中层干部的领导力与执行力资料课件.ppt

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1、中层干部的领导力与执行力中层干部的领导力与执行力 塑造高效团队的领导艺术塑造高效团队的领导艺术杜岗坡杜岗坡课前作业：课前作业：请写出您目前在写出您目前在项目管理中最具挑目管理中最具挑战的管的管理理问题是什么？是什么？（或您目前工作中最大的管理（或您目前工作中最大的管理困惑、最困惑、最难解决的管理解决的管理问题是什么？）是什么？）小小要求：小小要求：用用记事帖，各位要事帖，各位要“自力更生自力更生”，不要，不要“互相帮助互相帮助”，写上姓名。，写上姓名。示例：示例：问题,具体表述具体表述为：学员自我介绍学员自我介绍n姓名n您所从事的具体业务n职能领域 (如人力资源、财务)n最富有挑战性的管理问题

2、课程概述课程概述管理者的角色管理者的角色认知知领导与管理的差异与管理的差异 授授权与激励与激励问题的提出及其的提出及其辩证关系关系塑造高效塑造高效团队的有效途径的有效途径 流程的管理者流程的管理者授授权 人才的培养者人才的培养者1-1：传、帮、帮、带（反（反馈、倾听等）听等）1-n：团队建建设 关系的关系的营造者造者营造人造人际关系关系精彩案例分享精彩案例分享结束束语管理者管理者 VS 优秀秀员工工蔡元培蔡元培成功的管理者成功的管理者 VS 有效的管理者有效的管理者克林克林顿 那么，我那么，我们应该怎么怎么办管理者的角色认知管理者的角色认知管理者的角色认知管理者的角色认知关系营造者关系营造者人

3、才培养者人才培养者流程流程领导者领导者/管理者管理者领导与管理的差异领导与管理的差异麦当麦当劳的明星的明星员工工 毛主席毛主席 Vs 基辛格基辛格卓越的员工基层管理者中层管理者高层领导者从做事到管事从做事到管事从管事到管人从管事到管人从带人到带队伍从带人到带队伍管理与领导的差异管理与领导的差异若在麦当若在麦当劳没有开没有开发相相应的系的系统？请问是是执行力行力问题，还是是领导力力问题？类似的似的还有有“分粥的案例分粥的案例”？请问是是执行力行力问题，还是是领导力力问题？管理与领导的差异管理与领导的差异n维持维持n监管者监管者n关注系统关注系统/体系体系n控制控制/解决问题解决问题n思考操作性问

4、题思考操作性问题n关心关心“如何如何”与与“何时何时”的问的问题题n基础工作规划基础工作规划n从执行与结果的角度计划从执行与结果的角度计划n应对复杂性工作应对复杂性工作n挑战挑战n策划策划n关注人关注人n鼓舞鼓舞/激励激励n思考战略性问题思考战略性问题n关心关心“什么什么”与与“为什么为什么”的问题的问题n远期规划远期规划n从长计议从长计议n应对变革问题应对变革问题领导：做正确的事领导：做正确的事管理：正确的做事管理：正确的做事管理与领导的差异管理与领导的差异领导应对变化化 领导应对变化化-创造性的，把造性的，把杂乱梳理成复乱梳理成复杂 管理面管理面对复复杂 管理管理应对复复杂-按部就班，把复

5、按部就班，把复杂分解成分解成简单管理与领导的差异管理与领导的差异启启发：我：我们日常的工作中日常的工作中 哪些方面需要的是哪些方面需要的是艺术性的性的领导？哪些方面需要的是技哪些方面需要的是技术性的管理？性的管理？塑造高效团队的有效途径：授权塑造高效团队的有效途径：授权作为管理者的您在接受考核时，考核的不仅仅是您作为管理者的您在接受考核时，考核的不仅仅是您个人的业绩，更重要的是您带领的部门的业绩个人的业绩，更重要的是您带领的部门的业绩。授权：授权：赋予别人权利，让其他人来完成工作的过程赋予别人权利，让其他人来完成工作的过程。塑造高效团队的有效途径：授权塑造高效团队的有效途径：授权授授权的好的好

6、处：n使他人可以更好地学使他人可以更好地学习知知识、加、加强能力和能力和树立自信。立自信。n整个工作整个工作团队都共享都共享组织的知的知识，以免病假、退休、辞，以免病假、退休、辞职等情况影响工作等情况影响工作的正常的正常进行。行。n使你有更充裕使你有更充裕时间来更加有效地扮演好各种角色来更加有效地扮演好各种角色(流程管理者、人才培养者、流程管理者、人才培养者、关系关系营造者等造者等)。n授授权能能为你提供更多你提供更多发现和培养人才的机会。和培养人才的机会。n他人能得到更多他人能得到更多权力，而你可以力，而你可以进一步一步发挥统筹筹协调和消除障碍和消除障碍(而不是而不是“问题修复者修复者”或或

