冷冻烘焙食品公司绩效与薪酬管理（参考）.docx

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1、冷冻烘焙食品公司绩效与薪酬管理目录第一章 项目简介4一、 项目单位4二、 项目建设地点4三、 建设规模4四、 项目建设进度4五、 建设投资估算4六、 项目主要技术经济指标5第二章 项目背景分析7第三章 绩效的内涵14一、 绩效的影响因素14二、 绩效概念的沿革与发展16第四章 绩效管理概述23一、 兼顾公司业绩与个人发展23二、 相信正态分布曲线24第五章 标杆管理25一、 标杆管理的缺陷25二、 标杆管理的含义27第六章 目标管理29一、 目标管理的优势与不足29二、 目标管理的过程33第七章 绩效评价周期的确定35一、 绩效评价周期的划分依据35二、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定3

2、7第八章 绩效计划概述40一、 绩效计划的作用40二、 绩效计划的内容42第九章 绩效执行概述44一、 绩效执行及其责任分工44二、 绩效执行的影响因素45第十章 绩效辅导47一、 绩效辅导过程中应注意的问题47二、 绩效辅导及其意义49第十一章 绩效评价的内容51一、 工作业绩评价51二、 工作潜力评价51第十二章 绩效评价的流程53一、 绩效评价的原则53二、 绩效评价的过程56第十三章 绩效反馈面谈59一、 绩效反馈面谈的步骤及过程59二、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题65第十四章 绩效反馈概述70一、 绩效反馈的形式70二、 绩效反馈及其重要性73第十五章 员工福利设计与管理76一、

3、 员工福利设计的流程76二、 员工福利管理80第十六章 员工福利概述84一、 员工福利的特点84二、 员工福利的定义84第一章 项目简介一、 项目单位项目单位：xx（集团）有限公司二、 项目建设地点本期项目选址位于xxx（待定），占地面积约98.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。三、 建设规模该项目总占地面积65333.00（折合约98.00亩），预计场区规划总建筑面积110006.96。其中：主体工程74051.02，仓储工程16738.31，行政办公及生活服务设施10561.26，公共工程8656.37。四、 项

4、目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xx（集团）有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、 建设投资估算（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资38150.51万元，其中：建设投资29146.18万元，占项目总投资的76.40%；建设期利息576.89万元，占项目总投资的1.51%；流动资金8427.44万元，占项目总投资的22.09%。（二）建设投资构成本期项目建设投资29146.18万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备

5、费，其中：工程费用25376.50万元，工程建设其他费用2969.07万元，预备费800.61万元。六、 项目主要技术经济指标（一）财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入77100.00万元，综合总成本费用61203.63万元，纳税总额7505.50万元，净利润11630.69万元，财务内部收益率21.78%，财务净现值19667.54万元，全部投资回收期5.94年。（二）主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积65333.00约98.00亩1.1总建筑面积110006.96容积率1.681.2基底面积36586.48建筑系数56.00%1.3投资强度

6、万元/亩287.352总投资万元38150.512.1建设投资万元29146.182.1.1工程费用万元25376.502.1.2工程建设其他费用万元2969.072.1.3预备费万元800.612.2建设期利息万元576.892.3流动资金万元8427.443资金筹措万元38150.513.1自筹资金万元26377.283.2银行贷款万元11773.234营业收入万元77100.00正常运营年份5总成本费用万元61203.636利润总额万元15507.597净利润万元11630.698所得税万元3876.909增值税万元3239.8210税金及附加万元388.7811纳税总额万元7505.5

7、012工业增加值万元24739.5713盈亏平衡点万元30411.28产值14回收期年5.94含建设期24个月15财务内部收益率21.78%所得税后16财务净现值万元19667.54所得税后第二章 项目背景分析冷冻烘焙食品指的是以粮、油、蛋、糖等为主要原材料，在冷冻前或者冷冻后经过烘焙工艺制成的烘焙食品。当前国内冷冻烘焙食品可分三大种类，分别为生制冷冻烘焙食品、半熟制冷冻烘焙食品、熟制冷冻烘焙食品等。冷冻烘焙食品由于具有储存时间长、生产效率较高、节约成本、口感较好、品质安全等优点，在欧美国家得到迅速发展。冷冻食品技术在进入我国早期主要用于传统的水饺和汤圆中应用。而冷冻烘焙食品由于在长期的冷冻后

