人力资源管理师(人力资源规划).ppt

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1、人力资源管理师培训课程人力资源管理师培训课程教师:罗玉萍 QQ：105800587 2011年年4月月企业人力资源管理师企业人力资源管理师人力资源规划人力资源规划第一节第一节 组织结构组织结构什么是组织？什么是组织？企业组织就是为了实现企业的目标，以工作流程（业务流程或工作流程）、信息流程为基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体。组织的分类组织的分类 1、正式组织 2、非正式组织（一）直线制组织（一）直线制组织 直线制组织的优点：直线制组织的优点：机构简单，指挥统一；机构简单，指挥统一；上传下达迅速，工作效率高，解决问题快；上传下达迅速，工作效率高，解决问题快；垂直联

2、系，责任明确。垂直联系，责任明确。局限性：只适用于小型企业，规模大或者管理工作比较复杂局限性：只适用于小型企业，规模大或者管理工作比较复杂就不适宜采用。就不适宜采用。现代企业组织结构的类型现代企业组织结构的类型 职能制组织的优缺点：职能制组织的优缺点：优点：管理分工较细，管理深入，能充分发挥职能机构的专优点：管理分工较细，管理深入，能充分发挥职能机构的专 业管理作用；业管理作用；缺点：多头领导，妨碍统一的领导。缺点：多头领导，妨碍统一的领导。（二）职能制组织（二）职能制组织直线职能指组织的优缺点：直线职能指组织的优缺点：优点：继承了直线制组织和职能制组织两者的优点，既可以统一指挥，优点：继承了

3、直线制组织和职能制组织两者的优点，既可以统一指挥，又存在管理的职能分工；又存在管理的职能分工；缺点：下级缺乏自主权；职能部门间联系较差；信息传递的路线太长等。缺点：下级缺乏自主权；职能部门间联系较差；信息传递的路线太长等。（三）直线职能制组织（又称为直线参谋制组织）（三）直线职能制组织（又称为直线参谋制组织）（四）事业部制组织（四）事业部制组织优点：优点：有利于企业的高层领导层摆脱日常事务，集中精力搞好战略决策、长远规划和人才的开发；事业部相对独立的利润中心或责任中心，有利于事业部之间的竞争，增强企业的活力；有利于发挥事业部的主观能动性，增强经营管理的能力。这种组织具有稳定性和适应性较强的双重

4、优点。事业部制组织的优缺点：事业部制组织的优缺点：缺点：缺点：总部和事业部机构重叠会造成结构臃肿，提高管理费用，降低工作效率；事业部之间横向联系差，协调配合难，容易产生本位主义；各事业部往往只考虑自己的利益，而忽视企业整体利益，导致短期行为等。事业部组织一般适用于规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作差别较大，技术比较复杂和市场广阔多变的企业。此外：传统组织还有网络组织、多维组织等形式。事业部制组织的优缺点：事业部制组织的优缺点：（五）超事业部制组织结构图（五）超事业部制组织结构图（六）矩阵制组织（六）矩阵制组织 优点：打破了单向领导，加强了管理部门间的联系和配合，有利于信息沟通和共同决策，

5、提高工作的效率；把不同的专业人员组织在一起，有利于激发人们的积极性和创造性，提高技术水平和管理水平；把完成任务所需的各种专业知识和经验集中在一起，提高了管理组织的机动性和灵活性。矩阵制组织的优缺点：矩阵制组织的优缺点：缺点：双重领导，难免发生矛盾，也不易分清责任；组织成员不是固定的，易产生临时的观念，对工作有一定的影响。这种组织适用于：生产经营复杂多变的企业，特别适宜于创新性和开发性的项目。矩阵制组织的优缺点：矩阵制组织的优缺点：企业组织结构设计后的实施原则企业组织结构设计后的实施原则基本原则基本原则：一、管理系统一元化一、管理系统一元化 二、明确责任和权限二、明确责任和权限 三、优先组建管理

6、机构及人员三、优先组建管理机构及人员 四、分配职责四、分配职责 组织结构图的绘制组织结构图的绘制（一）基本图式 1、组织结构图 2、组织职务图 3、组织职能图 4、组织功能图能力要求能力要求（二）前期准备 1、明确职能 2、列出业务内容 3、综合归类相似工作 4、逐项分配已分类工作给下一个层次（三）组织结构图的绘制能力要求能力要求第二节第二节 人力资源规划概述人力资源规划概述一、概念一、概念 广义广义:是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划，即具体的实施计划的统一。术计划，即具体的实施计划的统一。狭义狭义:是指为实施企业的发展战略，完成企