7、“行行业专家家”)的作用。的作用。n鼓励鼓励发明与明与创新新-人人们能找到不同的或更好的做事方式。能找到不同的或更好的做事方式。n使您成使您成为一个成功的管理者。一个成功的管理者。塑造高效团队的有效途径：授权塑造高效团队的有效途径：授权为什么我什么我们不情愿授不情愿授权 常用的借口有哪些常用的借口有哪些?1.我自己干起来更省我自己干起来更省时间。2.这项工作太重要，不能冒工作太重要，不能冒风险。3.我可以把我可以把这项工作做得更好。工作做得更好。4.我喜我喜欢干某些工作，不愿意交出去。干某些工作，不愿意交出去。5.对他人缺乏信心。他人缺乏信心。6.我喜我喜欢对事情有持事情有持续的控制力。的控制

8、力。7.这项工作其他人会干得比我更好，那多工作其他人会干得比我更好，那多丢面子！面子！8.我的老板会我的老板会认为我工作不努力。我工作不努力。9.别人的人的负担已担已经够重了，他重了，他们已已经非常忙了。非常忙了。10.我不知道我不知道应该如何授如何授权！授权应遵循的原则授权应遵循的原则n清楚地清楚地说明自己所期望的明自己所期望的结果？果？n解解释给员工本任工本任务如何服从于如何服从于“全局全局”？n愿意愿意赋予予员工以完成此工以完成此项工作所必工作所必须的的权力？力？n避免从避免从细节上管理此上管理此项工作？工作？n在关在关键点上点上检查进度、提供反度、提供反馈意意见和指和指导？n要求要求员

9、工工对此此项工作的工作的结果承担果承担责任？任？n根据根据预期期结果而不是按照自己以往完成果而不是按照自己以往完成这项工作的工作的过程来程来评估工作？估工作？对授权进行管理的情境方法对授权进行管理的情境方法需要考需要考虑的一些因素：的一些因素：n员工的准工的准备情况情况n个人信任程度个人信任程度n任任务的重要性的重要性n任任务失失败的的风险管理者控制管理者控制 员工的自由度员工的自由度需考虑的部分重点需考虑的部分重点:得分得分将您的平均分绘制在左侧坐标将您的平均分绘制在左侧坐标轴上，并确定正确的授权管理轴上，并确定正确的授权管理方式。方式。我们应该如何管理授权过程我们应该如何管理授权过程123

10、456管理者控制管理者控制员工自由度员工自由度严格控制高度授权松散监管n员工准备情况员工准备情况(1=低，低，6=高高)_n个人信任个人信任(1=低，低，6=高高)_n任务的重要性任务的重要性(1=高，高，6=低低)_n各项风险各项风险(1=高，高，6=低低)_各项得分总和各项得分总和 _平均分平均分 (总分总分 4)4)_塑造高效团队的有效途径：授权塑造高效团队的有效途径：授权授授权的步的步骤：1 1、分析任、分析任务与人的匹配情况与人的匹配情况n我期望我期望获得的得的结果是什么？果是什么？n完成此完成此项任任务可供使用的可供使用的资源是什么？源是什么？n将工作要求与被授将工作要求与被授权员

11、工的技能和工的技能和经验相相对比比n针对这位被授位被授权员工确定您的授工确定您的授权方式方式 塑造高效团队的有效途径：授权塑造高效团队的有效途径：授权授授权的步的步骤：2.2.解解释清楚任清楚任务的内容和您的的内容和您的预期期n说明明该项任任务已完成的情况及已完成的情况及预期期结果。确果。确认被授被授权者清楚地理者清楚地理解一切。解一切。n双方共同找出并确双方共同找出并确认存在的存在的问题 (如缺乏如缺乏资源、工期太源、工期太紧、技能差、技能差距等距等)。n说明你将明你将进行多大程度的行多大程度的监管。管。n就就检查点和点和责任范任范围达成共达成共识。3.3.允允许该员工在没有工在没有细节-管