8、会出现水分流失、开裂、口感发干等技术难题，使得其在我国糕点、面包中的应用比例较低。冷冻烘焙食品行业发展主要与烘焙产业有关。随着时代的发展，面包作为使用便捷的新型早餐，备受国内居民青睐，国内面包需求长袖攀升。在2020年我国烘焙食品年均消费量约为7.5kg/人，未来仍有巨大提升空间。近几年我国烘焙行业发展快速，烘焙食品市场规模不断扩大，在2020年达到2632亿元，若冷冻烘焙食品在烘焙行业使用率达到40左右，则我国冷冻烘焙食品市场容量将达到千亿元。除了面包以外，由于传统烘焙店的改革，“烘焙+饮品”的流行，以及西餐式快餐市场需求的增长，带动汉堡、三明治等烘焙产品消费需求持续攀升。且在销售渠道方面，

9、烘焙食品从传统的烘焙店分散到商超、饮品店、电商、餐厅等领域，应用场景持续扩大。烘焙产业的持续发展，能够实现实现现烤现卖、现点现做等优点的冷冻烘焙食品市场需求将持续攀升，行业发展前景较好。在市场竞争方面，由于我国冷冻烘焙食品行业起步较晚，且行业技术、资金门槛高，因此市场内企业数量相对较少，且多集中在经济较为发达的东部和沿海地区。当前国内冷冻烘焙食品市场内企业多为小型企业，实现上市的且有仅有立高食品，剩余规模稍大的企业有杭州洲际、上海丽昆楼、威海佳康、南侨食品、济南高贝、新迪嘉禾、青岛禾泉、广州森农、广州元宝、浙江海通、江西鑫万、武汉诚兴欣等。随着我国烘焙产业的快速发展，以及居民对于新鲜食品需求的

10、增长，能够实现现烤现卖特点的冷冻烘焙食品应用需求攀升。虽然我国冷冻烘焙食品行业近几年得到快速发展，但总体来看结构较为单一，未来或逐渐向吐司餐包、起酥面包、小型法包和牛角包等主流产品的领域应用。加快构建“高精尖”经济结构是引领经济发展新常态、落实首都城市战略定位的必然选择。“十三五”时期，要着眼提质增效，增强经济内生增长动力，调整三次产业内部结构，推进产业功能化、功能集聚化，发挥高端产业功能区的集聚带动作用，加快形成创新引领、技术密集、价值高端的经济结构，促进首都经济在更高水平上平稳健康发展。（一）进一步优化首都经济结构严格落实首都城市战略定位，坚定不移地推进经济结构优化，全面提升首都经济发展质

11、量。优化发展服务经济。服务业是提升首都功能、增强首都经济综合实力、保持首都经济平稳发展的重要基础。巩固服务业优势地位，推动生产性服务业向专业化和价值链高端延伸、生活性服务业向精细和高品质转变，提升“北京服务”品牌影响力，努力形成可复制、可推广的经验。优化发展知识经济。发挥创新的引擎作用，积极发展知识密集型、技术密集型产业和业态，提高首都经济的核心竞争力。创新产业组织方式，向轻型化、智能化、专业化方向发展，促进产业提质增效升级。优化发展绿色经济。落实绿色发展理念，完善鼓励绿色经济发展的政策，推动形成绿色低碳循环的经济发展新方式。建立有利于生态建设的市场机制，切实推进资源集约利用和环境保护，培育壮

12、大绿色产业，提高首都经济的可持续发展能力。优化发展总部经济。总部经济是促进北京产业升级、推动经济发展方式转变的重要力量。发挥在京总部企业引领带动作用，依托总部人才、资本、技术、管理等优势资源，提高全球配置资源能力和控制力。（二）加快推进产业转型升级坚持三产提级增效发展、二产智能精细发展、一产集约优化发展，深化调整三次产业内部结构，促进三次产业融合发展，加快构建与首都城市战略定位相适应、与人口资源环境相协调的现代产业体系。加快发展生产性服务业。巩固扩大金融、科技、信息、商务服务产业优势。以释放服务资源效能、提升综合服务功能为导向，大力培育研发设计、节能环保、融资租赁、电子商务等新兴优势产业，积极

