自考00054管理学原理温习重点.docx

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1、自考00054管理学原理温习重点管理学原理温习重点第一篇：绪论第一章：管理与管理学一、定义1管理；指组织中的管理者，通过施行计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调别人的活动，使别人同本人一起实现既定目的的活动经过。2管理两重性自然性与社会性；管理是由很多人协作劳动而产生的，它是有效组宽心丸共同劳动所必需的，具有同生产力、社会化大生产相联络的自然属性；另一方面，管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意增，因而它又有同生产关系、社会制度相联络的社会属性。3管理学；管理学是一门系统地研究管理经过的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。二、问答1管理基本特征答：管理是一种文化现象和社会现象

2、管理的主体是管理者管理的任务、职能与层次管理的核心是处理好人际关系。2把握管理两重性意义答：认真总结我国在管理理论与实践上正反两方面的经历教训，更好的发挥社-义制度的优越性。注意学习引进国外对我们有益的管理理论，技术和方法。要结合实际，随机制宜地学习与运用。3管理学特点答：一般性、多科性、历史性、实践性4管理学内容答：生产力方面、生产关系方面、上层建筑5学习管理学意义及方法答：意义：管理的重要性决定了疲惫习、研究管理学的必要性学习研究管理学是培养管理人员的重要手段之一学习研究管理学是将来的需要方法：唯物辩证法、系统方法、理论联络实际的方法。6什么是系统及系统特点答;指由互相作用和互相依靠的若干

3、组成部份结合而成的具有特定功能的有机整体。特点：整体性、目的性、开放性、交换性、互相依存性、控制性。第二章：管理学的构成与发展一、定义1战略管理；是组织制定和施行战略的活动经过，其核心问题是确保组织的本身条件与外部环境相适应，求得组宽心丸长期稳定的发展。2全面质量管理；一个组织以质量为中心，以全员介入为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而到达长期成功的管理途径。二、问答1科学管理理论要点科学管理的中心问题是提高劳动生产率为了提高劳动生产率，必须为工作配箅“第一流的工作要使工人把握标准化的操作方法，使用标准化的工具，机器和材料，并使作业环境标准化。实行有差异的计件工资制工人和

4、雇主双方必须来一次“心理革命把计划职能同执行职能分开实行职能工长制在管理控制上实行例外原则2法约尔管理理论要点企业职能不同于管理职能管理教育的必要性和可能性管理的十四原则管理要素：计划、组织、指挥、协调、控制3韦伯理想行政组织体系特点明确的分工自上而下的等级系统人员的考评和教育职业管理人员遵守规则和纪律组织中人员之间的关系4霍桑实验结论职工是“社会人企业中存在着“非正式组织新型领导能力在于提高职工的知足度存在着霍桑效应5战略管理特点答：系统性、长远预见性、对外抗争性、灵敏应变性6全面质量管理特点以顾客为关注焦点领导作用全员介入经过方法管理的系统方法持续改良基于事实的决策与供方互利的关系7卓越绩

5、效标准的核心价值观领导作用。顾客为向导。有组织的和个人学习。尊重员工和合作伙伴。灵敏性。关注将来管理创新。基于事实的管理。公共责任与公民义务。重在结果和创造价值。、系统观点第三章：管理环境、社会责任、管理道德一、定义1一般环境；亦称宏观环境或社会大环境，主要指可能影响组织的广泛的经济环境、政治和法律环境、社会文化环境和全球化环境等。2环境不确定性；指组织环境的复杂程度和变化程度。3社会责任；指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承当的职责和义务。4管理道德；指规定行为是非的惯例或原则。二、问答1一般环境内容答：经济环境、政治环境、法律环境、社会文化环境、全球化环境2详细环境

6、内容答：顾客、供给商、竞争者、其它因素3管理道德影响因素答：除了由管理者所处的道德阶段影响外，还遭到管理者的个人特征、组织构造、组织文化以及道德问题的强度。第二篇：计划工作第四章：计划工作概述一、定义1计划工作；指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出在将来一定时期内组织所要到达的目的以及实现目的的方法。2限定因素原理；指在计划工作中，越是能够了解和找到对到达所要求目的起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行方案。3许诺原理；指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因此实现目的的可能性就越小。4灵敏

