群体沟通团队沟通.pptx

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1、第一节 群体与团队的区别比较项目群体团队成员间的关系组合的随意性组合的目的性，成员保持工作联系，具有密切性成员的工作流程没有明晰的沟通、协作、组织、领导、支持、开发、思考和创造等有明晰的沟通、协作、组织、领导、支持、开发、思考和创造等成员聚集的目的性没有明确的任务，被动德接受任务，彼此不承担责任，成员有各自目标，对组织没有归属感主动承担任务，有明确的共同目标，彼此承担责任，有一致 的目标，对组织有归属感。第1页/共24页第二节 群体沟通一、定义群体沟通指组织中两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了达到基于各自目的的群体特定目标而组成集合体，并在此集合体中进行交流的过程。二、种类1、正式群

2、体：即工作群体，基于组织目标和工作任务而组成。2、非正式群体：自发组成群体，基于友谊和兴趣爱好而组成。3、结构型群体：高级管理层部门管理层工作小组4、协调型群体：任务小组，以协调为目的的群体。5、决策型群体：公司董事会，权力群体，做决策。第2页/共24页三、群体形成与发展的五个阶段群体类型第一阶段群体形成群体按步骤发展：互相接受、沟通与决策、激励与效率、控制与组织第二阶段群体行为受结构、规模、规范、凝聚力的影响群体特点：生产型第三阶段成员特点：相互依赖性、竞争群体特点：冲动型、不适应型、盲目型、保守型第四阶段成员特点：冲突性、妒忌性群体特点：群体成员各自目标差异明显第五阶段成员特点：破坏共同规

3、范而导致群体解体第3页/共24页四、影响群体凝聚力与群体士气的因素影响群体凝聚力的因素影响群体士气的因素领导的要求与压力对组织目标的认同成员的共同性合理的经济报酬群体的规模对工作的满意度信息沟通的程度有优秀的管理者群体与外部的关系同事间的和睦关系成员对群体的依赖性良好的意见沟通群体的地位奖励方式得当目标的实现良好的工作心理环境第4页/共24页五、群体沟通中成员的角色1、工作维护性角色：工作发起者、工作总结者、工作评估者2、组织维护性角色：协调矛盾、缓和冲突、营造宽松气氛3、自我维护性角色：群体中具有消极作用的角色，群体不受欢迎的角色，如游手好闲者、工作懈怠者等第5页/共24页六、群体沟通的要点

4、（一）遵守准则规范（二）制定决策1、群体的定位：确定性质、明确目的、工作及任务性质2、群体的冲突：个体世界观、处事风格、个性等方面差异会引发群体的冲突3、群体决策的产生：这是一个艰难漫长的过程。经过群体冲突之后，会达成很多共识，需要妥协，需要相互信任4、群体意识的增强：经过上述三个阶段，群体意识增强、合作氛围形成，为完成工作任务开始做准备第6页/共24页（三）群体决策中的障碍及策略群体压力与从众心理对策：1、领导鼓励不同意见；2、参与者的客观立场；3、多群体解决同样问题，比较优选；4、内部与外部的交流反馈；5、专家智库的介入；6、指定群体某成员鼓励其他成员说出意见（鲇鱼效应）；7、整个群体划分

5、为多个小组解决同样问题，返回结果以供参考；8、初步结论后的再讨论。第7页/共24页第3节 团队沟通一、团队沟通的定义指两个或两个以上的能够共同承担领导职能的成员为了完成预先设定的共同目标，在特定的环境中相互交流、相互促进的过程。团队相比于传统的大型的组织模式的优势：1、更多的自主权2、精干3、灵活机动4、适应能力强5、反应及应变能力强6、员工参与管理的程度高第8页/共24页二、团队的类型及其特征类型特征（一）项目团队产品开发小组（开发型）成员背景不同，持续时间较长TQM工作组（解决问题型）实施全面质量管理的团队，持续时间长特别小组（解决问题型）应对突发特殊事件，持续时间短跨职能工作组（功能型，

6、双重领导）融合多种知识的团队，不同领域交叉培训，持续时间较长（二）工作团队自治工作组（高度授权型）各类专家组成，自我管理：制定目标、工作、评价成果、持续时间较长第9页/共24页三、团队沟通的要素（一）制定规范如何应对团队中违反规范者？建议：让群体压力来解决问题1、让时间来“校正”，潜移默化2、以幽默轻松的方式提醒3、调侃嘲笑违规行为4、严肃劝说5、孤立或排斥违规者第10页/共24页二）成员的角色积极的角色领导者、谋略者、信息员、协调员、评估者、激励者、追随者、旁观者消极的角色绊脚石、自我标榜者、支配者、逃避者（三）领导者的素质胜任能力值得信赖的能力适应性把握方向能力敬业精神第11页/共24页四

7、、不同团队发展阶段的团队沟通阶段特点（一）初创阶段谨慎相处型：缺乏稳定性、尚未确立统一愿景、缺乏运作规范、领导职责还不明确、缺少组织文化、缺乏团队认同（二）初见成效阶段相互竞争型：确立了统一愿景，多了一些活力和协调，开始完成组织授予的任务。团队成员为地位和影响力而相互竞争、争取领导权（三）持续发展阶段和谐融洽型：建立起团队运作过则和工作程序，团队成员合作重于竞争，能够整体发挥作用（四）成熟阶段协作进取型：团队文化内化，融为自我意识的一部分，了解团队对于每个成员的期望，以是团队一份子而骄傲。第12页/共24页第4节 团队决策一、团队决策类型（一）沉默型无效团队（二）权威型无创造力团队（三）合伙型