13、发展现代物流业，发展壮大会展经济，形成创新融合、高端集聚、高效辐射的生产性服务业发展新模式。提高生活性服务业品质。实施提高生活性服务业品质行动计划，加强便民网点建设，促进新型商业模式发展，探索服务功能集成，引导业态转型升级，推动绿色发展，支持老字号企业发展壮大，提升旅游业发展水平，提升农村商贸流通现代化水平，推动生活性服务业便利化、精细化、品质化发展。大力发展战略性新兴产业。大力发展电子信息、生物医药、新能源、新材料、智能制造、航空航天、新能源汽车、轨道交通等战略性新兴产业。积极推进第五代移动通信(5G)、未来网络、可穿戴医疗设备、基因检测、3D打印、第三代半导体材料、智能机器人等领域发展。到

14、2020年，战略性新兴产业创新能力大幅提升，掌握一批达到世界先进水平的关键核心技术，培育一批国际知名品牌和具有较强国际竞争力的跨国企业，形成一批拥有技术主导权的产业集群。加快推动文化产业发展。以整合优质资源、壮大市场主体、提升品牌服务能力为重点，巩固提升文化艺术、新闻出版、广播影视等传统优势行业，培育壮大设计创意、数字出版、新媒体等新型文化业态，提升文化产业竞争力和影响力。发展都市型现代农业。加快推动农业调结构、转方式，促进与二三产融合发展。注重农业生态功能，推进高效节水农业、循环农业、现代种业、生态旅游农业发展。保障农产品质量安全，发展精品农业，打造管理服务精细、产业产品高端的都市现代农业“

15、升级版”。强化农业的休闲度假、城市应急保障、科研科普等综合服务功能。（三）提升产业智能化水平抓住全球新一轮科技革命和产业变革的重大机遇，充分发挥北京科教、智力、信息资源富集优势，大力推动“互联网+”、智能制造等新技术、新模式、新工艺在各领域的广泛应用，培育产业智能化发展新优势。促进制造业智能精细发展。深入实施中国制造2025北京行动纲要。坚持分类指导，就地淘汰落后产能，有序转移存量企业，改造升级优势企业，转换制造业发展领域、发展空间和发展动能。聚焦发展创新前沿、关键核心、集成服务、设计创意和名优民生等五类高精尖产品，实施新能源智能汽车、集成电路、智能制造系统和服务、自主可控信息系统、云计算与大

16、数据、新一代移动互联网、新一代健康服务、通用航空与卫星应用等重大专项。大力实施“互联网+”行动。积极培育基于互联网的新技术、新服务、新模式和新业态。推进“互联网+”在金融、文化、商务、旅游、制造、能源、农业等产业的融合创新，促进产业转型升级。盘活各类社会资源，规范发展分享经济。推进“互联网+”在公共安全、生态环境、城市交通等行业的广泛应用，提高城市运行管理智能化水平。推进“互联网+”在教育、医疗、养老等领域的服务创新，优化公共服务供给和资源配置。（四）大力发展服务消费发挥消费促进增长的基础作用，通过优化服务供给刺激消费需求，以消费升级引领有效投资，释放内需潜能，促进消费与投资良性互动，推动经济

17、增长动力转换。适应居民消费升级新需要，实施健康、养老、信息、旅游休闲、绿色、住房、教育文体等领域促消费行动，着力培育消费热点。培育新型服务消费，促进互联网消费、跨境电子商务等新业态健康快速发展，发挥首都优势引导境外消费回流。加强消费金融创新，有针对性地鼓励和扩大消费信贷。建立多元参与的消费者权益保障和社会监督机制，营造安全放心、诚信友好的社会消费环境。第三章 绩效的内涵一、 绩效的影响因素现代科学技术与心理学的研究表明，员工绩效的影响因素主要包括四个方面：技能（skill），激励（motivation）、环境（environment）和机会（opportunity）。1、技能技能是指员工的工作

18、技巧与能力水平，它取决于个人天赋、智力、经历、教育与培训等个人特点。员工的技能并不是一成不变的，组织可以通过各种方式来提高员工的整体技能水平：既可以通过招聘录用阶段的科学甄选提高组织中员工的整体技能水平，也可以通过组织学习和员工培训来提高其技能水平。2、激励激励作为影响绩效的因素，是通过提高员工的工作积极性来发挥作用的。为了使激励手段能够真正发挥作用，组织应根据员工个人的需要结构、个性、感知、学习过程与价值观等因素，选择适当的激励手段和方式。3、环境影响工作绩效的环境因素主要包括组织内部的环境因素和组织外部的环境因素两类。组织内部的客观环境因素一般包括：工作场所的布局与物理条件（如室温、通风、