7、性原理；指计划工作中体现的灵敏性越大，则由于将来意外事件引起的损失的危险性就越小。5改变航道原理；指计划工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要到达的目的而重新制订计划就越重要。二、问答1计划工作的基本特征及意义答：特征：目的性，主导性，普遍性，经济性，意义：弥补不肯定性和变化带来的问题有利于管理人员把注意力集中于目的有利于更经济地进行管理有利于控制2计划工作程序答：估量时机、制订目的、考虑计划工作的前提、确定可供选择的方案、比拟各种方案、制订辅助计划、通过预算使计划数字化。第五章：目的与战略一、定义1目的；根据组织的责任而提出的组织在一定时期内所要到达的预期成果。

8、2目的管理；让组织的管理人员和员工亲身参加目的的制定，在工作中实行“自己控制“并努力完成目的的一种管理制度或方法。二、问答1目的性质答：突破性目的和控制性目的、目的的纵向性、目的的网络性、目的的多样性、时间性、可考核性2目的作用为管理工作指明方向鼓励作用凝聚作用目的是考核管理人员和员工绩效的客观标准。3目的管理特点、经过步骤、局限性特点：目的管理是介入管理的一种形式强调“自己控制“促使下放权利注重成果第一的方针经过：建立一套完好的目的体系组织施行检查和评价局限性：对目的管理的原理和方法宣传得不够没有把指导方针向拟定目的的各级管理人员讲清楚目的难以确定目的一般是短期的不灵敏的危险第六章：预测与决

9、策一、定义1预测；指对将来环境所做出的估计2决策；为到达一定的目的，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判定经过。3程序化决策；指决策能够程序化到呈现出重复和例行的状态，能够程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，不需要再进行重复处理。4非程序化决策；又被称为构造不良的决策，表现为决策的新颖，无构造，具有不寻常的影响。5德尔菲法；又称专家预测法，背对背地征询意见，以趋于意见达成一致，是直观法的一种。二、问答1预测的作用及步骤；帮助我们认识和控制将来的不肯定性，使对将来的无知降到最低限度。使计划的预期目的可能变化的周围环境与经济条件保持一致事先了解计划施行后可能产生的

10、结果步骤：提出课题和任务调查、采集和整理资料建立预测模型确定预测方法评定预测结果将预测结果交付决策2决策地位决策是管理的基础决策是各级、各类管理者的首要工作3正确决策的特点有明确而详细的决策目的以了解和把握信息为基础有两个以上的备选方案对控制的方案进行综合分析和评估追求的是最可能的优化效应。第二篇：组织工作第七章：组织工作概述一、定义1组织工作：就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织构造的活动经过。二、问答1组织工作特点组织工作是一个经过组织工作是动态的组织工作要充分考虑非正式组织的影响。2影响组织构造的选择因素答：技术、环境、规模、组织的生命周期以及战略3组织工作原理各原理定义目的统一

11、原理：指组织中每个部门或个人的奉献是有利于实现组织目的，组织构造就越是合理有效。分工协作原理：指组织构造越能反映为实现组织目的所必要的各项任务和工作分工，以及互相间的协调，组织构造就越是精干、高效。管理宽度原理：指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。责权一致原理：指在组织构造设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织构造就越是有效。集权与分权相结合的原则：指对组织构造中职权的集权与分权的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。稳定性与适应性相结合的原理：指越是能在组织构造的稳定性与适应性之间获得平衡，就越能保证组织的正常运行。第八章：组织构造设

12、计与类型一、定义1职位设计；就是将若干工作任务组合起来构成一项完好的职位2管理宽度：又称管理幅度，指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数3部门；指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。4直线型组织构造；又称单线型组织构造，是最早使用的一种构造类型，也是最为简单的一种类型，指在这种构造中职权从组织上层流向组织的基层。5职能型组织构造；又称多线性组织构造，是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者。二、问答1影响管理宽度因素答：管理者与其下属双方的能力面对问题的种类组织沟通的类型及方法受权计划2部门划分原则答：力求最少组织构造应具有弹性确保目的的实现指派平衡检查

