玻化砖项目技术创新管理分析（范文）.docx

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1、CMC.泓域咨询/技术创新管理分析玻化砖项目技术创新管理分析xx有限公司目录第一章 公司概况4一、 公司基本信息4二、 公司主要财务数据4第二章 企业战略类型6一、 企业稳定战略6二、 企业成长战略7第三章 企业经营决策18一、 企业经营决策的概念和类型18二、 企业经营决策的方法19第四章 市场营销环境27一、 市场营销环境分析27二、 市场营销微观环境28第五章 市场营销组合策略31一、 产品策略31二、 促销策略35第六章 分销渠道系统评估40一、 渠道差距评估40二、 分销渠道运行绩效评估43第七章 技术创新的含义分类与模式48一、 技术创新的过程与模式48二、 技术创新的分类57第八

2、章 投资决策63一、 固定资产投资决策63二、 长期股权投资决策65第九章 人力资源规划69一、 人力资源需求与供给预测69二、 人力资源规划的含义与内容75第十章 电子商务概述78一、 电子商务对企业经营管理的影响78二、 电子商务产生背景及概念82第一章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称：xx有限公司2、法定代表人：尹xx3、注册资本：610万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2011-10-97、营业期限：2011-10-9至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx9、经营范围：从事玻化砖相关业务（企业依法自主选择经营

3、项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。）二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额11600.789280.628700.59负债总额3965.913172.732974.43股东权益合计7634.876107.905726.15表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入25946.0320756.8219459.52营业利润4414.693531.753311.02利润总额4151.74332

4、1.393113.80净利润3113.802428.762241.94归属于母公司所有者的净利润3113.802428.762241.94第二章 企业战略类型一、 企业稳定战略稳定战略是指受经营环境和内部资源条件的限制，企业基本保持目前的资源分配和经营业绩水平的战略。按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。从企业经营风险的角度来讲，稳定战略的风险比较小，但其制约了企业的成长，限制了企业的发展速度。企业稳定战略主要包括以下四种类型。（1）无变化战略无变化战略可以说是一种没有战略的战略。采用此战略的企业

5、一般具有两个条件：一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外部环境没有重大变化；二是企业并不存在重大经营问题或隐患，因而企业没有必要进行战略调整。为保持企业现有市场地位、利润及企业平衡发展，避免战略改变给企业带来的不稳定，企业的战略目标、战略方向、战略规划等基本保持不变。（二）维持利润战略维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益，根本意图是渡过暂时性的难关，一般在经济形势不景气时采用，以维持已有的经营状况和效益。由于这是以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略，所以如果使用不当，会影响企业的长期发展。（三）暂停战略企业在一段较长时间的快速发展后，有可能会遇到一些问题使得效率下降，此时可采用暂停战略，

6、休养生息，即在一段时期内降低企业目标和发展速度，重新调整企业内部各要素，实现资源的优化配置，实施管理整合，为今后更快发展打下坚实基础。（四）谨慎实施战略如果企业外部环境中的某一重要因素变化趋势不明显，又难以预测，则要放缓相应的战略方案的实施进度，根据情况的变化谨慎实施或调整战略规划和步骤。二、 企业成长战略成长战略也标扩张战略，是一种在现有战略基础上，向更高目标发展的总体战略，主要包括密集型成长战略、多元化战略、一体化战略和战略联盟四种。该战略以发展为导向，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，扩充员工数量，进而扩大企业的产销规模，提高企业的市场占有率和竞争地位。（一

7、）密集型成长战略密集型成长战略是指企业在原来的业务领域里，通过加强对原有产品与市场的开发渗透来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。它是将企业的营销目标集中到某一特定细分市场，这一特定的细分市场可以是特定的顾客群，可以是特定的地区，也可以是特定用途的产品等。由于企业目标更加聚焦，其可以集中精力追求降低成本和差异化，使自己的竞争优势更强。一般来说，密集型成长战略主要有市场渗透、市场开发和新产品开发三种具体的战略形式。1、市场渗透战略市场渗透战略是企业通过更大的市场营销力度，努力提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。市场渗透战略被广泛地单独使用或

