战略目标能否实现特别重要，那么就一定第一发展本企业在评估 该标准上的能力，进行职工培训或购买必需的设备。只有制定的评估标准拥有可操作性，评估工作才可以顺利地睁开，并且获得预期的成效。因 此，在制定评估标准时，保证评估标准拥有可操作性是特别重要的。牢记重点确立评估标准能否拥有可操作性，应注意以下重点：判断企业采集和解析信息的能力 解析相关人员的素质

7、 对不适合的标准进行改正 某企业总部设在北京，在全国 个省份设有分企业。总企业在年度末要对分企业的经理进 行评估，准备从这几个分企业的经理中优选出一个担当总企业的副总经理。总企业人力资源 部制定了以下的评估标准：能否有很强的责任心 对企业能否忠诚 本企业产品在当地市场的据有率 能否能调动职工的工作踊跃性 能否能协调职工之间的合作 总企业依据这个评估标准对各分企业的经理进行评估。评估的结果令大家很吃惊，因为评估成绩最好的分企业经理其实不是副总经理的适合人选。那么，问题终归出在哪里呢？人力资源部重新对评估标准进行了审察，发现是设计的评估标准不适合。因为此中的一些标准难以获取相应的评估资料。比方，“

8、能否能调动职工的工作踊跃性”、“能否能协调职工之间的合 作”等。所以，评估工作没法达到预期的成效。总企业人力资源部对评估标准进行了改正，改为以下几点：本企业产品在当地的市场据有率 分企业职工当年的辞职率 分企业职工在本企业的均匀工作时间 分企业销售产品的应收账款占总销售额的比率 分企业销售产品的回款期 总企业人力资源部依据这个评估标准对分企业经理进行了再次评估，结果选出了适合的总公 司副总经理。实践练习 请您做以下练习题：您认为以下的评估标准有什么不足之处，应该如何设计才更拥有操作性？当前的评估标准不足之处您改进的评估标准 能否能迅速完成领导交待的任务 对顾客的服务能否周密 能否及时对客户进行

9、回访 能否热爱本职工作 参照答案：当前的评估标准不足之处改进的评估标准 能否能迅速完成领导交待的任务不拥有可操作性和可衡量性，“迅速”是多久不可以衡量能否 在规定的限期内完成领导交待的任务 对顾客的服务能否周密不拥有可操作性，如何才达到“周密”没法衡量以顾客的投诉量和重 复购买率来衡量 能否及时对客户进行回访不拥有可操作性，如何才达到“及时”没法衡量能否在顾客购买后 个工作日内对其进行回访 能否热爱本职工作不拥有可操作性，如何才是“热爱”没法衡量删除此项评估标准，用与工 作业绩相关的评估标准来代替 向您介绍 关于这方面的书本有 技术评估手册，（美）罗杰弗瑞兹著，王芬等译，中国商业第一版 社，年

10、。新人力资源管理，谌新民主编，中央编译第一版社，年。技术点如何使评估标准拥有客观性 主题辞评估手下评估标准客观性标准 适用情形当想使评估标准能最大限度地防备主观因素的影响时，查察此技术。技术描述 评估标准的客观性是指依照此评估标准可以客观、公正地反响被评估者的实质状况，防备个 人主观臆断的影响。客观的评估标准关于评估工作的圆满完成特别重要，那么，如何才能确 保评估标准拥有客观性呢？确立评估标准要坚持客观、公正的原则 这是确立评估标准的基根源则。尽可能地采纳可考据的资料作为依照来确立评估标准。资料 的真实和充足是评估标准拥有客观性的前提和基础。定量评估标准和定性评估标准相结合 定量的评估标准可以

11、用来对硬技术进行评估，定性的评估标准一般是对软技术进行评估。定量的评估标准和定性的评估标准其实不矛盾，两者是可以结合使用的。在一个完好的评估体 系中，即要有定量的评估标准，也要有定性的评估标准，两者有各自的重视点。关于硬技术 比较突出的岗位，定量评估标准在整个评估系统中的比重应该大一些；而关于那些软技术比 较突出的岗位，定性的评估标准在整个评估系统中的比重应该大一些。以可考据的资料作为确立评估标准的依照 确立评估标准时，要针对岗位来确立评估标准，尽量不针对个人。评估标准应该依据工作本 身来成立，而无论是谁在做这项工作。这样可以防备主观因素的搅乱。事实上，总有一些评估标准难以获取客观的资料作为依