13、部门分设3直线型构造优缺点优点：构造比拟简单，责任与职权明确缺点：业务比拟复杂，部门间协调差。4职能型构造优缺点优点：分工较细，能充分发挥专业管理作用，减轻上层管理者的负担，以集中注意力实现本人的职责。缺点：阻碍组织的统一指挥，容易造成领导混乱，不利于明确划分职责与职权。各职能不能很好的配合，横向联络差，对环境变化适应性也差，不够灵敏，不利于培养上层管理者。5直线参谋型构造优缺点优点：各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因此能够对本部进行有效管理。每个部门都是由直线人员统一指挥，知足了当代组织活动需要统一指挥和实行严格的制度要求。缺点：上下级部门的主动性和积极性发挥遭到限制，

14、不能群策群力地作出决策，各参谋部门和直线指挥部门之间的目的不统一，容易产生矛盾，。整个组织系统的合适性较差，对于规模大，决策时需要考虑因素复杂的组织不太适用。6事业部、矩阵构造优点：灵敏性，适应性强缺点：稳定性差，意见不一致导致对工作无所适从。第九章：组织中的职权配置一、定义1职权；是经过一定的正式程序赋予某一职位的一种权利2直线职权；是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权利。3参谋职权；是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。4职能职权；是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部门权利，大部份是由业务或参谋部门的负责人来行使的。5受权；指上级授给下属一

15、定的权利，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权6集权；意味着权利集中到较高的管理层次二、问答1受权的步骤将任务委派给接受受权的下属，并明确应当获得的成果将完成任务所必需的职权授予下属使下属承当起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。2有效受权的要求要有擅长接受不同意见的态度要有放手的态度要允许别人犯错误要擅长信任下级要擅长适度控制3集权的标志、特点及影响因素标志：决策数目决策的重要性及影响面决策审批手续的简繁特点：经营决策权大多集中在高层领导对下级的控制较多统一经营统一核算因素：决策的重要性高层主管对一致性的方针政策的偏好组织的规模组织的历史最高主管的人生观获取管理人才的难易程度手段

16、营运的分散化组织的变动程度外界环境的影响4实现员工活性化途径营造促进活性化的文化组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径。选拔合适活性化文化的员工对员工进行不懈的培训和教育建立促进活性化的考核评价制度5委员会制优缺点优点：群策群力协调防止职权过于集中下级介入管理加强沟通代表集团利益有利于管理者的成长缺点：消耗时间和成本高妥协与优柔寡断职责分离一个人或少数人占支配地位6怎样正确利用委员会制权限范围规模确实定选择委员议题的选择主席的选择决议案的审核第十章：组织变革一、定义1组织变革；指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的经过。2业务经过再造；对组织业务经过进行彻底的变革二、问答1怎

17、样营造促进变革的文化变革不会一蹴而就，要获得效果和成功，是需要花费时间的变革必须齐头并进，并且必须从问题的原因着手要使人们认识到并体会到变革的收获2六西格玛管理六步法确定你所提供的产品或服务是什么明确你的顾客是谁，他们的需要是什么为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么明确你的经过纠正经过中的错误、杜绝无用功对经过进行测量、分析、改良和控制，确保改良的持续进行3业务经过再造特点思维形式的彻底改变以经过为中心进行系统改造创造性地应用信息技术第四篇：人员配备工作第十一章：人员配备工作概述一、定义1人员配备：指对管理者进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备适宜的人员去充实组织机构

18、中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常运行，进而实现组织的既定目的。二、问答1人员配备的重要性人员配备是组织有效活动的保证人员配备是组织发展的准备2人员配备的原理各原理定义职务要求明确原理：指对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证。责权利一致原理：指组织越是想要尽快地保证目的的实现，就越是要使管理者的责权利相一致。公开竞争原理：指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。用人之长原理：指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。不断培养原理：指任何一个组织，越是想要使其管理者能胜任