8、同其他战略结合使用。下列情况适合采用市场渗透战略：当企业的产品或服务在当前的市场中还未达到饱和时，企业采取市场渗透战略就具有潜力。当现有消费者对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过营销手段进一步提高产品的市场占有率。当整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降趋势，企业就可通过市场份额的增加获得收益。企业在进行产品营销时，随着营销力度的增加，其销售额呈上升趋势，且二者的相关度能够保证市场渗透战略的有效性。企业通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模的增长，且这种规模能够给企业带来显著的市场优势。实施市场渗透战略的基本途径有：增加现有产品的使用人数；主要通过转化非使用

9、者发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客等方载实现。增加现有产品使用者的使用量，主要通过增加对产品的使用次数、增加每次的使用量等方式实现。增加产品的新用途，主要通过增加产品的主要用途或附带用途等方式实现。增加现有产品的特性，主要通过产品换代、产品改良等方式增加产品的使用价值。2、市场开发战略市场开发战略是密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入新市场的战略。市场开爱战略比市场渗透战略具有更多的战略机遇，能够减少由于原有市场饱和而带来的风险，但不能降低由于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风险。实施市场开发战略的一般条件有：在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域。企业可以获得新的、可

10、靠的、经济的、高质量的销售渠道。企业拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源。企业存在过剩生产能力。企业的主营业务是全球化惠及的行业。实施市场开发战略的基本途径有：在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场。在当地开辟新的营销渠道，包括雇用新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目。3开拓区域外部或国外市场等。3、新产品开发战略新产品开发战略是密集型成长战略在产品上的扩展。它是企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略。从某种意义上来讲，新产品开发战略是企业成长和发展的核心，实施这一战略可以充分利用现有产品的声誉和商标，吸引对现有产品有好感的用户对新产品产生关注。这一战

11、略的优势在于企业对现有市场有充分的了解，产品开发针对性强，容易取得成功。但是，由于企业局限于现有的市场，也容易失去获取新市场的机会。4、实施新产品开发战略的一般条件有以下几点：企业拥有很高的市场信誉度，过去的产品或服务的成功，可以吸引顾客对新产品的使用。企业参与竞争的行业属于迅速发展的行业，在产品方面进行的各种改进和创新都是有价值的。企业所处的行业高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势；反之，如果企业所处行业增长缓慢或趋于稳定，则进行产品创新要承担较大的风险。企业在进行产品开发时，提供的新产品能够以较高的性价比比竞争对手更好地满足顾客的需求。企业具备很强的研究和开发能力，能够持续不断地进行产

12、品的开发创新。企业拥有完善的新产品销售系统。实施新产品开发战略的基本途径主要有产品革新和产品发明等。（二）多元化战略多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营的战略。多元化战略最初是由战略学家安索夫在20世纪50年代提出的，包括相关多元化和非相关多元化两种基本方式。相关多元化战略又称关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。在相关多元化战略中，企业在自己经营的核心业务的基础上，进一步开展与其核心业务相关的其他业务，以分散经营风险。相关多元化战略可以划分为以下三种类型。（1）水平多元化战略

13、。水平多元化战略是指在同一专业范围内进行多种经营，如汽车制造厂生产轿车、卡车和摩托车等不同类型的车辆。（2）垂直多元化战略。垂直多元化战略是指企业沿产业价值链或企业价值链延伸经营领域，如某钢铁企业向采矿业或轧钢装备业延伸。（3）同心型多元化战略。同心型多元化战略是指以市场或技术为核心的多元化战略，如一家生产电视机的企业，以家电市场为核心生产电冰箱、洗衣机；造船厂在造船业不景气的情况下承接海洋工程、钢结构加工等。企业实施相关多元化战略时，应符合以下条件：企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。企业可以将不同业务的相关活动合并在一起。企业在新的业务中可以借用企业品牌的信誉。企业能够创建有