12、照，比方，研发能力等衡量职工潜伏 工作能力的指标就难以用绝对客观的资料为依照。那么，当这样一些评估标准没法防备时，可以采纳不一样的评估方法和评估主体多方面对被评估者进行评估，尽可能保证评估结果的准 确性。牢记重点保证评估标准拥有客观性，应掌握以下几点：确立评估标准要坚持客观、公正的原则 定量评估标准和定性评估标准相结合 以可考据的资料作为确立评估标准的依照 企业决定对职工的计算机操作水平进行评估。计算机操作水平属于硬技术的一种，所以要用 定量的评估标准来评估。他们把评估标准分为一、二、三、四、五等 个等级。即：假如 被评估为一级，就是一个生手，基本上不会使用计算机；假如被评估为二级，就是初步胜

13、任，即能说懂了，能做，但仍需要有人带着；假如被评为三级就是完好胜任。一到五级里，三级 就属达标了，完好能独立操作。假如被评为四级，不但能独立胜任，还可以教他人。假如被评 为五级，就是专业化大师，是这个行业的创新者。列表以下：计算机操作水平评估等级表 评估等级评估标准被评估者 生手基本不会操作计算机 初步胜任者掌握计算机基本知识，能操作，不熟练 完好胜任能独立、熟练地操作计算机 指导者不但能独立、熟练地操作计算机，还可以指导他人 创新者掌握计算机专业知识 实践练习 请您做以下练习题：您认为在什么状况下使用定性评估标准比较适合？您对增强评估标准的客观性有什么更好的想法？在您作过的评估中，您认为哪些

14、评估标准是客观公正的，并写出您的原由。参照答案：关于软技术的评估用定性评估标准比较适合。软技术是指沟通能力、聆听能力、语言表达能力、自我激励的能力、影响力、团队建设的能力等。向您介绍关于这方面的书本有：人力资源开发与管理 ，张德著，清华大学第一版社，年。第五项修炼导读，张声雄著，上海三联第一版社，年。技术点：如何使评估标准能被组织成员所接受 主题辞评估手下评估标准可接受性标准 适用情形当想使评估者和被评估者共同认可评估标准时，查察此技术。技术描述 评估标准假如获取评估者和被评估者的共同认可，双方就会踊跃参加评估，评估工作就会顺 利进行。那么，如何才能使评估标准获取评估者和被评估者的共同认可呢？

15、评估者和被评估者共同协商来确立评估标准 管理人员与职工都应该赞同该标正的确公正合理。职工认为这是自己参加制定的标准，自己 应该达到这个标准，在评估工作中就会踊跃配合。评估标准要以职位说明书与工作规范为依照 职位说明书与工作规范是对职工工作职责的正式要求，所以在确立评估标准时要以此为依 据。依据职位说明书与工作规范来确立评估标准是简单被评估对象所接受的。评估标准要经过调整并逐渐完美 评估标正的确定工作常常要经历设计、试运转、调整、再次试运转等一系列的过程。评估标 准要获取大家的认可，试运转和调整是必不可以少的过程，这样逐渐伐整获取的评估标准更能 被接受。在这个过程中，管理人员和职工的沟通是很重要

16、的。职工假如参加评估标准的制定，就不会对评估工作产生抗争情绪，反而会踊跃配合评估工作。因为这样制定出来的评估标准 是简单被职工认可和接受的，这将会给评估工作的顺利睁开打下优秀的基础。牢记重点使评估标准被组织成员所接受需做到：评估者和被评估者共同协商确立评估标准 评估标准要以职位说明书及工作规范为依照 评估标准要经过调整逐渐完美 某企业人力资源经理对招聘专员设计评估标准，此中有一项为哪一项：能否能迅速招聘到合格人材。招聘专员听了今后感觉很茫然，因为他不知道迅速究竟是多久？招什么样的人材算合格？招 聘专员对这个评估标准不可以接受，所以他和人力资源经理进行了协商。人力资源经理把评估 标准改为：在截止

17、日期从前，赶忙招到企业需要的人材。此中，因为没有经过试用期而被辞 退的人占总人数的比率要低于。这个评估标准比上一个评估标准好多了，但是招聘专 员还是不一样意。因为，在截止日期从前招到企业需要的人，那么我从前什么都不干，最后那 两天我把企业需要的人一股脑全都招进来，行不可以？这样，经过招聘专员和人力资源经理的 进一步协商，决定把标准更详细地定为：每个职位大概用 天左右的时间招齐，而后这些 人中间因为没有经过试用期而被企业辞退的人占总人数的比率低于。这就形成了一个 比较适合的评估标准。实践练习 请您做以下练习题：回想一下您每次设计评估标准时，能否和被评估者就评估标准进行过协商？是（）不是（）（）请