19、噪声、照明等）、任务的性质、工作设计的质量、设备与原料的供应、上级的领导作风与监控方式、组织结构与规章政策、工资福利、组织文化等。组织外部的客观环境因素包括社会政治经济状况、市场竞争强度等。组织的内外环境都会通过影响员工的工作行为和态度来影响员工的工作绩效。4、机会机会也就是“运气”，它是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。在特定的情况下，员工如果能够得到机会去完成特定的工作任务，可能会使其达到在原有职位上无法实现的工作绩效。在机会的促使下，组织可以拓展新的发展领域，加速组织绩效的提升。对员工来讲，机会是偶然性的，是不可控的因素。不过，机会的偶然性也是

20、相对的，一个好的管理者应该善于为员工创造机会。在影响员工绩效的四个变量（技能、激励、环境、机会）中，技能和激励属于影响绩效的内因，环境和机会属于影响绩效的外因。在内因中，技能（能力）属于比较稳定的，而激励（努力水平）则属于不稳定的；在外因中，环境属于相对比较稳定的，而机会（运气）则属于不稳定的。二、 绩效概念的沿革与发展随着管理实践和管理研究的不断深入，人们对绩效内涵的认识也在不断地发展和变化。对绩效概念的理解不同，绩效评价和绩效管理的侧重点和思路就会有所不同。因此，有必要了解绩效概念的沿革与发展。对于绩效的理解，概括起来主要有以下几种代表性观点。（一）结果绩效观结果绩效观认为绩效就是组织期望

21、的结果。卫氏辞典将绩效定义为“完成某种任务或达到某个目标”，Bernardin和Beatty（1984）认为，绩效是在特定时间范围内，在特定工作职能或活动上生产出的结果记录。Kane（1996）则指出绩效是一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在。结果绩效观认为，在绩效管理过程中，采用以结果为核心的绩效方法较为可取，因为它是从顾客的角度出发的，而且可以使个人的努力与组织的目标联系在一起。在企业组织里，企业的最终绩效既可以表现为财务结果，也可以表现为非财务结果。比如负债率、流动比率、速动比率、每股盈余等这类财务结果，在评价员工业绩和经营部门业绩、为管理者提供决策等方面发挥着重要作用，著名的杜

22、邦财务分析系统就是以财务结果为主要评价内容。又如企业产量、市场占有率、银行的吸储率、学校的升学率等这类非财务结果，通常可以转化为财务结果或者与实现财务结果具有同等重要意义的数字，而非财务结果则在部门层面和成本、费用中心使用，比如生产部门、职能部门等。当然在企业层面也会有一些非财务的结果受到关注，非财务结果并不总是带来相应的财务结果，比如企业产量的增加、市场占有率的提高并不一定代表利润的上升。财务结果和非财务结果又可以进一步分为长期结果（或者未来）、中期结果和短期结果。一般来说，股东对于长期结果的追求甚于对短期结果的追求，而员工对短期结果的追求要甚于对长期结果的追求。具体的情况还与组织所在行业和

23、组织本身的特点及经营理念有关。（二）行为绩效观行为绩效观认为，绩效就是那些有助于组织目标实现的行为。牛津辞典（OxfordDictionary）将绩效解释为“执行或完成一项活动、任务或职能的行为或过程”，Murphy（1990）把绩效定义为“一套与组织或组织单位的目标相互关联的行为，而组织或组织单位则构成了个人工作的环境”.Ilgen和Schneider（1991）认为，绩效是个人或系统的所作所为。Borman和Motowidlo（1993）则提出了著名的“关系绩效一任务绩效”二维模型，其中，任务绩效是指那些所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为，而关系绩效则是指自发的行为或与非特定的工作熟

24、练有关的行为。Campbell（1993）则指出，“绩效可以被视为行为的同义词，它是人们实际采取的行动，而且这种行动可以被他人观察到。绩效应该只包括那些与组织目标有关的、并且是可以根据个人的能力进行评估的行动或行为。”Campbell的观点暗示，尽管绩效是行为，但并非所有的行为都是绩效，只有那些有助于组织目标实现的行为才能称之为绩效。Campbell认为之所以不以任务完成或目标达成等结果作为绩效，主要有三个方面的原因：首先，许多工作结果并非必然是由员工的工作带来的，可能有其他与个人所做工作无关的促进因素带来了这些结果；其次，员工完成工作的机会并不是平等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必须与