14、价值的竞争能力的协作方式并实施相关的价值链活动。实现相关多元化经营的方法是多种多样的，包括：企业转入密切相关产品的经营；建立在企业现有技术基础上的相关多元化经营；寻找提高工厂设备使用率的途径以实现多元化经营；利用现有原材料资源增加新的产品或服务以实现多元化经营；生产企业购买或兼并一家能迅速改善其经营管理能力的企业以实现多元化经营；建立在企业已有商标品牌和信誉基础上的多元化经营；购买或兼并那些其业务有助于巩固或扩展本企业主导业务地位的企业以实现多元化经营等。2、非相关多元化战略非相关多元化战略又称无关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。

15、在非相关多元化战略中，企业不需要寻求与自身业务有战略匹配关系的经营领域。企业实施非相关多元化战略时，应符合以下条件：企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。企业没有能力进入相邻行业。企业具有进入新行业所需的资金和人才。企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。实现非相关多元化经营的方法也有很多，包括：现金充裕但发展机会小的企业寻求购买成功机会多但资金短缺的企业；受季节性和周期性销售影响大的企业把资金投向非季节性、非周期性销售的经营领域；债务重的企业寻求获得一个没有债务的企业，以便使买方企业的资金结构达到平衡，并增强其借贷能力。当买方企业购买任意行业中的任意一个企业时要求预测的盈利水平应

16、能达到或超过计划盈利的最低标准。（三）一体化战略体化战略又称企业整合战略，是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。一体化战略也是企业充分利用已有的产品、技术、市场优势，向经营的深度和广度发展的一种战略。1、纵向一体化战略纵向一体化战略的实质就是扩大单一业务的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，向前延伸可直接向最终使用者提供最终产品。根据延伸方向的不同，纵向一体化战略可以划分为后向一体化战略和前向一体化战略两种类型。后向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企业与输入端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到

17、降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。企业产品由于原材料或零配件供应不上，或其成本过高，影响企业发展，这时企业可以依靠自己的力量扩大经营范围，由自己来生产原材料或零配件，也可以兼并原材料或零配件供应商，或与供应商合资办企业，形成统一的经济组织，统一规划产品的生产和销售。前向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企业与输出端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。企业产品由于在原材料及半成品方面在市场上有优势，为获取更大的经济效益，决定由自己制造成品或与制造成品的企业联合，形成统一的经济组织，促进企业更高速地成长和发展2、横向一体化战略横

18、向一体化战略是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、增强企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略。当今企业间的合并与收购已成为企业实施横向一体化战略的主要途径，并在很多行业中深受管理者的青睐和重视，（四）战略联盟战略联盟最早由美国数字设备公司（DEC）总裁简霍普兰德和管理学家罗杰内格尔提出。他们认为，战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而实现双赢或多赢目的的一种战略。根据建立联盟方

19、式的不同，战略联盟可以分为股权式战略联盟和契约式战略联盟1、股权式战略联盟股权式战略联盟是指通过合资或相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟。其主要分为两种形式，即合资企业和相互持股。合资企业形式是指两家或两家以上的企业为了实现共同出资、共担风险、共享收益而建立的企业。这种形式目前应用十分普遍，尤其是在发展中国家。相互持股形式是指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份。在这种形式下，战略联盟中各方的关系相对更加紧密，各方可以进行更加持久、密切的合作。与合资企业形式不同的是，相互持股形式的各方资产、人员不必合并。2、契约式战略联盟契约式战略联盟是指主要通过契约交易形式构建的企业战略联盟

20、。常见的契约式战略耿盟有以下几种形式。（1）技术开发与研究联盟。由于技术开发风险大、耗资多、历时长，许多企业通过联盟获取充分的资金和自己缺乏的技术，以减少开发新技术或技术应用于生产的风险。这种联盟可以包括大学、研究机构、企业等在内的众多成员，研究成果归所有参与者共同享有。（2）产品联盟。两个或两个以上的企业为了增强企业的生产和经营实力，通过联合生产贴牌生产、供求联盟、生产业务外包等形式扩大生产规模、降低生产成本、提高产品价值。（3）营销联盟。许多企业通过联盟伙伴的分销系统增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客。其具体形式包括特许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享等。（4）产

