战略落地的抓手战略解码.docx

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1、战略落地的抓手战略解码战略落地的能力，我觉得有两个核心原因：一个方面是管理体系 起了非常重大的作用；另一个方面就是企业文化，文化导致的执行力 特别强。我今天主要讲管理体系怎么增强执行力应该说中国现在的企业高管们，对行业、对业务的理解都是非常深 刻的，发现战略机会点已经没有那么困难，难的是战略机会点最后怎 么落地成销售额和利润。战略落地的抓手，我们叫战略解码。回头看一下，从2002年小灵 通事件之后，后面大概14年的开展，几乎没有任何战略失误。基本上大的战略机会点都抓住了，比方无线的3G、4G,固网的宽带 FTTx；甚至比拟小的战略机会点比方光伏逆变器，做了 3年就做到了 60%的市场份额；更不

2、要说最近非常火的手机，就是终端业务；还有 未来很有可能也能够战略落地的海思芯片，海思是有可能成为下一个 千亿级别的公司的。战略落地的能力如此强，我觉得有两个核心原因：一个方面是管理体系起了非常重大的作用；另一个方面就是企业文化，文化导致的执行力特别强。我今天主要讲管理体系怎么增强了的执行力。I虢嬲魄黔运营驱动因素以及价值都会受到公司所有层级实施的战价值财努方面的驱动因素 运营驱动因素价值财努方面的驱动因素 运营驱动因素宜接本钱间陆游本钱运营资本投资资本固定资产资本结构黄本本钱业务的,国启次平，影响驱动因素的战略和行动计划 石户和市场五况 产品价m定位和克今力 市场拓国战第 正馆浅略 存产把产品

3、组合 因修产 人员本电化和外动生产F 确楝竹产出 留强略 后碱取客户的废本 客户保雷 一段哲理找用 诋理怡蹄I客户应收假冢 优化存货加 供应备选择 优化设田费产 威为精徐运管企业 利建仃 检修负债/到产匕眸发现并线格重大同殴根据BP中犍的产线和销线郃3协J对蛾和个人业绩表顼进行考核战略解码的原那么就是“价值创造决定价值分配”，这是整个战略解码 的核心逻辑。价值创造的逻辑明显，帮助创造更多收入的行为，一定是价值创造行 为，分解下去就是影响驱动因素的战略和行动计划。比方我是销售， 我选择了合适的市场目标，能帮助我提升最后的销量，这样的行为就 由价值变成一个组织的KPIo假设我是欧洲区无线行销的老大

4、，我有一件核心的工作，就是我在2018 年应该卖哪些客户？我重点投入资源的客户，一定是有排序的。假设 我选择了 6个客户，最后我只突破了 4个。这样最后的考核指标是不 好的，客户选择出了问题。正常情况下，选择6个客户，这6个客户全部要突破。这基本成为对 欧洲区无线行销老大的核心考核指标了。当然这只是简单的讲一个例子，这个过程是极其复杂的。要把战略里面所有的行动计划，都分解成相短的价值创造行为，或者 我们叫运营驱动的因素，都有相应的KPI。这个KPI的集合就变成后面 整个组织KPI的核心输入。设计这个KPI的集合，可以讲是整个战略解码团队最核心的工作，这 个局部在 叫做KPI的Pool,或叫KP

5、I的池子吧，就是针对整个 整个 组织所有的考核指标集。这个KPI的考核指标每一年都要刷新。有战略的调整，有客户需求的 变化，考核指标一定有变化。这个过程是比拟艰难的，针对不同的部 门、不同的组织，这个KPI的池子是战略解码团队每一年的重要工作。 当然战略解码团队包括了人力资源部门，战略规划团队，还有各个业 务部门相应的团队。05组织绩效目标的战略解码这一张图可以说是战略解码最核心的局部。!确定组织绩效目标之战略解码IPMUPDT嘀定组织绩效目 标的原那么：确定公司战略指标体系组织绩效对公司生胳和 业努目标的支 持：以公司战 路田部1理务 目标为巫此， 自上而下歪直 分解,从公亘 一体系一部门司