18、写出选“是”的原由 （）请写出选“不是”的原由 职工职务说明书与评估标准有联系吗？有（）没有（）（）请写出选“有”的原由 （）请写出选“没有”的原由 技术点如何使评估标准拥有可衡量性 主题辞评估手下评估标准可衡量性标准 适用情形当想使评估标准详细、正确时，查察此技术。技术描述 评估标准的可衡量性是指评估标准要详细明确、决不含糊。这样可能和中国传统的理念、哲 学思想、做事方法不一致，但是详细明确的评估标准比含糊抽象的评估标准更简单操作、更 客观。评估标准的可衡量性可以在很大程度上减少评估过程中的主观性偏向。所以，在确立评估标准时要尽量满足以下几点：评估标准要尽可能详细 越详细的标准越简单衡量和控

19、制。所以，要尽可能的把评估项目分解成可胸襟的、详细的指 标。详细和详细的评估指标将会使整个评估工作顺利地达到预期目标。评估标准的描述要用精确的语言 评估标准的描述语言最好不要用形容词、副词，因为形容词、副词对不一样的人有不一样的意义。假如在评估标准中出现过多的形容词、副词简单出现理解上的偏差，从而以致评估的结果与 实质状况不一致。评估标准尽可能简单而有意义 确立评估标准的时候，能用简单的标准就尽量防备采纳很复杂、很模糊的评估标准，因为简 单的标准易于理解和履行。同时，尽量使评估标准明确而不含糊，尽可能防备因为标准的含 糊而以致评估主体和被评估者对评估标准出现不一样的理解。我们都知道，关于任何事

20、情来说，只有可衡量的，才是可以操作和履行的。所以，保证评估 标准拥有可衡量性关于评估工作的顺利进行是特别重要，它将会使评估工作依照计划进行，达到预期的目的。牢记重点要使评估标准拥有可衡量性，应满足以下几点：评估标准要尽可能详细 评估标准的描述要用精确的语言 评估标准尽可能简单而有意义 小张是企业的财务人员，企业财务经理给财务人员设计的评估标准中有一条标准是：能否能 不辞劳苦地工作。小张的工作向来特别辛苦，常常连夜加班、报账、算账，但就是不出成绩。每次交财务报表，小张总会拖后几个小时或半天，总是错过最后限期。小张作的表不是这儿 对不上，就是那处出现小错误，问题固然不大，但老犯相同的错误。等到年关

21、评估时，财务经理面对小张状况特别犯难。固然明知小张的工作成绩不太好，但是 考虑到小张的工作特别辛苦，经理还是在 分里给他打了分。财务部其余人看到小张这样的工作成绩也获取了 分，踊跃性遇到了很大的打击，干活也 都没精打采的。财务经理看到这类状况，重新审察了财务部的评估标准，发现“能否能不辞劳苦的工作”这 一条评估标准不拥有可衡量性。他把这一条标准改为“能否能准时完成财务报表”和“财务 报表的出错率不超出 个”。这样一来，大家的工作踊跃性又被调动起来了。实践练习 请您做以下练习题：有一个主人强迫他家的大花猫一定每天抓一只老鼠来向他报告，以此判断它的能力，抓到一 只老鼠就给一条鱼吃。这只猫想：我怎么

22、能每天完成任务呢？老鼠也不可以每天抓到呀！结果 它跑去找老鼠商议，说咱俩完成一个协议：“你每天 点的时候在洞口出现，我就跑过来 咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬着你到主人那处转一圈，我还把你放回去。而后，第二 天你还给我出来，我再咬着你到主人那处转一圈。你就让我完成指标，让我获取鱼，我保证 今后不吃你，好不好？”最后猫和老鼠完成了协议。这个寓言说了然什么问题？您认为出现这类状况的重点问题是什么？假如你是这个主人，你会怎么做？参照答案：这个寓言说了然不适合的评估标准会以致错误的评估结果，从而使绩效评估失掉应有的 作用。出现这类状况的重点问题是评估标准太不吻合实质，根本不拥有可衡量性。作为大花猫的