21、业协调联盟。联盟成员建立全面协调和分工的产业联盟体系，避免恶性竞争和资源浪费，一般多见于高新技术企业相较于股权式战略联盟，契约式战略联盟更强调各成员企业的协调和默契，更能体现战略联盟的本质特征。第三章 企业经营决策一、 企业经营决策的概念和类型企业经营决策是指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程。这一定义包含以下内容：决策要有明确的目标，没有目标就无从决策。决策要有多个可行方案供选择。决策是建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的。经营决策日益渗透到企业经营的各个层次、各个环节，在指导企业经营的实践中发挥着重要的作用。对经

22、营决策进行分类，是为了把握各种决策的共性和个性，正确地制定和实施决策。经营决策从不同的角度分类，可分为不同的类型。从决策影响的时间长短分类，经营决策可分为长期决策和短期决策；从决策的重要性分类，与企业战略的层次相对应，经营决策可分为企业总体层经营决策、业务层经营决策和职能层经营决策，这三个层次是从高到低、从宏观到微观的关系；从环境因素的可控程度分类，经营决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策；从决策目标的层次性分类，经营决策可分为单目标决策和多目标决策。二、 企业经营决策的方法企业经营决策的科学性必须以科学的经营决策方法作为保证。科学的企业经营决策方法是人们对决策规律的理解和把握，是具

23、体解决决策问题的手段或工具。科学的经营决策方法一般分为定性决策方法和定量决策方法。（一）定性决策方法定性决策方法也称主观决策法，是直接利用人们的知识、智慧和经验，根据已掌握的有关资料对决策的内容进行分析和研究，对决策的方案进行评价和择优。定性决策方法主要有下述四种。1、头脑风暴法头脑风暴法又称思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而形成创造性思维。在典型的头脑风暴会议中，决策者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，使参与者在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言，并在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不进行任何批评，且所有方案都当场记录下来，留待稍后再

24、做讨论和分析。头脑风暴法的目的在于创造一种自由思考与讨论的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。头脑风暴法对预测有很高的价值，但这种方法本身仍存在缺点和弊端，即受心理因素影响较大，易屈服于权威者或大多数人的意见，而忽视少数人的意见。2、德尔菲法德尔菲法又称专家调查法，是由美国著名的兰德公司首创的被用于预测和决策的方法。该方法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，预测组织小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的结论。几轮函询后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行抉择。运用德尔菲法的关键在于：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机

25、会的性质。决定恰当的专家人数，一般10-30人较好。拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。现在这种方法普遍运用于政府机构、企业及各类组织中。3、名义小组技术名义小组技术是指以一个小组的名义来进行集体决策，而并不是实质意义上的小组讨论要求每个与会者把自己的观点贡献出来，其特点是背靠背，独立思考。决策者首先召集具备定知识和经验的与会者，把要解决的问题的关键内容告诉他们，要求每个人独立地将自己的想法罗列出来。而后再按次序让与会者一个接一个地陈述自己的观点或方案，每次每个成员能提出一个观点或方案，不断循环，直到把所有人的观点都涵盖完。与会者绝对不允许对他人的观点加以反驳，只能尽可能多地

26、罗列观点，除非是请求解释观点，否则，与会者不可以和其他人交谈或交流观点。在此基础上，由小组成员对提出的全部观点或方案进行投票，根据投票的结果，确定最终的决策方案。尽管如此，企业决策者最后仍有权决定是否接受这一方案。4、哥顿法哥顿法又称提喻法。该方法由美国学者哥顿发明，是一种由会议主持人指导进行集体讨论的定性决策方法。首先由会议主持人把决策问题向会议成员做笼统的介绍，其次由会议成员（即专家成员）自由讨论解决方案，当会议进行到适当时机时，决策者将决策的具体问题展示给会议成员，使会议成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。其特点是不让会议成员直接讨论问题本身，而只让其讨论问题的某一

27、局部或某一侧面；或者讨论与问题相似的某一问题；或者用“抽象的阶梯”把问题抽象化后再向与会者提出。会议主持人对提出的构想加以分析研究，一步步地将会议成员引导到问题本身上来。例如，在进行新型烤面包器的构想决策时，哥顿法先以“烧制”作为主题，寻求有关各种烧制方法的设想。而后，再以烤面包器为主题进行讨论。哥顿法的优点是将问题抽象化，有利于减少束缚，产生创造性想法；其难点在于主持者如何引导。哥顿法虽然与头脑风暴法类似，但区别也较为明显。头脑风暴法要明确提出决策问题，并且尽可能地提出具体的意见。与此相反，哥顿法并不明确地阐述决策问题，而是在给出抽象的主题之后，寻求卓越的构想。（二）定量决策方法定量决策方法