12、理的情况下管理的情况下执行行该项任任务n按照就按照就检查点和点和责任范任范围达成的共达成的共识进行行监控。控。4.4.对过程程进行行评估估n适适时提供反提供反馈和指和指导n对出色的工作表出色的工作表现加以鼓励和加以鼓励和认可可塑造高效团队的有效途径：授权塑造高效团队的有效途径：授权合理正确的授合理正确的授权，提升下属，提升下属执行能力的同行能力的同时；也提升管；也提升管理人理人员的的领导能力。能力。团队（下属的（下属的执行力）与管理者的行力）与管理者的领导力是相力是相辅相承，相承，互相促互相促进的。的。启启发：您会授：您会授权了么？了么？时间：资源：源：范范围：目目标Whole picture

13、：质量：量：资源资源时间时间质量质量范围范围授权的游戏授权的游戏（选做选做）盲人作画盲人作画塑造高效团队的有效途径：授权塑造高效团队的有效途径：授权行动计划：行动计划：痛苦曲线痛苦曲线 知道知道 VS 不知道不知道 员工情况分析员工情况分析 任务情况分析任务情况分析能力强能力强意愿高意愿高重要性高重要性高风险高风险高塑造高效团队的有效途径：塑造高效团队的有效途径：管理者作为人才培养者的角色管理者作为人才培养者的角色培养、关心自己下属培养、关心自己下属员工的成工的成长，既可以有效的解决，既可以有效的解决执行行力的力的问题，也是提升，也是提升领导力最力最为直接的体直接的体现。解决解决艺术领导的的问

14、题这意味着什么这意味着什么?您作为人才培养者的角色您作为人才培养者的角色n指指导（帮）（帮）n辅导（传）n引引导（带）n团队建建设四项策略四项策略核心技能核心技能意见反馈意见反馈维护自尊维护自尊倾听倾听询问询问核心技能核心技能1 1：提供意见反馈：提供意见反馈优秀的领导者善于提供上述两种反馈意见优秀的领导者善于提供上述两种反馈意见建设性建设性意见反馈意见反馈正面的正面的意见反馈意见反馈适当的反馈造就人才适当的反馈造就人才意见反馈：何时提供意见反馈：何时提供n及时！不要只在特殊情况下提供。及时！不要只在特殊情况下提供。n每当员工出色完成工作时，就应该让他们知道。每当员工出色完成工作时，就应该让他

15、们知道。n每当员工未达到期待值时，也应该让他们知道。每当员工未达到期待值时，也应该让他们知道。n这是绩效管理沟通、以及对员工进行指导和引导过程中的这是绩效管理沟通、以及对员工进行指导和引导过程中的关键因素。关键因素。事件发生后应尽可能及时地提出反馈意见事件发生后应尽可能及时地提出反馈意见。为什么为什么?意见反馈：课堂小组活动意见反馈：课堂小组活动n想一想你成功提供意见反馈的好经验。想一想你成功提供意见反馈的好经验。n有哪几次提供的意见反馈做得不好？有哪几次提供的意见反馈做得不好？n总结出您十条以上提供反馈意见的原则。总结出您十条以上提供反馈意见的原则。提供正面反馈意见的原则提供正面反馈意见的原

16、则 例如：例如：“刘克良，你在上星期为了完成西直门立交桥大修项目刘克良，你在上星期为了完成西直门立交桥大修项目 经常经常加班加点地工作，加班加点地工作，我对此感到非常钦佩。我对此感到非常钦佩。你帮助我们做到了如期交货工你帮助我们做到了如期交货工 这也就是帮助我们实现了客这也就是帮助我们实现了客户满意。户满意。我对你所付出的额外劳动表示感谢。我对你所付出的额外劳动表示感谢。”1.只描述具体的行为。只描述具体的行为。2.采用准确的语言和实例。采用准确的语言和实例。3.描述该行为对您、他人或工作的影响。描述该行为对您、他人或工作的影响。4.赞赏和肯定该员工的努力。赞赏和肯定该员工的努力。“不要用还不

17、要用还”5.要做到真诚相待，而不是做作，居高临下。要做到真诚相待，而不是做作，居高临下。提供建设性反馈提供建设性反馈:原则原则1.用事用事实说话，描述具体的、可，描述具体的、可见的行的行为。n避免先入避免先入为主地做出判断和主地做出判断和评价。价。n要做到要做到对事不事不对人。（不要当人。（不要当“老老总”）2.描述描述这种行种行为对您、他人或工作的影响。您、他人或工作的影响。3.确确认您所描述的事件，是否您所描述的事件，是否为事事实。4.问对方有什么解决方案。方有什么解决方案。5.提出提出备选方案建方案建议说明您所希望的明您所希望的绩效或行效或行动。6.要求要求对方方发表意表意见，以便得到承