23、主人，要想改变这类状况，应该制定一个吻合实质，可衡量的评估标准 技术点：如何均衡评估标准中量化标准和非量化标准 主题辞评估手下评估标准标准的全面性 适用情形当想使评估标准能全面反响被评估者的工作和能力时，查察此技术。技术描述 在任何一个组织的评估标准中常常都包含各种量化标准，特别是财务方面的指标，这些标准 是与组织的盈余目标直接相关的、重要的评估标准。但是，量化标准不是唯一的评估标准，非量化标准也被广泛使用。这两种评估标准的优弊端和适用状况以下：组织经过对评估计化标准的控制，其战略目标可以获取最直接的 实现 但是，评估的量化标准重视于观察过去的绩效，关注短期绩效，因此忽视了有益于组织长远 发展

24、的项目。非量化评估标准重申关于创新、学习能力、团队工作的有效性 等方面的评估 但是，非量化评估标准不如量化标准易于比较和理解，评估结果可能会带有必定的主观性。量化评估标准与非量化评估标准之间其实不排斥。在评估过程中常常应用这两种评估标准，关 键是一定保证这两种评估标准之间的协调一致，使它们与组织的战略目标和经营性目标保持 一致。同时，还要保证这两种评估标准比率适合。要做到两种评估标准的协调一致，应该注 意以下几点：量化标准和非量化标准都要与组织的战略目标相一致。组织的战略目标是制定评估标准的总 方向，无论制定哪一种评估标准，都要吻合组织的战略目标。依据工作性质确立量化标准与非量化标准的比率。关

25、于工作性质比较简单，易于操作和控制 的岗位，其评估标准中量化标准的比重要大一些；而关于那些工作比较复杂，自主性较强的 岗位，其评估标准中非量化标准的比重要大一些。量化标准与非量化标准互为增补，形成一个完好的系统，从而使被评估者获取全面评估。在 一个评估标准系统中，不可以能只有量化评估标准而没有非量化评估标准，也不可以能只有非量 化评估标准而没有量化评估标准，两者缺一不可以。量化评估标准与非量评估标准的结合使用，可以全面地对评估对象进行核查，更好地发挥评 估工作的作用。所以，在一个完好的评估指标系统中，既要有量化评估标准，也要有非量化 评估标准，两者应该互为增补。牢记重点掌握评估标准的全面性，应

26、掌握以下几点：量化评估标准与非量化评估标准其实不排斥 量化评估标准和非量化评估标准要协调一致 量化评估标准和非量化评估标准的比率要适合 在赞同的状况下，尽可能用量化评估标准 量化评估标准和非量化评估标准都要与组织战略目标相一致 某企业准备对财务部职工进行评估，从中选出一名财务部副经理，要求这人一定拥有较强的 业务和管理能力。业务能力的评估标准是量化评估标准，即财务报表的出错率；管理能力的 评估标准是非量化评估标准，即能否能团结同事、能否有较好的沟通能力、能否拥有团队精 神等。这家企业财务部有 名会计，此中小李的业务评估分最高，分；小夏和小石的业务 评估分次之，为 分；小韦和小柳的业务评估分为

27、分。管理能力的评估分小夏最高，分；小石和小柳次之，分；小李和小韦为分。所以，综合这双方面小夏得分最高，应该 提拔小夏做财务部副经理。小李的业务能力固然很强，但是她的管理能力太弱了，不是财务 部副经理的适合人选。实践练习 请您依据给出的评估标准，辩解出哪些属于量化评估标准，哪些属于非量化评估标准。厨房的破坏度应保持在最小 记录班级注册的错误占总注册额的百分比 接电话要迅速，必需时要记录电话信息 压缩机的养护花费比上期降低了多少，一年内维修的次数 男用腕表的销售量增添的百分比 尽量减少因为故障事故而消耗的工时 当电脑程序出现错误时，在两个工作日内除掉错误编码 来电话立刻应答，不可以超出三声；回电时

28、要依照企业手册中的电话礼仪 西部地区的销售额要有较高的增添 量化的评估标准有：非量化的评估标准有：参照答案：量化的评估标准有：、；非量化的评估标准有：、。技术点如何确立单一或多重评估标准 主题辞评估手下评估标准单一或多重标正确立 适用情形当想确立使用单一评估标准还是多重评估标准时，查察此技术。技术描述 单一的评估标准是指在绩效评估中只包含单一的指标。多重的评估标准是指在绩效评估中包 括两个或两个以上的指标。这两种评估标准有各自的适用状况：单一标准重视于组织的短期发展状况 当驱动组织成功的因素只有一个或可以简化为单一因素时，就可以使用单一的评估标准。对 于那些工作职责简单明确的岗位，如流水线操作