7、业的生产经营是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相宜的政策和对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。力资源合理配置，有效激励员工的过程。人力资源规划的种类 1、按时间长短:长期（3年以上）中期（1-3年）短期规划（6个月-1年）一般来说，五年以上的计划可以称之为规划。2、按用途分类：战略层(与长期相适应）战

8、术层（年度为单位）操作层（一系列操作实务）3、按范围分：总体规划 部门规划 项目规划人力资源规划的主要内容1、人力资源总体规划：指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。2、人力资源业务计划：人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等。人力资源规划各项业务计划一览表人力资源规划各项业务计划一览表人力资源规划的编制流程人力资源规划的编制流程 一个企业必须根据企业的整体发展战略目标和任务来制定其本身的人力资源计划。一般来说，一个企业组织的人力资源计划的编制要经过五个步骤，如图“人力资源计划编制步骤示意图”所示。1、预测和

9、规划本组织未来人力资源的供给状况、预测和规划本组织未来人力资源的供给状况 通过对本组织内部现有各种人力资源的认真测算，并对照本组织在某一定时期内人员流动的情况，即可预测出本组织在未来某一时期里可能提供的各种人力资源状况。1）对本组织内现有的各种人力资源进行测算。包括各种人员的年龄、性别，工作简历和教育、技能等方面的资料；目前本组织内各个工作岗位所需要的知识和技能以及各个时期中人员变动的情况；雇员的潜力、个人发展目标以及工作兴趣爱好等方面的情况；有关职工技能包括其技术、知识、受教育、经验、发明、创造以及发表的学术论文或所获专利等方面的信息资料。2）分析组织内人力资源流动的情况。一个企业组织中现有

10、职工的流动就可能有这样几种情况：第一，滞留在原来的工作岗位上；第二，平行岗位的流动；第三，在组织内的提升或降职更动；第四，辞职或被开除出本组织（流出）；第五，退休、工伤或病故。目前，国内外企业组织对本组织人力资源供给方面进行预测的方法主要有两种。根据本组织各部门的管理人员以往有关工作岗位上输入和调出信息以及在本单位内工作更动的情况进行预测性测算，这样，人力资源计划人员就可预测出组织内现有或未来某一时期内可提供的各种人员的数量。这种方法适用于相对稳定的环境或短期性的预测。采用随机网络模式方法。2、对、对人力资源的需求人力资源的需求进行预测进行预测 经过第一步对本组织员工在未来某一时期内人力资源供

11、给方面预测规划的基础上，接着就要根据组织的战略目标来预测本组织在未来某一时期对各种人力资源的需求，对人力资源需求的预测和规划可以根据时间的跨度而相应地采用不同的预测方法。3、进行人力资源供需方面的分析比较、进行人力资源供需方面的分析比较 人力资源计划编制的第三步是把本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身仍可供给的人力资源数进行对比分析。从比较分析中则可测算出对各类人员的所需数。在进行本企业组织在未来某一时期内可提供的人员和相应所需人员的对比分析时，不但可测算出某一时期内人员的短缺或过剩情况，还可以具体地了解到某一具体岗位上员工余缺的情况，从而可以测出需要具有哪一方面的知识、技术档次方面的

12、人，这样就可有针对性地物色或培训，并为组织制定有关人力资源相应的政策和措施提供了依据。4、制定有关人力资源供需方面的政策和措施、制定有关人力资源供需方面的政策和措施 在经过人力资源供给测算和需求预测比较的基础上，组织即应制定相应的政策和措施，并将有关的政策和措施呈交最高管理层审批。1）制定解决人力资源需求的政策与措施。解决人员短缺的政策和措施有：培训本组织职工，对受过培训的员工据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励；重新设计工作以提高员工的工作效率；雇用全日制临时工或非全日制临时工；改进技术或进

13、行超前生产；制定招聘政策，向组织外进行招聘；采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。）制定解决内部资源过剩的办法与措施。解决人力资源过剩的一般策略有：永久性地裁减或辞退职工；关闭一些不盈利的分厂或车间，或临时性关闭；进行提前退休；通过人力消耗缩减人员（劳动力转移）；重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员；减少工作时间（随之亦减少相应工资）；由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。人力资源规划的考评人力资源规划的考评 人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。如果规划制定得很糟糕，企业就可能或缺少足够的员工，或者反过来，由于人员过多而不得不大量的裁员，总之企业会由此遭受到