18、，以便得到承诺（确保（确保对方接受意方接受意见并决定并决定加以改加以改进），形成行），形成行动方案。方案。提供提供建设性建设性意见反馈意见反馈(或要求改变的意见反馈或要求改变的意见反馈)简单的实例简单的实例“当您表现出某种行为方式时当您表现出某种行为方式时”(描述产生这一问题的具体行动描述产生这一问题的具体行动)“影响是影响是/我觉得我觉得”(描述对您、他人或工作的影响描述对您、他人或工作的影响)？“我的建议是我的建议是/我期望我期望”(描述您所期望的绩效或将来的行动描述您所期望的绩效或将来的行动)“您认为怎样？您认为怎样？/您的反应是什么？您的反应是什么？”(征求意见征求意见).您吃完午饭回

19、来上班时迟到了您吃完午饭回来上班时迟到了15分钟分钟”“别人不得不替你接电话别人不得不替你接电话。”“我希望您能够在我希望您能够在1:15回到自己的回到自己的电话接听席位。电话接听席位。”“我们如何才能确保做到这一点我们如何才能确保做到这一点？”特例特例练习提供建设性意见反馈练习提供建设性意见反馈n你做的你做的报告不告不够全面而且全面而且姗姗来来迟 报告告显然是然是仓促促而就，不而就，不够上心。上心。n当你在主持当你在主持团队会会议时，因，因为会上有人无休止的会上有人无休止的讨论导致了大量的致了大量的时间“浪浪费”。由此引起了你的不。由此引起了你的不满，表，表现为在与其他与会人在与其他与会人员

20、说话时你明你明显表表现出出烦躁和躁和愤怒。怒。正面与建设性意见反馈相结合正面与建设性意见反馈相结合1.从正面反馈开始通常大有禆益。从正面反馈开始通常大有禆益。2.然后发表建设性意见。然后发表建设性意见。3.以正面的反馈结束。以正面的反馈结束。这通常被称为这通常被称为“三明治方法三明治方法”正面的意见反馈正面的意见反馈正面的意见反馈正面的意见反馈建设性意见反馈建设性意见反馈核心技能核心技能2 2：询问：询问n询问别人与告人与告诉别人正好相反。人正好相反。n征求被征求被询问者的想法、意者的想法、意见或推理或推理过程。程。n随随时倾听被听被询问者不得不表达的内容。者不得不表达的内容。n不要判断不要判

21、断 避免避免说“是的是的 但是但是.”n询问，不要述，不要述说。n不要不要为自己的自己的观点争点争辩。n采用采用80/20原原则 80%倾听，听，20%述述说。闭上自己的嘴，上自己的嘴，竖起自己起自己的耳的耳朵!优秀的领导者利用询问获得意见和承诺优秀的领导者利用询问获得意见和承诺关于关于“什么时候什么时候”及及“为什么为什么”问题问题n哪些情形下哪些情形下应使用使用询问的技巧？它在哪些的技巧？它在哪些时候特候特别适用？适用？n为什么什么领导者和管理者会放弃使用者和管理者会放弃使用询问而更多地采用述而更多地采用述说的方的方式？式？优秀的领导者能发现时机优秀的领导者能发现时机 创造时机创造时机 与

22、下属人员与下属人员人交谈，并通过询问获得他们的意见人交谈，并通过询问获得他们的意见这是最重要的事情这是最重要的事情模范的领导者能够维护他人的自尊，不会因为文化、性别模范的领导者能够维护他人的自尊，不会因为文化、性别和其他方面的差异而不能做到一视同仁。和其他方面的差异而不能做到一视同仁。核心技能核心技能3 3：维护他人的自尊：维护他人的自尊n自尊是指我自尊是指我们如何看待、感如何看待、感觉和和认识自己。自己。n自我感自我感觉良好的人更加主良好的人更加主动、高效、有合作意、高效、有合作意识。n他他们乐意致力于解决意致力于解决问题、开拓机会和面、开拓机会和面对挑挑战。它在实际工作中的体现它在实际工作

23、中的体现n赞赏并尊重世界各地的民俗、法律和商并尊重世界各地的民俗、法律和商业操守。操守。n雇雇员、顾客和供客和供应商的多元化商的多元化-来自不同的民族、来自不同的民族、生活方式、背景、思生活方式、背景、思维和工作方式和工作方式-确保确保贵公司是公司是大家大家发挥各自潜能的天地。各自潜能的天地。n按人按人们需要的方式需要的方式对待他待他们-与他与他们的的职位、位、职务或个性特点无关。或个性特点无关。n坚持以身作持以身作则 以相同的以相同的标准要求自己和他人。准要求自己和他人。课堂小组活动课堂小组活动现在是上午现在是上午9.309.30，你走过林磊同志的办公桌，他是您，你走过林磊同志的办公桌，他是