29、工的工作，也可以用单一评估标准。设计多种标准时注意各标准间的协调 多重评估标准与组织复杂的实质状况相吻合，在实质中运用的更多一些。在组织中，各个工 作岗位之间一般有着千头万绪的联系，所以，多重评估标准在实质中运用的更多一些。但是，在设计多重评估标准时一定注意各标准之间的协调，防备发生各个标准之间相互矛盾的问 题。运用多重标准时，合理分配各标准的权重 合理分配各评估标准的权重是运用多重评估标准的重点问题，要把权重集中在重谈论估标准 上。在多重评估标准中，有些标准对企业业绩的影响比较大，还有一些标准是企业当前工作 的重点，那么这些评估标准就是重点标准，它们的权重就应该定的高一些。而对那些对企业 业

30、绩影响不太大的评估标准，其权重可以定的低一些。单一标准与多重标准的有效性并无差异 单一的评估标准和多重的评估标准从有效性来说并无好坏之分，要依据组织的发展状况及 详细的岗位来确立使用单一还是多重评估标准。多重评估标准在实质工作中运用的比较广泛一些，特别是涉及薪酬、人员选拔等方面的评估，大多数都用多重评估标准，因为多重评估标准可以从多方面对被评估者进行评估，从而防备 在评估过程中只看到被评估者某一方面的成绩而忽视了其余方面的问题。牢记重点确立单一或多重评估标准时，应注意：单一标准重视于组织的短期发展状况 设计多重标准时注意各标准间的协调 运用多重标准时，合理分配各标准的权重 单一标准与多重标准的

31、有效性并无差异 企业销售部经理给销售人员定的评估标准是单一的评估标准：以销售额的多少来评估销售人 员的业绩。企业给销售人员设定的销售额是 万，假如超出了，该职工就达到评估标准；假如没有超出，该职工就拿不到奖金。这个评估标准是特别简单、简单操作的。但是，这样 做却出现了一些问题：有些销售人员卖出去产品可能许久要不回钱来，也许他光找那些老客户去卖东西，他成功地 完成了 万的销售额，但是一个新客户也没有开发，他走了今后客户关系所有带走了，损失的是企业的长远利益。所以，单一的评估标准对销售人员来说是不适合的。对销售人员的评估要最少制定三个以上 的评估标准，也就是销售额、开发新客户的数目、卖出去的产品回

32、款的天数。这样才能比较 全面地评估销售人员的业绩。实践练习 请您做以下练习题：老王是生产车间的主任，他准备对流水线操作工进行评估。他制定的评估标准是次品率低于。您认为这是单一评估标准还是多重评估标准？老王的做法能否适合？写出原由。您认为在什么状况下适合采纳多重的评估标准？参照答案：这是单一评估标准，老王的做法是正确的，因为评估对象是流水线上的操作工，工作职责简单明确。关于那些工作要求比较复杂，工作业绩与多方面相关的工作岗位，应该采纳多重的评估标准。技术点如何设定评估的时间间隔 主题辞评估手下评估标准时间间隔评估 适用情形当想使评估工作连续、科学地进行时，查察此技术。技术描述 绩效评估的时间间隔

33、取决于评估的目的和实质工作的需要。屡次的评估有助于及时发现和纠 正职工工作中的缺点，提升其工作能力。但是，过于密集的评估将占用管理人员过多的时间 和精力，同时给职工带来过多的搅乱，影响正常工作的进行；反之，若评估间隔期太长，就 不可以及时发现职工的优弊端并进行反响，不利于绩效的改进，达不到评估的目的。那么，怎 样确立适合的评估时间间隔呢？不一样的工作应该设定不一样的评估间隔期 一般的评估间隔期为 个月至年，关于大多数的工作来说，这样的评估间隔期是比较合 适的。但关于项目制工作而言，一般在一个项目结束后进行绩效评估或在期中、期末进行两 次评估比较适合。关于培训期的职工，评估间隔的时间应设定的比较