28、是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。根据决策条件的确定性划分，定量决策方法一般分为确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法三类。1、确定型决策方法确定型决策是指在稳定可控条件下进行决策，只要满足数学模型的前提条件，模型就能给出特定的结果。属于确定型决策方法的模型有很多，这里主要介绍线性规划法和盈亏平衡点法。（1）线性规划法。企业在进行经营决策时将面临其所能利用的资源稀缺问题，因此必须考虑如何将有限的资源合理地投入和运用，为企业取得最好的经济效益。当资源限制或约束条件表现为线性等式或不等式，目标函数表示为线性函数时，可运用线性规划法进行决策。线性规划法是在线性等式或不等式的约束条件

29、下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。运用线性规划法建立数学模型的步骤是：首先，确定影响目标的变量；其次，列出目标函数方程；再次，找出实现目标的约束条件；最后，找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。（2）盈亏平衡点法。盈亏平衡点法又称量本利分析法或保本分析法，是进行产量决策时常用的方法。该方法的基本特点是把成本分为固定成本和可变（变动）成本两部分，然后与总收益进行对比，以确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水平的产量。可变成本与总收益为产量的函数。盈亏平衡点法有助于企业在决策时确定保本业务量。企业盈亏相抵时的业务量即为保本业务量。企业获得利润的前提是生产过程中的各种消耗能够得

30、到补偿，为此，必须确定企业的保本业务量。2、风险型决策方法风险型决策也叫统计型决策、随机型决策，是指已知决策方案所需的条件，但每种方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率，即存在着风险。（1）期望损益决策法。期望损益决策法是通过计算各方案的期望损益值，并以此为依据，选择收益最大或者损失最小的方案作为最佳评价方案。一个方案的期望损益值是该方案在各种可能市场状态下的损益值与其对应概率的乘积之和。运用期望损益决策法进行经营决策的步骤如下1）确定决策目标；2）根据经营环境对企业的影响预测市场状态并估计发生的概率；3）根据市场状态的情况，充分考察企业的实力，拟订可行方案；4）根据不同可

31、行方案在不同市场状态下的资源条件、生产经营状况，计算出收益值或损失值；5）计算各可行方案的期望损益值；6）比较各方案的期望损益值，选择最优可行方案。经过比较可以看出，乙方案的期望损益值要高于甲方案和丙方案，最终企业的经营决策应当选择乙方案。这种决策之所以具有一定的风险性，主要是因为它利用了事件的概率，而概率只能表示事件出现的可能性，并不能确定其必然发生，所以具有一定的风险。但是，这种方法利用了统计规律，是科学的方法，比利用直观感觉或主观想象进行决策要合理得多。3、决策树分析法决策树分析法是指将构成决策方案的有关因素以树状图形的方式表现出来，并据以分析和选择决策方案的一种系统分析法。它以期望损益

32、值为依据，比较不同方案的期望损益值，决定方案的取舍。它是风险型决策最常用的方法之一，特别适用于分析比较复杂的问题。4、不确定型决策方法不确定型决策是指在决策所面临的市场状态难以确定而且各种市场状态发生的概率也无法预测的条件下所做出的决策。由于市场状态下决策结果的不可知，因此具有极大的风险性和主观随意性。不确定型决策常遵循以下五种思考原则。（1）乐观原则。乐观原则是指愿意承担风险的决策者在方案取舍时以各方案在各种状态下的最大期望损益值为标准（即假定各方案最有利的状态发生），在各方案的最大期望损益值中取最大者对应的方案。企业是商品经济和社会分工发展到一定阶段的产物，是现代国民经济的细胞和基本单位。