24、您的团队成员之一。你注意到林磊同志正在浏览一个与的团队成员之一。你注意到林磊同志正在浏览一个与本职工作根本无关的网站。本职工作根本无关的网站。你所在的小组有三分钟的时间尽可能多地列举出现这你所在的小组有三分钟的时间尽可能多地列举出现这种情况的原因种情况的原因-找出林磊所以这样做的可能原因。找出林磊所以这样做的可能原因。聆听的聆听的头号障碍就是你的臆断、假号障碍就是你的臆断、假设 策略策略:n请看一看我看一看我们能能观察到的数据。您察到的数据。您实际上看到了什么？上看到了什么？n倾听自己听自己“心中的声音心中的声音”和臆断。和臆断。n搁置你的判断和臆断。置你的判断和臆断。倾听，真正的听，真正的倾

25、听听!核心技能核心技能4 4：行之有效的聆听：行之有效的聆听 掌控自己的臆断掌控自己的臆断听者听者耳耳 为为 王王用上用上十目一心十目一心聽杰出倾听者的特征杰出倾听者的特征想一个你想一个你认识的人，他的人，他让你你觉得在交得在交谈时真的在真的在认真听你在真听你在说什么。什么。这个人做了什么，他采用了什么技巧，个人做了什么，他采用了什么技巧，这样做做说明了什么？明了什么？倾听时，下列肢体语言倾听时，下列肢体语言表达出了怎样的信息表达出了怎样的信息n倾听听时仍不放下手仍不放下手头的工作。的工作。n流露出流露出厌恶、沮、沮丧、生气或、生气或厌烦等表情。等表情。n不保持目光接触。不保持目光接触。n看表

26、。看表。n玩弄手中的笔或玩弄手中的笔或别的的东西。西。n乱写乱画。乱写乱画。“倾听倾听”讲话者的肢体语言信息讲话者的肢体语言信息n人际交流中的内容至少有人际交流中的内容至少有50%是通过肢体语言行为传达的是通过肢体语言行为传达的像倾听语言内容一样倾听肢体语言传达的内容。像倾听语言内容一样倾听肢体语言传达的内容。n肢体语言行为在以下方面发挥了关键作用肢体语言行为在以下方面发挥了关键作用 信息的阐释。信息的阐释。信息传递的确认。信息传递的确认。n肢体语言行为因文化而不同肢体语言行为因文化而不同值得注意的是，在倾听时，如果对方与您的文化背景不同，您可值得注意的是，在倾听时，如果对方与您的文化背景不同

27、，您可能会误解对方的肢体语音行为。能会误解对方的肢体语音行为。换位（移情）聆听意味着你应该换位（移情）聆听意味着你应该n用自己的理性和感性去倾听。用自己的理性和感性去倾听。n从讲话者的角度去看待问题。从讲话者的角度去看待问题。n不带有任何判断地接受讲话者述说的内容和感觉。不带有任何判断地接受讲话者述说的内容和感觉。n不发表建议不发表建议 只是倾听。只是倾听。如何进行换位（移情）聆听如何进行换位（移情）聆听1.辨别所表达的情绪辨别所表达的情绪n观察信息是观察信息是如何如何传递的。传递的。n密切注意讲话者密切注意讲话者诉说诉说了什么和了什么和没有没有诉说什么。诉说什么。2.通过以下方式对讲话者作出

28、响应：通过以下方式对讲话者作出响应：n承认并肯定他的情绪。承认并肯定他的情绪。“我看得出你对这个问题真的很在意。我看得出你对这个问题真的很在意。”“这听起来的确令人头疼！这听起来的确令人头疼！”“您的确应该为您自己的成就感到骄傲。您的确应该为您自己的成就感到骄傲。”“如果某人没有及时地作出响应，我也会感到生气的。如果某人没有及时地作出响应，我也会感到生气的。”n阐释所表达信息的阐释所表达信息的内容内容。n尝试印证自己的理解并了解更多的情况。尝试印证自己的理解并了解更多的情况。n使您的情绪与讲话者的情绪相一致，籍此表达您对所述情况的理解。使您的情绪与讲话者的情绪相一致，籍此表达您对所述情况的理解