25、任务有关；最后，过度关注结果将使人忽视重要的过程和人际因素，使员工误解组织要求。（三）能力绩效观在管理实践中人们发现，仅仅按照既定的行为方式做事情是不够的，员工还应该具备在既定程序下行事的技能和能力，这就产生了技能和能力代表绩效的观点。一般而言，能力越出众的企业和员工越容易产生高绩效。不过，如果更进一步理解绩效和能力的关系，我们就会发现员工潜在的价值观、动机、态度（如诚信、敬业精神等）等驱动着员工充分发挥他们的能力，表现出他们的知识和技能行为，员工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角；所以，价值观、动机、态度等才是创造绩效的源动力。只有具有了这样的源动力，再具备必需的能力和技能，才能创造出企

26、业所期望的业绩。一般对于劳动过程可见、工作结果易于评价的员工，只要控制好员工行为就可以产生好的绩效了，但对于那些工作结果难以评价、以脑力劳动为主的知识型员工，就应当对他们的价值观、能力和技能进行管理，通过激励他们的内在主动性使其尽力工作，产生出高绩效来。（四）产出绩效观一些学者认为绩效是一种组织产出，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。组织期望得到什么，什么就是绩效。结果和行为都属于组织的产出。绩效可以根据本组织的使命、目标和战略来界定，但也并非全都如此。绩效就是一个系统所生产的被认为有价值的以产品和服务形式表现出来的产出。产品或服务被认为是通过绩效单位来实际完成的。衡量产品或服务

27、的绩效单位的典型生产指标包括：数量、时间和质量。实际上，从广义角度理解，工作结果、工作方式、工作行为、工作态度和工作能力的提升等都可以看作是组织的广义产出，有些产出是直接的、外显的，有些产出则是间接的、隐含的。绩效管理的最终目的就是提高员工有利于组织目标实现的增值产出，这些产出既包括工作结果这样的直接产出，也应包括工作行为、工作方式这样的间接产出。如果只开花不结果，尽管员工在其工作岗位上积极努力，但由于种种原因，没有完成其岗位工作目标，就难以对组织作出应有的贡献；相反地，从绩效管理角度来看，我们不仅要看员工有没有完成工作目标，而且还要看其工作目标是如何实现的。例如，对于一个企业车间层的操作工而

28、言，其绩效不仅要看他有没有完成劳动定额，即产品的数量和产品质量，从可持续发展的角度来讲，还要看他在生产过程中的具体表现。如果其产量是以降低设备的养护，靠拼消耗、拼设备取得的，那么他的这种绩效表现与组织的目标就是不一致的。再如，对一个企业销售人员而言，其绩效不仅要看其完成的销售额和回款率，还要看其销售额是如何实现的，如果是以误导顾客，作不实的承诺，或强势推销等手段，尽管一时的销售成绩不错，但对公司的形象与客户关系会产生极为消极的影响。因此，在对销售人员的绩效进行评价时，我们不仅要关注其销售额、回款率，还要看其客户维护、市场信息收集、客户的满意度，以及开发新客户的意识等方面的指标。（五）综合绩效观

29、综合绩效观认为，绩效既可以是结果，也可以是行为。Brumbrach（1988）认为绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能和结果分开进行判断。Otley（1999）指出绩效就是工作的过程及其达到的结果。Mwita（2000）进一步指出绩效是一个综合的概念，它应该包含三个因素：行为、产出和结果。综合绩效观不仅要关注结果，也要关注实现结果的过程。对于绩效结果不仅要关注实际收益，还应关注预期收益。对于绩效过程不仅要关注可以观察的外显行为，也要关注那些不易觉察的能力和态度。传统的绩效主要