34、短，以使职工及时获取 反响和指导。不一样的评估目的，其评估的间隔期也应不一样 若评估的目的是为了上下级之间更好的沟通，提升工作效率，则评估间隔期应适合短一些；若评估目的是为了人员分配或晋升，则应观察一个相对较长期间内的职工工作业绩。考虑评估对象素质的差异性 一般来说，素质高的管理对象（包含道德和能力两个维度），其评估周期可以长一些，而对 于素质较低的人员，评估周期就要短一些。从某种意义上说，成立评估周期的长短，取决于 组织对职工的基本假设。考虑评估对象工作的差异性 因为评估对象的工作拥有必定的差异性，有些工作在短期内可以反响出工作成就，而有些工 作成就要在一个较长的期间才能显示出来。所以，在确

35、立评估周期时要考虑评估对象工作的 差异性，有些工作其评估周期应该设定的长一些，比方研究开发类工作，评估周期就可以比 一线的销售也许生产工人长一些。确立适合的评估周期对评估工作达到预期目的有很大的帮助，将会使评估工作获得事半功倍 的成效。所以，要依据企业的实质状况谨慎地确立评估周期。牢记重点要确立适合的评估时间间隔，应掌握以下几点：不一样的工作设定不一样的评估间隔期 不一样的评估目的此间隔期也不一样 考虑评估对象素质的差异性 考虑评估对象工作的差异性 实践练习 请您做以下练习题：下边关于如何确立评估间隔期的表述，您认为哪些是正确的，哪些是不正确的？写出原由。无论任何工作，我都在一致的时间对其进行

36、评估。正确（）原由：不正确（）原由：依据不一样的评估目的，设计相应的评估间隔期。正确（）原由：不正确（）原由：睁开评估工作可以掌握手下的工作状况，所以评估应该尽可能常常地进行。正确（）原由：不正确（）原由：技术点：如何确立绝对评估标准和相对评估标准 主题辞评估手下评估标准绝对标准和相对标正确立 适用情形当想使评估标准兼备组织内部的状况和行业的状况时，查察此技术。技术描述绝对评估标准是指成立职工工作行为的特色标准，而后将达到该项标准列入评估的范围以内，而不在职工之间作相互比较。比方：“今年度的销售额”就是绝对评估标准。相对标准就是将职工之间的绩效表现相互比较来评定个人工作的利害。比方：“销售人员

37、完成目标情 况的排名”就是相对评估标准。这两种评估方法有各自的优弊端：绝对评估标准简单易操作 绝对评估标准比较简单，易于传达和核查，但不拥有充足的挑战性，并可能以致职工的固步 自封。采纳绝对评估标准得出的评估结果信度较高。相对评估标准可以划分每位职工贡献的大小 确立相对评估标准时，第一要确立适合的参照系，也就是说在哪些职工之间进行相互比较。确立适合的参照系后，将被评估者按评估标准作序次排名，或将被评估者纳入先前确立的等 级内，再加以排名。这类评估标准可以划分出每一位职工对组织贡献的大小，但操作起来比 较复杂，有的时候名次高低难以划分。绝对评估标准和相对评估标准要配合使用 在实质评估工作中，绝对

38、评估标准和相对评估标准要配合使用。绝对评估标准是职工自己的 纵向比较，相对评估标准是职工之间的横向比较。这双方面综合起来可以对职工进行比较完 整的评估。绝对评估标准在实质运用中比较简单，相对评估标准的运用要复杂一些。但是，这两种评估 标准有着各自的重视点，可以达到不一样的目的。所以，绝对评估标准和相对评估标准要结合 运用。牢记重点绝对评估标准和相对评估标正的确定，应掌握以下几点：绝对评估标准简单易操作 相对评估标准可以划分每位职工贡献的大小 绝对评估标准和相对评估标准要配合使用 小张、小王、小李是销售部的 名销售员。小张已经在本企业销售部工作了 年，是老销 售员了，小王、小李是刚来企业不到 年

39、的新人。年关销售经理要对销售员进行评估，经 理设计的评估标准有 条是这样的：今年度的销售额、今年度销售额比上年度的增添率。年度销售额的权重是，销售额增添率的权重是。今年度的小张销售额是 万、小 王是万、小李是 万。很明显，小张的销售额最高。销售额的增添率小张是、小王是、小李是。小李的增添率最高。以下表：销售额（万）占总销售额的比重权重增添率权重总计 小张 小王 小李 合计 所以，最后的评估结果是：小李最高，小王次之，小张最低。固然小张的销售额最高，但是 与他自己昨年的销售额对比，他的进步很小。这说明在这一年中他开发的新客户极少，不过 靠老客户来保持销售额。实践练习 请您做以下练习题：重新审察当