29、。回应带有情绪的讲话者回应带有情绪的讲话者n冷静，避免自冷静，避免自辩式反式反应。n换位式位式倾听建立信任，听建立信任，给您以您以继续说话的的权力。力。发表建表建议、判断或批、判断或批评不会不会为您您赢得得继续谈话的的权利。利。n如果如果谈话持持续“升温升温”，建，建议“暂停停”谈话，让您自己或您自己或对方有充裕的方有充裕的时间冷静冷静下来并理清下来并理清头绪。对于有情绪的讲话者，您的态度、聆听和响应的方式会流露对于有情绪的讲话者，您的态度、聆听和响应的方式会流露出您对其尊重与否。出您对其尊重与否。“你需要冷静一下。你需要冷静一下。”“你太激动了，我们没法谈了。你太激动了，我们没法谈了。”“这

30、事很重要，让我们都花点时间好好想一想如何处理这个问题。咱们过一会儿再聊吧。”禁止禁止!应该这样应该这样移情聆听的几个关键点移情聆听的几个关键点识别对方方带有何种情有何种情绪不要不要马上解决上解决问题、或者、或者给出批出批评、反、反馈等等与与对方的情方的情绪相匹配相匹配保保证自己自己继续进行收集更多信息的机会行收集更多信息的机会移情聆听的练习：角色扮演移情聆听的练习：角色扮演您回想您回想让自己感到自己感到伤心、气心、气愤等情等情绪的某个的某个场景，并景，并带着着这种情种情绪来找你的上来找你的上级。角色分配：角色分配：员工：工：带有情有情绪的的员工工 管理者：准管理者：准备使用移情使用移情倾听听

31、观察者：看看他察者：看看他们扮演的怎么扮演的怎么样，优点、点、缺点缺点团队建设团队建设1-n 运用各种技巧来建运用各种技巧来建设一个高一个高绩效的效的团队：n观察一个察一个团队的工作的工作过程程n对该团队进行行评估估n采取措施帮助采取措施帮助这个个团队改改进绩效效“绳子”练习活动（选作）任务：用一段绳子做成一个特定的形状任务：用一段绳子做成一个特定的形状(由讲师确定由讲师确定)。部分团队成员用黑布蒙住自己的眼睛，而另一些成员则不蒙住眼睛部分团队成员用黑布蒙住自己的眼睛，而另一些成员则不蒙住眼睛(后者是观察员后者是观察员)。(注：具体有多少成员需蒙住眼睛，多少可以不蒙，应该由讲师来决定注：具体有

32、多少成员需蒙住眼睛，多少可以不蒙，应该由讲师来决定)规则：规则：1.那些蒙住眼睛的成员就是负责承担该任务的工作团队。为完成这项任务，他们可以互那些蒙住眼睛的成员就是负责承担该任务的工作团队。为完成这项任务，他们可以互相出主意，并可采取任何必要的措施相出主意，并可采取任何必要的措施(只是不能揭开蒙布只是不能揭开蒙布)。2.观察员观察员(也就是那些不蒙住眼睛的团队成员也就是那些不蒙住眼睛的团队成员)只能观察。他们不许说话，也不许采取任何只能观察。他们不许说话，也不许采取任何措施来帮助那些蒙眼的队员。措施来帮助那些蒙眼的队员。3.一位没有蒙住眼睛的队员可以拍一拍另一位蒙眼队员的肩膀，把他的蒙布拿过来

33、蒙住一位没有蒙住眼睛的队员可以拍一拍另一位蒙眼队员的肩膀，把他的蒙布拿过来蒙住自己的眼睛，从而取代后者而成为工作团队的一名成员。这时，刚刚蒙住自己眼睛的自己的眼睛，从而取代后者而成为工作团队的一名成员。这时，刚刚蒙住自己眼睛的新成员可以说话并采取行动，而那位刚刚拿掉蒙布的成员则加入到其他保持沉默的观新成员可以说话并采取行动，而那位刚刚拿掉蒙布的成员则加入到其他保持沉默的观察员之中。察员之中。4.团队成员不允许频繁地一会儿蒙住眼睛，而一会儿又不蒙住眼睛，因为这有悖于此项团队成员不允许频繁地一会儿蒙住眼睛，而一会儿又不蒙住眼睛，因为这有悖于此项活动的目的。所以，每个人只能有一次拿掉蒙眼布的机会。活

34、动的目的。所以，每个人只能有一次拿掉蒙眼布的机会。团队发展的不同阶段团队发展的不同阶段From“Developmental Sequence in Small Groups,”by Bruce W.Tuckman.Used with permission.阶段阶段1组建组建阶段阶段2磨合磨合阶段阶段3规范化规范化阶段阶段4运作运作阶段阶段5解散解散输出结果输出结果工作热情工作热情团队干预式的管理方式团队干预式的管理方式组建组建磨合磨合规范规范运作运作领导者指令领导者指令团队授权团队授权团队发展的不同阶段团队发展的不同阶段练习练习n关注你的团队所处的阶段关注你的团队所处的阶段n以头脑风暴的方式思