33、按照法律形态来划分，企业的组织形式有个人业主制企业、合伙制企业和公司制企业三种类型。其中，公司制企业，即公司，是指由两个或两个以上投资主体（特殊情况为一个投资主体）依法集资联合组成，具有独立的注册资产、自主经营、自负盈亏的法人企业。与个人业主制企业和合伙制企业这类自然人企业相比较，公司法人具有以下基本特点。合资的特质。公司是由股东或出资人拥有所有权的企业，亦即投资者所有的企业。承担有限责任。除无限责任公司以外，公司的股东或出资人都以其拥有的股权或出资额为限，对公司债务承担有限责任。所有权与经营权相分离。公司的经营业务由公司的组织机构来执行，与股东或出资人没有直接的关系。公司的形式多种多样，在公

34、司制度的发展历程中，先后出现了无限责任公司、合资公司、有限责任公司、股份有限公司和股份合资公司等多种形式。其中，股份有限公司和有限责任公司被实践证明是最适应现代市场经济发展要求的公司组织形式。在我国，按照中华人民共和国公司法（以下简称公司法）的规定，公司是特指在中国境内设立的有限责任公司和股份有限公司。第四章 市场营销环境一、 市场营销环境分析市场营销环境分析即监测跟踪市场营销环境发展趋势，发现市场机会和威胁，从而调整营销策略以适应环境变化。环境发展趋势基本上分为两大类，一类是环境威胁，另一类是市场机会。下面通过矩阵分析法详细介绍。（1）环境威胁及环境威胁矩阵。环境威胁是指由于环境的变化形成或

35、可能形成的对企业现有经营的冲击和挑战。企业市场营销管理者应善于识别所面临的威胁，主要从两个方面考虑，一是环境威胁对企业的影响程度，二是出现环境威胁的可能性，即环境威胁矩阵。该注意观察其发展变化，看它是否有向其他象限发展变化的可能。在第IV象限内，环境威胁程度低，但出现的概率却很大，对此企业也应该予以重视，准备相应的对策措施。2）市场机会及市场机会矩阵。市场机会是指由于环境变化形成的对企业营销管理富有吸引力的领域。分析市场机会主要有两个方面，一是潜在机会的吸引力，二是机会出现的可能性，即市场机会矩阵。（2）威胁一机会综合分析。在一定条件下，环境威胁与市场机会是可以相互转换的。企业可以运用威胁一机

36、会矩阵对所处的市场环境加以综合分析和评价。1）理想业务，即高机会和低威胁的业务。在此条件下，利益大于危险，这是企业难得遇上的好环境，企业务必抓住机遇，不可错失良机。2）冒险业务，即高机会和高威胁的业务。在此条件下，机会与危险同在，利益与风险并存，企业应当进行全面分析，慎重扶择，争取利益。3）成熟业务，即低机会和低威胁的业务。在此条件下，这是一种比较平稳的环境，企业一方面按常规经营取得平均利润，另一方面也可以积蓄力量，为进入理想环境做准备。4）困难业务，即低机会和高威胁的业务。在此条件下，企业处境十分困难，企业必须想方设法扭转局面，说不定会“柳暗花明又一村”；如果无法扭转局面，则果断决策放弃，另

37、谋发展。二、 市场营销微观环境企业内部的微观环境分为两个层次。第一层次是高层管理部门。营销部门必须在高层管理部门所规定的职权范围内做出决策，并且所制订的计划在实施前必须得到高层领导部门的批准。第二层次是企业的其他职能部门。企业营销部门的业务活动是和其他部门的业务活动息息相关的，营销部门在制订和执行营销计划的过程中，必须与企业的其他职能部门相互配合，这样才能取得预期的效果，（1）供应商。供应商是指向企业提供生产经营所需资源的企业或个人。供应商所提供的资源主要包括原材料、零部件、设备、能源、劳务和资金等。供应商对企业的营销活动有着重大的影响。供应商供货的稳定性与及时性、供货的价格变动、供货的质量水