14、各种人员配置问题的困扰。如果人力资源管理规划制定得很好，就会获得以下方面的受益：1、高层管理者可以更多的了解经营决策中与人力资源有关的问题，加深对人力资源管理的重要性的认识。2、管理层可在人力资源费用变得难以控制或过渡花费之前，采取措施来防止各种失调，并由此使劳动力成本得以降低。人力资源规划的考评人力资源规划的考评 3、由于在实际雇用员工前，已经预计或确定了各种人员的需要，企业就可以有充裕的时间来发现人才。4、在未来的发展计划中，能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员。5、经理们的培养工作可以得到更好的规划。各种结果只要可以衡量，都可以做考评人力资源规划绩效的依据。评价方法之一，是将某个时点

15、的计划需求水平与届时该时点上的实际需求进行对比。显然，对于成功的人力资源规划的最有说服力的证据，是在一个较长的时期内，企业的人力资源状况始终与经营需求基本保持一致。人力资源计划的发展趋势人力资源计划的发展趋势 为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的陈述；对人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略；由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写年度人力资源计划和短期计划；企业的人力资源计划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，

16、并且将明确地限定人力资源计划的范围。二、人力资源规划的程序预测：根据企业发展战略和现时的人员状况，预测人力资源的需求和人力资源的供给状况。制作目标树：企业的总目标可以分解为若干子目标，制作目标树可以使规划更加系统和完整。实施：包括招募选择、安置、培训开发、绩效计划、职业管理、激励、福利、退休等控制与评价：对人力资源规划的分析、实施情况的控制与反馈。人力资源规划的程序（一）预测分析：原有档案企业战略用工状况生产力发展预测人力资源的需求预测人力资源的供应 目标树战略目标学历结构年龄结构专业结构区域布局名校毕业生的比例创新人才高新技术人才战术目标招聘地点招聘方式招聘方法预测招募选择决策录用配置新员工

17、培训引导上岗匹配的辅导反馈与修正控制与评价对人力资源规划的分析对人力资源实施过程的控制与反馈对招聘成本的控制纠正个人的职业偏差调节人力资源的布局并获取动态的平衡人力资源的政策、目标、环境人力资源规划的程序（二）已有业务预计新业务预计新的生产线预计工作负荷现时人员需求现时人员供给预计人员需求计划增加的人员数人员使用状况人员结构变化数量类别学历年龄专业职位结构晋升离职调动退休新员工上岗数量自然磨损外部招聘校园招聘人员培训人员使用内部招聘调节猎头招聘人力资源需求预测1、经验预测法2、专家征询法3、德尔菲法4、趋势预测法5、回归预测法6、比率分析法人力资源供给预测1、外部供给预测：指对企业在未来某一特

18、定时期内能够供给的人力资源的数量、质量以及结构进行评估。2、分析劳动力市场：政府主办的劳动力市场，主要是劳动部门主办的职介机构和人事部门主办的人才市场。行业、团体主办的劳动力市场 大型企业主办的劳动力市场 街道社区主办的劳动力市场 民营中介组织主办的劳动力市场影响因素1、人口因素2、经济与教育因素3、劳动力市场状况4、科技因素5、相关的政府政策、法规人力资源内部供给预测影响因素：1、组织现有人力资源的存量2、组织员工的自然损耗，包括辞退、退休、伤残、死亡等3、组织内部人员流动，包括晋升、降职、平职调动等4、内部员工的主动流出，如跳槽等5、组织由于战略调整所导致的人力资源政策的变化内部预测的方法

19、1、技能清单法2、管理人员接续规划3、人力资源“水池”模型未来的供给量=现有人员的数量+流入-流出4、马尔科夫模型（以人事变动规律来推测未来的人事变动趋势）人力资源供需的平衡一、总量平衡，结构失衡对于结构性的人力资源供需不平衡，一般采取下列措施实现平衡：1、进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等2、对人员进行有针对性的专门培训，是他们能够从事空缺职位的工作3、进行人员置换，释放哪些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。人力资源供需的平衡二、供给大于需求1、扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求2、永久性的裁员或者辞退员工3、鼓励员工提前退休4、冻结招聘5、缩短员工的工作时间，实行工作分享或者降低员工的工资人力资源供需的平衡三、供给小于需求1、从外部雇用人员，如返聘退休人员，可全职也可兼职2、培训。提高现有员工的工作效率3、延长工作时间4、降低员工离职率，内部调配5、技术创新6、外包7、钟点工