35、考，在各阶段中管理者应该扮演的角色。以头脑风暴的方式思考，在各阶段中管理者应该扮演的角色。n针对该阶段列出管理者干预时应采用的方式。针对该阶段列出管理者干预时应采用的方式。阶段阶段1:1:组建组建领导者介入情况领导者介入情况n为团队成员们提供彼此互相认识的机会和时间。为团队成员们提供彼此互相认识的机会和时间。n就工作成果来确立团队宗旨。就工作成果来确立团队宗旨。n明确规定的目标、作用和期望明确规定的目标、作用和期望。n强调今后将需要的培训、知识和技能。强调今后将需要的培训、知识和技能。n与团队成员们一起确定基本规则、流程和职责，由此建立团队与团队成员们一起确定基本规则、流程和职责，由此建立团队

36、结构。结构。阶段阶段2:2:磨合磨合领导者介入情况领导者介入情况n以积极的姿态作出响应，并解决问题和矛盾。以积极的姿态作出响应，并解决问题和矛盾。n根据需要而重新确定目标、期望和作用。根据需要而重新确定目标、期望和作用。n使团队注重于它的宗旨、目的和目标使团队注重于它的宗旨、目的和目标。n要求团队提出意见和建议，聆听所有观点，考虑其他要求团队提出意见和建议，聆听所有观点，考虑其他选择。选择。n继续开发团队的知识与技能。继续开发团队的知识与技能。n表扬和庆祝所取得的进展和进步。表扬和庆祝所取得的进展和进步。阶段阶段3:3:规范化规范化领导者介入情况领导者介入情况n从以指导为主的管理方式转变为以协

37、助为主的管理方式。从以指导为主的管理方式转变为以协助为主的管理方式。n在更大程度上让团队成员参与到决策过程之中。在更大程度上让团队成员参与到决策过程之中。n鼓励团队成员直接互相沟通、互相学习、互相支持，从而降鼓励团队成员直接互相沟通、互相学习、互相支持，从而降低他们对您作为领导者的依赖低他们对您作为领导者的依赖。n根据您所观察到的问题和矛盾，为团队整体提供反馈意见根据您所观察到的问题和矛盾，为团队整体提供反馈意见(而而不是仅仅向个人提供反馈意见）。不是仅仅向个人提供反馈意见）。n鼓励团队成员开始以建设性的方式来评估团队的绩效鼓励团队成员开始以建设性的方式来评估团队的绩效。n继续表扬和庆祝所取得

38、的进展和进步。继续表扬和庆祝所取得的进展和进步。阶段阶段4:4:运作运作领导者介入情况领导者介入情况n向团队授权，以便他们自己能够监督团队的运营，向团队授权，以便他们自己能够监督团队的运营，便于发挥各自团队的职能。便于发挥各自团队的职能。n与团队共同承担决策和领导职能。与团队共同承担决策和领导职能。n鼓励持续的改进。鼓励持续的改进。n注意和警惕注意和警惕“集体保守主义集体保守主义”的迹象的迹象(抵触变革抵触变革或新思想，对外界采取封闭态度等）。或新思想，对外界采取封闭态度等）。阶段阶段5:5:解散解散领导者介入情况领导者介入情况n提供评估反馈。提供评估反馈。n审查任务和工作关系。审查任务和工作

39、关系。n允许团队表达它所关心的事情（有些情况下是团队允许团队表达它所关心的事情（有些情况下是团队散伙时表现出来的沮丧情绪）散伙时表现出来的沮丧情绪）。n举办一次情趣盎然的庆祝活动，开展表彰活动并结举办一次情趣盎然的庆祝活动，开展表彰活动并结束团队项目。束团队项目。人才培养者的角色人才培养者的角色:总结总结关系营造者关系营造者人才培养者人才培养者流程流程领导者领导者/管理者管理者人才培养者的角色人才培养者的角色:启发启发 培养、关心自己下属培养、关心自己下属员工的成工的成长，既可以解决，既可以解决执行行力的力的问题，也是，也是领导力最力最为直接的体直接的体现。反反馈：倾听：听：询问：带团队：您作