38、平等都可能对企业营销活动产生影响。（2）竞争者。在任何市场上，只要不是独家经营，便有竞争对手的存在。很多时候，即便是在某个市场上只有一家企业提供产品或服务，没有“显在”的对手，也很难断定在这个市场上就没有潜在竞争的企业。（3）营销渠道企业。营销渠道企业是指协助企业推广、销售和分配产品给最终购买者的那些企业和个人，主要包括中间商、实体分配机构、营销服务机构和金融机构。（4）顾客。顾客对企业提供的产品或服务是否认可及认可程度的高低，影响着企业营销活动的绩效大小。了解并满足顾客的需求，是企业营销活动的核心。尤其应关注消费者群体的力量。消费者群体的力量是指个体需要与动机的共同性和一致性在群体中的反映。

39、这种共同性和一致性所感染的面越大，表现出的群体力量就越大。（5）公众。公众是指对企业营销目标的实现有现实或潜在影响的群体和个人，主要包括：企业的外部公众，如媒介公众、政府公众、社团公众等；企业内部公众，即企业内部的职工、股东及管理者等。第五章 市场营销组合策略一、 产品策略（一）产品的概念现代市场营销学认为，产品不仅是指有形的物质实体，更重要的是指人们通过购买获得的需求满足。因此，产品定义为，企业向市场提供的、能满足消费者（或用户）某种需求或欲望的任何有形物品和无形服务，包括实物、服务、场所、思想、主意、策划等从层次的角度，产品是由核心产品、有形（形式）产品和附加（扩展）产品三个层次构成。这又

40、称作产品的整体概念。第一层：核心产品，即产品向消费者或用户提供的基本效用或利益。它是消费者购买产品的本质所在。例如，购买化妆品的消费者买到的并不仅仅是化妆品的物理化学属性及其实体，还买到了美容或滋养皮肤、青春健康的希望。第二层：有形（形式）产品，即产品构成中能被消费者直接观察和识别到的外观特征和内在质量方面的它包括产品的包装、质量、品牌、特色和设计等。有形产品是产品核心层的表现。第三层：附加（扩展）产品，即消费者购买有形产品或无形服务时所获得的全部附加服务和利益。附加产品包括提供信贷、免费送货、质量保证、安装、售后服务、培训、使用指导、修理维护、备件供应等。附加（扩展）产品不仅是扩大产品销售的

41、要求，也是企业当前和未来参与竞争的重要手段。（二）产品组合策略1、产品组合的基本概念产品组合是指企业所生产或销售的全部产品线、产品项目的组合，又称产品品种的搭配亦称企业的经营范围和结构。产品线（产品大类）是指产品类别中具有密切关系的一组产品。产品项目是指在同一产品线内各种不同品种、规格、质量、形式、颜色和价格的具体产品。企业的产品组合包括四个维度：宽度、长度、深度和关联度。产品组合的宽度是指企业所经营的不同产品线的数量。产品组合的长度是指产品组合中所包含的产品项目的总数。产品组合的深度是指产品线中每种产品有多少花色、品种、规格等。产品组合的关联度是指企业的各条产品线在最终使用、生产条件、分销渠

42、道等方面的密切相关程度。2、产品组合的策略（1）扩大产品组合策略。扩大产品组合策略包括增加产品组合的宽度、长度及深度。增加产品组合的宽度是指在原产品组合中增加一个或几个产品大类，扩大经营范围；增加产品组合的长度及深度是指在原有产品大类内增加新的产品项目。（2）缩减产品组合策略。缩减产品组合策略包括减少产品组合的宽度、长度及深度。例如，取消一些需求疲软或者企业营销能力不足的产品线和产品项目等。（3）产品线延伸策略。产品线延伸策略具体有向上延伸、向下延伸和双向延伸三种策略。向上延伸，即在企业原有产品档次的基础上增加高档产品的生产；向下延伸，即在企业原有产品档次的基础上增加低档产品的生产；双向延伸，

43、即在企业产品原有档次的基础上，既增加高档产品的生产又增加低档产品的生产。（4）产品线现代化策略。产品线现代化策略强调把现代科学技术应用到生产过程中去。这就要求企业对产品线实施现代化改造，如设备更新。（三）产品生命周期策略1、产品生命周期的概念产品生命周期是指产品从完成试制、投放市场开始，到最终被市场淘汰为止的全部过程所经历的时间。其过程依据产品在市场上的变化规律一般可分为四个阶段：介绍期、成长期、成熟期和衰退期。2、产品生命周期各阶段的特征及策略（1）产品介绍期。产品介绍期即产品试制成功投放到市场的试销阶段。其特征是：消费者对产品不甚了解，需求不大，销售额增长缓慢；产品生产批量小，生产成本较高