8、孤立型团队（四）少数服从多数型民主型团队（五）比较一致型趋同型团队（六）完全一致型高效团队第13页/共24页二、团队决策模式（一）议会讨论法：提出议案；辩论、修改、完善；投票解决（二）冥想法问题界定；分析数据或信息；提出可行方案；权衡各方案利弊；实施最佳方案（三）头脑风暴法杜绝批评和嘲讽；鼓励随心所欲、自由畅想；欢迎献计献策；寻求最佳方案第14页/共24页（四）德尔菲法监督小组与解答小组1、监督小组根据解决的问题设计一套问卷，由解答小组应答2、解答小组互不联络下独立完成问卷3、监督小组对答卷汇总后，将数据、资料反馈解答小组。同时，就意见相同和分歧的情况，再提供一份问卷让解答小组完成。这一程序可

9、能重复多次。4、监督小组最后将问卷结果写出分析报告，供决策者使用。第15页/共24页三、团队决策的技巧（一）标准议程七步法1、了解目标任务，采取方式、完成期限，确定现有资源2、识别问题，解决的问题是什么3、收集信息，考察分析每条信息4、制定标准，理想的解决办法的具体内涵包括哪些方面5、形成预案，为下一步工作做准备6、根据有关标准检测各个方案7、选择最佳解决方案第16页/共24页（二）点式计划法1、团队成员集思广益，将各自的观点记录在纸上，张贴在墙上。2、每位成员获得分别代表重要和次要的两条不同颜色的胶条纸带。上面分别贴有2-3个即时贴小圆点和小方点。3、成员走向张贴于墙上写有个人意见的纸张。根

10、据自己顶 判断决定哪些观点加贴重要记号或次要记号。4、成员可以在一个观点前加贴一个记号，也可以根据要求贴多个记号。5、这些圆点和方点使团队的工作重心即可凸出。见下表。第17页/共24页点式计划法帮助突出团队工作重点团队规范手册 OOOOO 团队健康计划 OOOOOOOO撰写工作说明书收集更多的营销资料 OOO增加保险险种 OO 研发新产品 OOOOOOOO重要O次要第18页/共24页第五节 成功团队的特征一、目标明确，全身心投入二、归属感责任感强三、注重沟通四、积极参与五、鼓励不同意见六、执行力强七、灵活性强八、对外反应灵敏，注重与外界的有效沟通第19页/共24页群体心理之一：谁也无法独自生存

11、1、依赖：你依赖我，我也依赖你。本能依赖，社会性需求依赖2、归属：归属让群体更团结，心灵情感层面，比依赖更有效3、认同：想要被接纳，先要去认同。“我认为”与“我们认为”，群体意见更容易认同，积极认同和共享4、支持：想要成为强者，先要获得支持，支持是最大的认同，获取内部的一致性5、互动：倾听和交流使群体保持一致6、互惠：得到好处，也要给别人好处。共生法则。强调互惠，就是强调团结7、比较：有比较才会有进步8、地位：获得地位，才会有影响力。驾驭间接地位。9、学习：群体学习让人们主动改变。群体学习比个体学习更容易。10、信任：使群体更强大。第20页/共24页群体心理之二：打造融洽团队1、生命线效应：群

12、体目标就是共同命运；恐惧催生共同命运2、巴别塔效应：统一的文化让行动一致。文化是强有力的规范，增强群体认同。3、角色扮演：个人通过角色扮演实现社会化。价值感让人接受群体命运。4、认知失调：不一致的感知让人们感到不舒适，从而寻求办法来减缓这种感觉。付出才能加入的群体更有吸引力5、同化效应：让“我们”替代“我”6、规模效应：小规模群体更有吸引力7、搁板效应：凝聚力在互动中自动强化8、标签效应：身份显著性让群体更紧密9、外群压力：在一起，是为了更有尊严的生活第21页/共24页群体心理之三 人多不一定力量大1、社会懈怠：群体中的个体不再努力2、经济人假设：人们不希望比别人付出更多3、旁观者效应：人越多

13、责任越分散，群体工作匿名化，导致的评价焦虑降低。4、木桶效应：群体发展受制于最差的个体，人们喜欢向下比较，用个体代表全体。5、烂苹果效应：拖后腿的潜规则。6、小团体意识：友谊比效率更重要。第22页/共24页群体心理之四 让每个人都得到激励1、霍桑效应：让激励更容易被感知2、同侪压力：来自同伴的压力最有效。观察是一种激励。结伴效应。3、榜样效应：让大家自觉地向好榜样看齐。惩罚坏榜样更有影响力。4、加班效应：奖励结果而非行为。奖励不能有失公平。5、卷入效应：让成员产生主人翁意识。提升任务卷入度，奖励群体。6、德西效应：不要让奖励变得理所应当。7、气氛效应：环境本身就是一种激励。8、积累效应：激励“较弱成员”更重要。9、鲶鱼效应：制造必要的危机感。第23页/共24页感谢您的观看！第24页/共24页