40、前的评估标准，您认为能否存在不足之处？是（）否（）（）写出您认为的不足之处：（）写出您的改进计划，并说明原由。您认为何状况下应该采纳绝对评估标准？参照答案：略 工作流程简单，工作业绩与过去的业绩进行比较意义不大。这类状况下可以采纳绝对评估标准。第二章精心甄选评估主体 技术点：如何确立同事作为评估主体 主题辞评估手下选择评估主体同事评估 适用情形当想改正确地评估被评估者的合作性时，查察此技术。技术描述 同事之间对相互职务与工作的实质状况都比较熟习认识，特别是对那些工作上需要许多合作 的部门，同级评估可以供应更客观、改正确的信息。进行同级评估时，一定做到：同事之间一定有必定的交往与协作。在比较大型

41、的企业内，相互在工作上没有接触的同事相 互之间是很陌生的，相互也不认识对方在工作上的表现，这样的同事没法进行同级评估。同事之间一定关系友善、相互相信、团结一致，防备相互之间有矛盾的同事进行同级评估。同级评估可以用于专业性以及团队性工作评估，特别是关于一定由团队协作完成的任务进行 评估时，同事评估更加重要。可依据评估的内容决定能否采纳同级评估。有些评估内容适合采纳同级评估，比方“能否具 有团队精神”；有些评估内容利用同级评估就不适合，比方“销售额的完成状况”。同事之间的友情会对评估结果产生影响，人缘好的职工在同事评估中常常会获取一个比较好 的评估结果。同级评估有益于形成相互督查的拘束关系，同时还

42、便于经过民主参加程序培育团队合作精 神，从而提升企业的整体绩效水平。牢记重点 进行同级评估要注意以下重点：防备有矛盾的职工相互评估 进行同事评估的人员一定有必定的交往与协作 评估内容要适合 有甲、乙、丙、丁 人构成的班组，此刻由他们 人进行同事之间的相互评估，评分标准 是满分分；同时假设各自评分也不存在明显的“策略扭曲”（即假如乙知道甲是自己的 仇人而故意给甲很低的分）。他们的评估结果基本吻合实质状况，即甲最好，乙次之，丙第 三，丁最差。但是在实质评估中存在明显的“策略扭曲”，乙故意给甲很低的分数（表中括 号内的分数），那么就得出了错误的评估结果，即乙最好，甲次之，丙第三，丁最差。这样 的评估

43、结果严重伤害了甲工作的踊跃性。今后企业经剪发现了这个问题，今后在进行同事评 估时，尽可能消除那些相互之间有矛盾的同事相互评估，这样一来得出的评估结果就比较接 近实质状况。评估表以下：同级评估表 被评估者评估者甲乙丙丁 甲 乙（）丙 丁 正确的评估分 错误的评估分 实践练习 请您回答以下问题。如何防备同事评估中出现不合理的评估结果？您还有哪些改进同事评估中弊端的想法和方法？您认为同事评估比较适合运用在哪些部门和工作中？参照答案：防备有矛盾的职工相互评估、进行同事评估的人员一定有必定的交往与协作，评估内容要适合。略。同事评估适合运用在那些工作上需要许多合作的部门。技术点如何确立直接领导作为评估主体

44、 主题辞评估手下选择评估主体领导评估 适用情形当想确立部门经理作为评估主体时，查察此技术。技术描述 直接领导平常是绩效评估中最主要的评估者，好的领导者比其余任何人更认识手下的工作和 行为表现，所以他们在评估中最有发言权。直接领导作为评估主体的长处 （）直接领导关于职工每天的工作表现认识得比较全面，他们掌握着相关职工工作表现、工作弊端和潜力的各种信息，并能从组织目标的角度来评估职工的工作绩效。（）直接领导对特定的单位负有管理的责任，由直接领导对职工进行绩效评估，可以将职工的工作表现更好地与奖励结合起来，增强评估的威望性。（）直接领导还对职工的培训和发展负有直接责任，由直接领导进行评估，可以把评估