44、；由于市场不了解产品，企业需要做大量的促销工作，故销售费用较高；由于以上原因，企业经营利润微薄甚至亏损；产品刚刚面市，所以市场上竞争者不多，仿制品少。根据介绍期的特征，企业的营销策略重点是：以迅速建立产品知名度为核心，尿可能在充分展示产品给消费者能够带来的基本利益的前提下，使市场迅速接受该产品，缩短消费者的了解过程，快速占领市场。（2）产品成长期。产品成长期即产品试销成功后，在市场营销中处于发展上升的阶段。其特征是：产品的特点已逐渐为消费者所知，凭印象购买的倾向日渐增多，销售量迅速增加；产品已具备大批量生产的条件，生产效率提高，成本降低；产品在市场上已被消费者所熟悉，促销费用可以相对减少，销售

45、成本夫幅度下降；企业扭亏为盈，利润迅速上升并达到最高峰；同行竞争者迅速增加，同类产品出现，产品市场竞争渐趋激烈。产品进入成长期后，企业的营销策略重点是强化产品的市场地位，建立顾客对品牌的忠诚度，以便扩大市场占有率和防止竞争者加入。（3）产品成熟期。产品成熟期即产品在市场上的销售量趋于稳定，是市场竞争最激烈的阶段。其特征是：市场需求量已逐渐趋向饱和，销售量已达到最高点；生产批量大，产品成本低；由于竞争者的加入，市场上同类产品大大增加，企业为了促销而实行一系列促销手段；同时为了增强竞争力，产品价格会下降，这样使得产品的利润由成长期的最高峰逐步下降；此时的市场竞争十分激烈。产品进入成熟期后，企业的营

46、销策略重点是要想方设法延长产品成熟期，在维持相对稳定的销售量和市场占有率的基础上扩大销售，提高市场占有率。（4）产品衰退期。产品衰退期即产品销售量急剧下降，逐步被消费者冷落，退出市场的阶段。其特征是：产品销售量急剧下降；企业从这种产品中获得的利润很低甚至亏损；大量的竞争者退出市场；消费者的消费习惯已发生转变；市场竞争突出表现为价格竞争。产品进入衰退期后，企业的营销策略重点有：淘汰策略，即对衰落比较迅速的产品，当机立断，放弃经营；非淘汰策略，即企业继续留在原有市场上，不停止产品的生产经营。二、 促销策略（一）促销组合促销组合也称营销沟通组合，就是企业把广告、人员推销、销售促进、公共关系釉直接营销

47、等方式有目的、有计划地组合在一起，巧妙运用，以求达到最佳的促销效果。营销人员可以选择两种基本的促销组合策略-拉引策略与推动策略。（1）拉引策略。拉引策略即生产商为刺激顾客的需求，主要利用广告与公共关系等手段，极力向消费者介绍产品及企业，使他们产生兴趣，吸引、诱导他们采购买。这个策略表明生产商的营销努力针对最终消费者，引导他们购买产品，因而对卖方比较有利，在销售时具有主动。（2）推动策略。推动策略即生产商运用人员推销和销售促进，将产品由生产商向批发商推销，再由批发商向零售商推销，最后再由零售商向消费者推销。这是一种较为传统的促销策略。这种策略表明生产商的营销努力针对渠道成员，引导他们持有产品并推销给最终消费者，因而对买方较为有利。（二）广告及管理广告是指广告主以付费的方式，有计划地通过媒体向所选定的消费对象宣传有关商品或服务的优点和特色，引起消费者注意，说服消费者购买使用的促销方式。广告费用是广告管理的一项重要内容。企业通常采用以下四种方法来制定广告预算。（1）量力而行法。量力而行法即根据企业在某一时期的财力状况来分配广告费用。这种方法比较简单易行。很多资金有限的中小企业往往采用这种方法。（2）竞争均势法。竞争均势法即