30、是为了追述过去、评价历史，而随着绩效边界的扩展，那些新的、基于战略的组织在绩效界定上越来越关注未来。比如那些创新型组织和知识型岗位的绩效，人们更加关注绩效的预期收益，即：绩效一做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）。上述绩效观点从不同角度揭示了绩效的内涵，有助于我们更加深刻地理解绩效的本质及其内涵。事实上，在管理实践中，不同的组织由于追求的目标和任务不同，所处的行业或经营领域不同，或者组织所处的发展阶段不同，对绩效的理解和评价重心就会有所不同。因此，我们应以综合、系统的观点分层次来看待绩效。在人力资源管理实践中，绩效包含了经过评价的工作行为、方式与结果。对于不同的员工来讲，行为和结果在其总

31、体绩效中所占比例可能是不同的，对于工作简单、结构化程度较高、工作结果量化程度较高的员工（如企业一线操作人员）。工作结果在其总体绩效中所占比例较大；而对于从事较复杂、结构化程度较低、工作结果量化程度较低的员工（如企业RD人员、营销策划人员），工作行为在其总体绩效中所占比例较大。第四章 绩效管理概述一、 兼顾公司业绩与个人发展微软的绩效管理分为两部分，第一部分和业绩有关，第二部分和员工发展有关。之所以关注员工发展，是因为微软是一个知识型的企业，如果员工个人能力提高了，那么对整个公司的业绩肯定会有正面的促进。另外，微软强调绩效管理是一个循环的过程，是一个长期的活动，不仅仅是年初或年底做一两次评估就可

32、以完成的。在微软，和公司业绩有关的考核一定是从上到下的，而不是员工自己想做什么就做什么。在很多公司把绩效的设定叫作“目标”，在微软叫“承诺”，是组织与员工、员工与组织之间的承诺。“目标”强调大家做一件事、两件事.而“承诺”不是简单的交代工作，而是发自内心地认为自己应该去做，要负全责，要发挥价值的使命，这两个用词的侧重点是不一样的。关于“承诺”微软是这样做的：首先微软希望员工站在更高的角度去审视他的工作，总结其职位在未来的一到两年或者更长时间所应发挥价值的地方，这叫承诺。然后，希望员工再为这些承诺设定行动计划，并在每个行动计划后设定清晰的衡量指标。这个流程保证了员工的参与感，知道该做什么，如何做

33、，认及是否在朝着既定的方向前进，进展如何等。企业里的每一个员工都是有个性的，对目标的理解可能也会不一致。为了协调组织绩效目标和个人目标之间的矛盾和冲突，微软在坚持以公司战略和公司业绩为导向的前提下鼓励员工参与管理。员工可以就其承诺和经历进行开诚布公的讨论，以确定方向，但以公司战略为导向的出发点是不能偏离的。在员工职业发展方面，微软完全让员工做主，员工自己根据需求设计个人的职业发展规划。公司的角色是提供资源，提供建议，以及创造多样化的发展机会。微软每年会有三个月的时间用来关注员工的发展，公司正视员工职业选择的多样性，并积极为他们提供各种方向。公司每年都为员工提供有关职业规划方面的培训，比如有一个

34、职业选择叫重新定位：其定义是讲，如果有一天员工想改变自己的人生追求，做一些更能平衡个人兴趣、家庭和生活的工作，在微软也是允许的，并会帮助员工找到这样的机会。另外，如果个人目标和想法在微软内部都不能实现的话，公司甚至也会真诚地建议员工离开微软以寻求更大的发展。二、 相信正态分布曲线微软跟许多其他公司相比，在员工淘汰方面要温和很多。微软没有末位淘汰制度，但是公司相信正态分布曲线。如果人足够多，哪怕他们都是最聪明的人，在一起工作还是会出现正态分布曲线的，还是会有处在末位的人。但对于末位者，微软不会立即解雇，而是先帮助其提高业绩，如果实在不行，才会将其淘汰。第五章 标杆管理一、 标杆管理的缺陷如果我们

35、仅仅指出实施标杆管理活动可以为组织带来多少好处，而不会出现任何问题，这显然是自欺欺人。事实上，任何组织在推行标杆管理活动时都应清醒地知道，在实际实施过程中可能存在许多“陷阱”，这些“陷阱”导致我们推行的标杆管理“形似神不似”。这些陷阱主要有以下五类（1）标杆主体选择缺陷。作为标杆的组织应在某一方面做得尤为出色，并因此形成竞争优势且实现持续增长。许多组织最初都会在本产业内寻找比较目标，这一做法在某些情况下非常有效，但在多数情况下，理想的比较目标应是完全不同产业的组织，因为同一产业的组织除了信息难以获取外，也倾向于以同样的方式来做同样的工作，这样，产业内容容易出现“近亲繁殖”问题。因此，应当寻找产