19、其所承当的职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自己第十二章：管理人员的选聘、考评和培训一、定义1职务轮换：使各级管理者在不同的部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同工作内容，得到各种不同的经历，为其今后在较高层次上任职打好基础。二、问答1选聘方式内外部选聘优缺点内部选拔：优点：可了解侯选人的优缺点，以判定其能否合适新的工作组织内成员对组织历史现状较了解，能较快的胜任工作。可鼓励组织成员的进取心，努力充实提高本身的知识和技能。可提高组织成员的士气，使其有一个良好的工作情绪可使过去对组织成员的训练投资获得回收，并可判定其效益怎样。缺点：所能提供的人员有限，尤其

20、是关键的管理者，当组织内有大量空缺时，往往发生“青黄不接的情况。会造成近亲繁衍。组织内没有被提升到的人的积极性将会遭到挫伤。外部选拔：优点：有较广泛的;以知足组织的需求，并有可能招到第一流的人才。可避免近亲繁衍。可避免组织内没有提携到人的积极性受挫。可节省在培训上所消耗的大量时间和费用。缺点：由于不了解应聘者的实际情况，不容易做出客观评价，有时会造成很大的失望。应聘者对组织的历史和现状不了解，需要一个熟悉的经过。假如组织中有胜任的人未被选用，则从外招聘会使他们感到不公平，对本人的前途失去2管理人员选聘应注意的问题选聘条件要适当主持选聘的人员应具有较高的素质和能力，并且具有伯乐式的慧眼。注意侯选

21、人的潜在能力正确对待文凭与水平的关系敢于启用年轻人3管理者考评的必要性及要求必要性：通过考核能够了解管理者的工作质量考评是选拔和培训管理者的需要考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要考评是奖励的合理根据要求：考评指标要客观考评方法要可行考评时间要适当考评结果要反应4管理者考评的方式与方法方式：自己考评、上级考评、群众考评方法：考试法、成绩记录法、比照法、自己考评法、模糊数学法5管理培训的内容政治思想教育业务知识管理能力6做好管理者培训工作应注意的问题培训工作必须与组织目的相结合上级管理者必须支持并介入培训工作教员问题学习是自愿的培训内容必须知足受训者的需求培训方法必须有效理论与实践必须相结合

22、第五篇：领导工作第十三章：领导工作概述一、定义1领导工作：指对组织内每个成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动经过。二、问答1领导工作的作用有效、协调地实现组织目的有利于调动人的积极性有利于个人目的与组织目的结合2领导工作原理各原理定义指明目的原理：指领导工作越是能使全体人员明确理解组织的目的，则人们为实现组织目的所做的奉献就会越大。命令一致原则：指管理者在实现目的经过中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。直接管理原理：指管理者同下级的直接接触越多，所把握的各种情况就会越准确，进而领导工作就会愈加有效。沟通原理：指管理者与下

23、属之间越是有效地、准确地、及时地沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体。鼓励原理：指管理者越是能够了解下属的需求和愿望，并给予知足，他就越是能够调动下属的积极性，使之能为实现组织的目的作出更大的奉献。3领导者修养内容懂得领导者的知识移情作用客观性自知之明第十四章：团队一、定义1团队；指完成互相依存的任务，实现共同责任的一群人。2经过改良团队；指改良或开发某个详细业务经过的项目团队3工作团队；对某一特殊经过负责，成员在一个共同的环境里协同工作4自己管理团队；指直接管理所在经过或部门的日常运作的员工群体。二、问答1团队好处组织协同经过设计或问题的解决客观分析困难和时机促进跨职能的沟通理解质量和劳动

24、生产率的提高更大的创新运营成本的减少增加对组织责任的承诺对变化更灵敏的反响人员离任流动率及缺勤率的降低等。2团队构成条件及发展经过P313构成条件：指导委员会、团队的构造、领导和成员、团队的推进者发展经过：构成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段第十五章：沟通一、定义1沟通；指将某一信息传递给客体或对象，以期获得客体做出相应反响效果的经过。2正式沟通；指在组织系统内，根据组织明文规定的原则进行的信息传递与沟通。3非正式沟通；指通过正式组织途径以外的信息流通方式。二、问答二、问答1人与人沟通特殊性表现既包括语言文字的沟通，还包括非语言的沟通沟通不仅是消息的沟通，而且还包括情感、思想、态度、观点的沟