45、与 培训结合起来。（）经过评估，直接领导有机遇与手下更好地沟通，认识手下的想法，发现手下的潜力。直接领导作为评估主体的弊端 （）因为直接领导掌握着的确的奖惩权，评估时手下会有较重的心理负担。（）假如直接领导和手下缺少沟通，评估会变为说教，从而引起职工的厌烦。（）直接领导与手下之间有屡次的平常接触，不免会产生一些矛盾或个人交情，所以评估时很简单掺入个人的感情色彩，从而影响评估的客观性。假如注意以下几点，可以帮你提升直接领导评估手下的成效 （）评估前的准备工作要充足，特别是领导对评估工作重要性的认识程度。（）在评估过程中，直接领导和手下要常常进行沟通和反响。（）在评估开始前，要对评估者进行培训。当

46、直接领导作为评估者时，对他的培训比对其余人的培训内容要更丰富。实质上，直接领导作为评估主体是比较广泛的，但是，这类评估主体方式在实质中也存在许 多问题。要想使直接领导评估发挥应有的作用，一定注意以上几个方面。牢记重点当采纳直接领导评估时应注意以下几点：直接领导作为评估主体有益有弊 评估前做好充足的准备工作 要对直接领导进行评估培训 在某企业，当准备确立评估主体时，企业对职工关于直接领导进行评估的看法睁开了一次调 查，把检查结果进行汇总、整理、制成表格（见下表），而后发给每位参加评估的领导一份。让他们依据这个表格写出哪些项目自己可以做到，哪些当前还做不到。针对他们当前的状况 睁开评估培训，从而增

47、强了该企业直接上级在核查手下过程中的成效。职工对直接领导进行评估的看法 成功的绩效评估不可以功的绩效评估 （）我们双方都做了充足的准备（）领导重视我所有的反响建议，无论是正面的还是负 面的，令我感觉他真实理解我的工作和付出（）领导能结合组织目标谈论我的工作（）领导常常提出帮助我提升的建议（）领导给我提出不一样建议的自由（）绩效评估供应了 真实开放的沟通机遇，领导和我沟通工作中的经验教训（）领导经过评估活动使我对自己 的工作有了更明确的认识（）领导工作繁忙，没有做好早先准备（）领导甚至没有仔细 看过我的评估表格，对我平常的工作也没什么影响，不过不认为意地写一些空话、套话（）领导对我的工作仿佛没有

48、明确的希望（）领导对我的责备很主观臆断，缺少事实依照（）领导看上去其实不肯意和我沟通和发言（）领导对他多数的手下谈论都差不多，我看不出这 样谈论对我有什么意义 实践练习 请您做以下练习题：假设您是一位要接受上级评估的手下，您希望上级能做哪些事情？写下您的想法：比较这些条件，找出哪些是您可以做到的，哪些是做不到的？技术点如何确立下级作为评估主体 主题辞评估手下评估主体手下评估 适用情形当想对某一层管理者的领导能力进行全方向的评估时，查察此技术。技术描述 对管理者的评估，常常结合手下的评估，这类评估方式关于核查管理人员信息沟通、工作委 派、资源配置、协调手下间的矛盾等方面的能力是十分实用的。但是，

49、这类评估方式也有其 不足之处。手下评估的长处 （）可以帮助管理者更好地发挥领导管理的才能。手下评估把上级工作中的不足之处特别是办理上下级关系中的不足之处揭穿出来，可以促使上级改进工作作风，使工作更有效。（）可以使组织的高层管理人员更多地认识中、基层管理者的管理风格，找出组织中潜伏的管理问题，经过对谈论指标的控制来影响组织的整体管理风格。（）可以达到权利制衡的目的。手下评估使上级在工作中也遇到有效监控，不至于有独断专行的偏向。手下评估的弊端 （）手下常常依据个人的得失对上级进行评估，对那些因为坚持原则、严格要求而冲犯自 己利益的上级谈论不高。也许因为惧怕上级报复而不敢脚踏实地地表达自己的建议，从

50、而降 低评估的效度，使评估失掉客观性。（）手下对上级的工作不可以能有全面的认识，所以在评估时常常重视于个别方面，简单产生片面看法。（）关于主管人员来说，知道自己的工作要由手下评估，常常忌惮重重，尽量少冲犯手下，使管理工作受损。假如想发挥手下评估的踊跃作用，做好以下几点是特别有必需的 （）由手下对主管人员进行绩效评估时，为了除掉手下的忌惮，应该采纳无记名评估表或 问卷作评估工具，原始评估资料不要与被评估者见面，而应由其上层领导将评估结果反响给自己。（）为了保证主管人员正常履行自己的职责，在关系到主管人员的酬劳和晋升时，手下评估要与其余评估信息结合使用。除了做好以上两点，在运用手下评估时，要尽可能