36、业外的组织作为比较对象，通常可以得到更新、更实用的信息。（2）标杆瞄准的缺陷。标杆瞄准是指系统地界定优秀的经营机制和制度、优秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活动。在锁定标杆时，一个不可忽视的问题是，最佳实践往往隐藏在员工头脑、组织制度、组织机构甚至组织文化中，组织应重视这些因素的作用和影响，采取相应的措施挖掘隐性知识，并与自身的实际相结合。只有这样，实施标杆管理才可能取得成功。（3）标杆瞄准执行成员选择的缺陷。参与标杆管理的团队成员应包括实际操作的人员，即业务流程的最直接参与者，因为他们最清楚组织的业务流程自始至终是怎样运作的.最清楚业务流程需要改进的地方。没有这些人的参与，以改进流

37、程为目的的任何措施都不会成功。（4）过程调整的缺陷。对最佳实践的学习是一个渐进的过程，并不是一蹴而就的，需要谋求从高层领导到基层员工的各种支持，要向员工说明“怎样”和“为什么这样”工作，而且需要花费几个月的时间制定一整套关于招聘、培训和衡量客户反馈的合理的方法。（5）忽视创新性的缺陷。许多组织将标杆管理视为获取竞争优势的关键性工具，因为当前组织竞争的主题是创新速度，是如何确保自身的创新速度超过竞争对手，而标杆管理恰恰围绕这个主题。在我国，有些组织在学习、运用标杆管理过程中往往忽视这一点。一些组织不顾实际，盲目攀高，只求形式，不求本质，把标杆管理简单地当成一种时髦的组织运动。有的组织甚至把摆脱经

38、营困境寄托于某种成功模式，忽视情境对最佳实践的影响。标杆管理是真正意义上的“拿来主义”，组织实施标杆管理，必须抓住学习创新的关键环节，以适应组织自身特点并促进组织战略目标实现为原则，既有组织，又有创新，才能真正发挥标杆管理的价值。那些曲解标杆管理思想实质，只模仿不创新的错误做法，不仅与标杆管理的初衷背道而驰，而且不能从根本上提升组织的核心竞争力，只会使组织不可避免地陷入经营战略日益趋同的误区。二、 标杆管理的含义标杆管理（benchmarking），又叫基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初。首先开辟标杆管理先河的是施乐（Xerox）公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。1976

39、年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战：佳能、NEC等公司以施乐的成本价出售产品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短50%，一时间施乐公司的市场份额从82%下降至35%。施乐公司面对竞争者的威胁，开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效，把失去的市场份额重新夺了回来。成功之后，施乐公司开始大规模地推广标杆管理，并选择了14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施。随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷效仿，实施标杆管理，在全

40、球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。施乐公司曾把标杆管理定义为一个将产品、服务与实践与最强大的竞争对手或者行业领导者相比较的持续流程。而美国生产力与质量中心则把标杆管理定义为一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，获得帮助企业改善经营绩效的信息。事实上，标杆管理不仅是一个获取信息和评估的过程，而且涉及规划和组织实施过程。综合上述观点，我们可以将标杆管理概括为不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。标

41、杆管理实际上是一个模仿创新的过程，其核心是向业内或业外最优秀的企业学习。古人云：以铜为镜，可正衣冠；以史为镜，可知兴替；以人为镜，可明得失。对于一个组织而言，以同行业的领先组织为“镜”，则可以发现自己的不足，找到改进的方向和明确的追赶目标，进而改善自己的实践。第六章 目标管理一、 目标管理的优势与不足目标管理作为一种系统性的管理方法，已经在营利性和非营利性组织中被大量采用，并且确实产生了积极的结果。正如德鲁克所言，目标管理既是对目标进行管理，也是依据目标进行管理。因此，进行目标管理不仅可以保障目标的实现和绩效的提升，还可以带来员工能力提升、促使员工态度转变、增强组织沟通以及提高士气等。但是，目