25、通人与人之间的沟通经过中，心理因素有着重要意义在人与人之间的沟通经过中，会出现特殊的沟通障碍。2沟通的目的与作用目的：是信息共享，使组织的所有行动在既定目的上保持一致。作用：使组织中的人们认清形势使决策愈加合理和有效稳定员工的思想情绪，统一组织行动。3正式沟通的优缺点优点：沟通效果好，比拟严肃，约束力强，易于保密，能够使信息沟通保持权威性。缺点：很刻板，沟通速度慢。此外还存在信息失真或扭曲的可能。4非正式沟通优缺点优点：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的内幕新闻。缺点：难于控制，传递信息不确切，容易失真，可能影响组织的凝聚力和人心稳定。5选择沟通方法考虑因素沟通

26、的性质、沟通人员的特点、人际关系的协调程度、沟通渠道的性质、6沟通原则及有效沟通要求原则：明确原则、完好性原则、使用非正式组织原则、要求：表达清楚、传递准确、避免过早评价、消除下级人员的顾虑、管理者积极进行沟通、对情报沟通经过加以控制7阐述沟通障碍及控制P345障碍：主观障碍、客观障碍、沟通方式的障碍控制：采集工作、加工处理信息、传递的控制第十六章：鼓励一、定义1鼓励：指管理通过设置需要，促进、诱导下级构成动机，并引导行为指向目的的活动经过。二、问答1)经济人：X理论多数人特别懒惰，他们总想设法逃避工作。多数人没有雄心，不愿负任何责任，而心甘情愿地受别人指导。多数人的个人目的都是与组织目的相矛

27、盾的，必须用强迫、惩罚的办法才能迫使他们为到达组织目的而工作多数人干工作都是为了知足基本的需要，只要金钱和地位才能鼓励他们工作人大致可分为两类，多人都是符合上述设想的人，另一类人是能够本人鼓励本人，能够抑制感情冲动的人，这些人应承当管理的责任。2)社会人：从根本上讲，人是由社会需求而引起工作动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感。工业革命与工作合理化的结果，使工作本身失去了意义，因而只能从工作上的社会关系去寻求意义。职工对同事们的社会影响力，要比管理者所给予的经济诱因及控制更为重视。职工的工作效率随着上司能知足他们社会需求的程度而改变。3)复杂人：超Y理论人的需要是多种多样的，而且这些需要随

28、着人的发展和生活条件的变化而发生改变。人在同一时间内各种需要和动机，安们会发生互相作用并结合成为统一的整体，构成扑朔迷离的动机形式。人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会产生新的需要和动机。一个人在不同单位或同一个单位的不同部门工作，会产生不同的需要。由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的反响，因而没有合适于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式4)自己实现人：马斯洛提出的Y理论一般人都是勤奋的，假如环境条件有利，工作就好像游戏或休息一样自然。控制和惩罚不是实现目的的唯一手段。在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动录求职责。大多数人而不是少数人，在解

29、决组织的困难问题时，都能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造性在自己知足和自己实现需求的人往往以到达组织目的作为自已致力于实现目的的最大报酬。在当代社会条件下，一般人的智能潜力只得到了一部分的发挥。2应用强化手段应注意原则要设立一个目的体系要及时反应和及时强化要使奖酬成为真正的强化因素要多用不定期奖励赏罚结合、以奖为主由于制宜采取不同的强化形式3鼓励方法思想-工作奖励职工参加管理工作内容丰富化建立和健全规章制度4有效鼓励的要求坚持物质利益原则坚持按劳分配的原则随机制宜，创造鼓励条件以身作则，发按典范的作用。第六篇：控制工作第十七章：控制工作概述一、定义1控制；为了“改善某个或某些受控对象的功能或