40、为您作为“关系营造者关系营造者”的角色的角色“关系营造者关系营造者”角色对您角色对您意味着什么？意味着什么？人际关系网络为您带来的益处人际关系网络为您带来的益处 n 建立一个你可依建立一个你可依赖的人的人际关系关系“网网络”。n 提供您以其他方式不易得到的提供您以其他方式不易得到的资讯。n 将您与有用的将您与有用的资源源联系起来。系起来。n 为您充分利用他人的您充分利用他人的专长创造条件。造条件。n 提高您的提高您的绩效。效。n 通通过人人际关系关系发展您的个人展您的个人职业生涯。生涯。优秀的领导者总在不断地建立人际关系网络优秀的领导者总在不断地建立人际关系网络成功人际关系网络的关键成功人际关

41、系网络的关键n培养一种交培养一种交际网网络心心态 它不是与生俱来的它不是与生俱来的!n利用一切机会建立利用一切机会建立联系。系。n交往的关系越广泛，您的人交往的关系越广泛，您的人际网网络力量就越力量就越强大。大。n名片是必不可少的。名片是必不可少的。人际关系网络的六度空间人际关系网络的六度空间研究表明，平均而言，只需要研究表明，平均而言，只需要6 6个人就可以将一封信个人就可以将一封信递送一个完全陌生的人手中。送一个完全陌生的人手中。我们与人相识其实远远比我们想象的容易得多。我们与人相识其实远远比我们想象的容易得多。6 6 级活动级活动发现会会见和和联系任何你想系任何你想结识的人其的人其实非常

42、容易：非常容易：从一个你认识的人开始从一个你认识的人开始 这个人认识另外一个人这个人认识另外一个人 另一个人认识另外一个人另一个人认识另外一个人 这个人认识你想结识的人这个人认识你想结识的人!应用练习应用练习n在一在一张纸上写出自己的名字和一个你想会上写出自己的名字和一个你想会见之人的名字（可以是之人的名字（可以是贵公司的也可以是外界的）。公司的也可以是外界的）。n根据需要根据需要简单写上几句写上几句话。n在在课堂上堂上传递各自的字条。每一个人都写上自己的姓名及任何自各自的字条。每一个人都写上自己的姓名及任何自己可能己可能联系到的人。系到的人。n例如例如:你想会你想会见张三。我写出三。我写出“

43、自己的姓名自己的姓名 我我认识李四，我李四，我认为他他认识张三。三。”头脑风暴头脑风暴想出拓想出拓宽自己人自己人际关系网关系网络的的20种方式方式5 5 分钟分钟 您作为您作为“关系营造者关系营造者”的角色的角色启启发:管理者的主要角色管理者的主要角色关系营造者关系营造者人才培养者人才培养者流程流程领导者领导者/管理者管理者领导与执行案例分享：领导与执行案例分享：组织行行为学的研究成果学的研究成果 个体个体层面面 意愿意愿 素素质模型模型 群体群体层面面 归因模型因模型 组织层面面 抓住两抓住两头，吃透中，吃透中间结束语：结束语：培培训的目的？的目的？学学习境界境界Together(共同/一起

44、)Everybody(每个人每个人)Achieve(完成)More(更多)合作可以使每一個人完成更多合作可以使每一個人完成更多TEAM=海尔大学相片海尔大学相片课程结束时与大家共勉课程结束时与大家共勉 在海在海尔大学的大大学的大厅里挂着里挂着现代管理之父德代管理之父德鲁克的名言：克的名言：管理作管理作为一种一种实践，其本践，其本质不在于知，而在于行，其不在于知，而在于行，其验证不不在于在于逻辑，而在于，而在于结果。（果。（张首席很欣首席很欣赏此句此句话）管理作管理作为一种：一种：“软技巧技巧”，它与技，它与技术问题隔行如隔山，但隔行如隔山，但是隔行不隔理，都包含相当多的是隔行不隔理，都包含相当多的“手手艺”的成份，需要在座各的成份，需要在座各位的位的亲身身历练，在，在战争中学争中学习战争，才能争，才能顿悟，才能提升。悟，才能提升。我我们坚信，学信，学习者是者是软技巧开技巧开发的关的关键，内因是，内因是变化的主体，化的主体，是是变化的根本，本化的根本，本课程程绝对不是什么灵丹妙不是什么灵丹妙药，更不能点石成，更不能点石成金，其金，其实这种灵丹妙种灵丹妙药根本也不存在。所有真正的学根本也不存在。所有真正的学习和升和升华都是在学都是在学习者自身的渴望，投入，求索，碰撞中达成的，我愿者自身的渴望，投入，求索，碰撞中达成的，我愿和大家一起和大家一起实现这个痛并快个痛并快乐着的着的蜕变。