42、标管理方法也并非完美无瑕，在具体实施中也有一些缺陷。因此，必须客观地分析目标管理的优势和不足，扬长避短，才能收到实效。（一）目标管理的优势目标管理具有以下优势（1）明确了各自的工作目标和任务。目标管理使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作以及各自的工作目标和任务，同时又赋予他们相应的权限、责任。有了明确的目标和清晰的权、责、利关系，部门和员工就有了一致的努力方向。为了实现这些目标和任务，大家必然会努力工作，想方设法地促成目标和任务的完成，一改以往按领导安排开展工作的被动局面，因此工作效率会有很大提高，员工也受到很大的激励。（2）促进组织沟通，改善组织内部的人

43、际关系。通过实施目标管理可以增强员工之间、组织领导之间以及领导与员工之间的相互沟通，培育组织的团队意识，减少相互猜疑和相互间的不信任，大大改善组织内部的人际关系，为组织目标的实现和任务的完成创造良好的组织人际氛围。（3）激发员工的潜能，提高员工士气。目标一般具有前瞻性，能否实现目标本身也是对员工工作能力的一种考验。如果激励措施得力，完成目标对员工同时也具有诱惑力，可以将员工的潜力调动起来，鼓舞员工的士气。因为当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来一定时期内想达成的结果，且实现的可能性相当大时，目标就是成为组织成员的内在激励，尤其当这种结果实现时组织还有相应的报酬，目标的激励效用就

44、更大（4）消除部门的本位主义，扫除集权控制。目标管理的实施，要求组织内各部门必须紧密围绕组织目标的实现来开展工作，而不是各自为政、追求部门利益的最大化。当部门目标与组织目标发生冲突时，部门必须无条件地服从组织目标的要求，有时甚至要牺牲部门的利益，因此目标管理加强了部门之间的合作，对本位主义是一种冲击。（5）使绩效评价具体可行。传统的管理方式对于部门及人员的评价主要采用主观的评价方法，多是按照员工的个性或其工作习惯来评价员工。在这种评价方式下，员工的个人努力程度很难表现出来，也容易造成员工的不满。而目标管理方法允许员工参与目标的制定和成果的鉴定，因此，可以通过目标的实际完成情况与目标计划之间的比

45、较来鉴定员工的绩效，从而保障绩效评价的客观性。（二）目标管理的不足目标管理在实施过程中也存在以下不足：（1）目标管理的哲学假设不一定普遍存在。目标管理理论是建立在“Y理论”的人性假设基础上的，而“Y理论”对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际上人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。在多数情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。因此，目标管理对组织内员工的素质、知识和能力提出了更高的要求。（2）目标难以确定。目标管理的目标必须是可分解、可考核的。但是由于组织面临的内外环境随时都有可能发生变化，这就使得真正用来考核的目标很难确定，尤其是一些具有弹性”的目标，如果目标设定过

46、高，势必打击员工的工作积极性，目标设定过低又失去了目标管理的本意。现代组织实际上是一个产出联合体，它的产出是一个联合的不易分解出谁的贡献大小的产出，在这种合作体中，许多部门或团队工作在技术上不可分解，目标的可度量性本身就较小，所以有时候组织的目标只能是定性的表述，而无法量化。另外，即使目标可以量化，也由于目标商定过程中上下级沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、每个个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、短期取向和急功近利倾向，可能会造成管理成本的大幅上升。（3）重结果，轻过程。目标管理是以结果为导向的，缺少对执行过程的监督管理，这就使得很多员工在工作过程

47、中为追求结果而采取不正当途径达到目标的现象出现。尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为，造成对员工.缺乏必要的“行为指导”，这对一些员工，尤其是那些需要更多指导的新员工来说，是一个比较严重的问题。（4）强调短期效应。目标管理方法的时效性很强，所设定的目标时限一般都很短，目标管理中的大多数目标都是一些短期目标，比如以季度和月度目标为主，很少有超过一年的目标，这就导致了一些短期效应的出现，不利于组织长期目标的达成。事实上，短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象、难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。这使得组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标关心不够。这种只重视短期效应的做法如果深入组织的各个方面和成员的脑海，将对组织的未来发展带来严重的负面影响。（5）无法权变。在目标管理过程中，所形成的目标体系内部之间往往具有很强的关联性，环环相扣，难以局部修正。比如组织总目标分解成一系列目标，落实到每个层次、每个部门和每个成员，如果在目标执行中进行改变，会导致整个组织混乱，这使得目标管理在实践中无法根据环境的变化灵活做出及时调整。二、 目标管理的