30、发展，需要获得并使用信息，以这种信息为基础而选出的、加于对象上的作用。2控制工作；指管理者根据事先确定的标准、或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟订的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的经过。3管理突破；就是实现控制工作的第二个目的，指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动经过。4现场控制：指管理者通过深化现场来亲身监督检查、指导和控制下属人员的活动。反应控制：主要是分析工作的执行结果，将它与控制标准相比拟，发现已经发生或即奖出现的偏差，分析其原因和对将来可能影响，及时拟定纠正措施并予施行，以防止偏差继续发展或防止其今后再度发生。前馈控制；又叫预先控制

31、，是管理者运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环中所产生的经历教训，反复认真地对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划结果要求进行比拟，进而在必要时调整计划或控制影响因素以确保目的的实现。5直接控制：是相对于间接控制而言的，它是通过提高管理者的素质来进行控制工作的。间接控制；是以这样一些事实为根据，即人们经常会犯错误，或者经常没有发觉到那些将要出现的问题，因此未能及时采取适当的纠正或预防措施。二、问答1控制工作重要性任何组织、任何活动都需要进行控制控制工作能够维持或改变其它管理职能活动2比拟一般控制与控制工作异同一般控制本质是一个简单的信息反应，而控制工作就要复杂得多。一般控制中的反应“信

32、息，是一个简单的“信息，而控制工作中的“信息所包含的信息种类繁多，数量宏大。一般控制的目的是设法使系统运行产生的偏差不超出允许范围，维持系统活动在某一平衡点上。控制工作的目的不仅要根据原定计划，而且还要力求使组织中有所创新，以到达新的高度，提出和实现新的目的。3管理突破步骤论证必要性组织落实进行“诊断治疗经过克制阻力在新的水平上控制4控制工作要求控制系统应切合管理者的个别情况控制工作应确立客观标准控制工作应具有灵敏性控制工作应讲究经济效益控制工作应有纠正措施控制工作应具有全局观点控制工作应面向将来5控制工作原理反映计划要求、组织适宜性原理、控制关键点原理、例外情况原理、直接控制原理p388-3

33、91这些内容实在是有些恐惧。第十八章：控制的技术与方法一、定义1预算；用数字编制将来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。2计划评审：PERT，是把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项详细工作的先后顺序和互相关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以到达用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目的的一种计划与控制方法。3管理指系统地评价鉴定全部管理工作绩效的一种控制方法。4经营审核；指系统地评价鉴定经营活动工作质量的一种控制方法。二、问答1预算缺乏之处容易导

34、致控制过细容易导致本位主义容易导致掩盖效能低下的缺点预算最大缺陷也许是它缺乏灵敏性。2计划评审的特点、优缺点特点：体现了系统工程的整体性、综合性和科学性的原理能够帮助主管人员进行计划，并把握全局，找出主要矛盾，捉住关键环节能够有效地对工作进度进行控制能够通过网络分析工程项目越复杂，其优点越显着。优点：促使管理者去进行计划工作促使管理者将计划的拟定工作交给下级去做促使管理者把注意力集中在可能需要采取纠正措施的关键问题上从某种意义上讲，它是一种前馈控制使具有分网络的整个网络系统有可能在恰当的时间针对组织构造中的恰当职位和管理层次提出报告和为采取行动施加压力。缺点：很难对详细的作业时间估计得很准确当

35、网络很复杂时，一旦某项关键工作完工拖期，重新调整网络计划和寻找关键线路要花费大量时间和人力。计划评审技术绝不是灵丹妙花，固然它推动了计划工作，但它本身并不是计划工作。第十九章：管理信息系统一、定义1信息系统；是用于获取、组织、存储、处理和传输信息的系统2管理信息系统：是一种由管理者计划和设计的，用来为他们提供所需要专门信息，以有效地履行管理职能的信息系统。二、问答1系统开发经过系统分析、系统设计、系统施行2系统开发成功的关键问题确立全面的、天确的信息技术应用理念全员介入、管理者支持作好基础工作，十分是数据准备工作再造业务流程，优化组织构造扩展应用领域，实现综合集成3管理信息系统的影响与作用促进管理方式的变革导致组织构造扁平化与沟通水平化触发业务流程再造建立和保持组织的竞争优势