6、位，保证 P8C承接的一 致性.（PBC 垂直一致性）对业务流程的 支撑：以公司 蛾到徜业务谎 程为确B,建 立起部门同 违帝出任才ma 作关系,保证 横向一致性. （P6QK平一 致性）层层分解KPIJ8 标公司原鼠使龈战略公司战略分解公秘笫、颤 钟和题腌年度口标相关迎8港顶点工作和目标黑本业务癖HR-T F&A-f IT战胳衡量指标 公司KPI指标的由于.加.3PBMWMKP友It发-T结果目标承诺（Win）目标战将分80100120执饰眦承诺(Execute)目标权0 防at标淮得分团队合作承诺（Team ）自你权命称液IPMT主任中DT姓理 以及各量级团队成员个人PBC战略解码到部门，

7、形成组织绩效KPI指标组织缢效分解到个人PBC公司战咯解码刚刚讲的是战略解码的核心原那么，叫做价值创造决定价值分配，这张图最左边就是非常明确的。战略解码的核心输入有两个:第一个是对公司战略和业务目标的支撑。简单一点讲就是公司的战略要分解到各个部门，变成部门业务目标。 自上而下的垂直分解，从公司再到体系，再到部门，再到岗位，要保 证组织KPI和个人PBC从上到下是一致的，大局部公司也是这么做的。 另外一个是对业务流程的支撑。本质上所有的业务流程只有一个核心目的，就是赚钱，那么打造一个 能持续不断的、最简单高效的业务流程是每一年管理工作的核心。业 务流一定会穿过很多的职能部门，要让这些职能部门在支

8、撑这个业务 流的时候高效协同，在这个过程中一定要有很多KPI互锁，这个过程 也是设置KPI核心的输入。所以我们整个战略解码的过程是从公司的战略洞察到战略分解到 指标体系，再到确定各个组织的KPI,然后到个人PBC,大概是这个过 程。看起来非常简单，但是这个过程应该说是极其复杂的，也是非常困难的。战略解码（年度业务计划）战略执行和评估战咯洞察.：战略制定（环境与价值分析）、（目标和策略）输出机会点：;输出机会点业务设计：客户选择与价值定位利润 战略机会点:;模式、业务范围、战珞控制点、编织 机会货机会点输出中长期战略规划：三年战略方向、三年财务BP（年度业务计划）一战烙执行、监控、评估输出年度业

9、务计划： 体系的目标、策格、行动计划 机会点到订货 关键财务指标、预算、组织KPI以客户为中心以目标为导向预测、客户和市场战珞、篱决方案战略、技术与 平台战珞、质盟策略、本钱策略、交付策略等这个五看三定模型用两句话来形容叫“以客户为中心，以目标为 导向“。前面的战略洞察和战略制定都要以客户为中心，这样才能够 保证我们的方向是正确的，保障我们做正确的事。而以目标为导向就 是讲如何把事情做正确，这个核心的纵轴就是目标，要把目标确定好。 在目标制定是非常明确的，目标要分解到产线（产品）、销线（行业 或客户），也一定要分解到各个部门。这个过程就是战略解码的过程。 也就是说把战略目标分解成不同的目标，落

10、地到各个组织，让各个组 织得以实现。01、年度业务计划战略解码有一个输出叫“年度业务计划”，包括三个局部：第一点，体系的目标、策略和行动计划。核心的产线、销线、人力资源、财经等各个体系的目标，它们是很清 晰的，分解到足够可管理的组织单元；然后要有相对应的策略；然后 是最主要的行动计划。一切的东西一定要分解到行动计划中，有假设干 个行动计划支撑这个目标。第二点，我们非常强调机会点到订货。因为既然是一年的业务计划，销售额肯定是非常核心的内容，所以我 们一定要让对应的机会点确定为今年的订货。当然订货也就跟物流，跟计划，跟整个公司今年的配置都强相关，所 以从机会点到订货的分解也是非常严肃的，这个过程也

11、是战略解码的 过程。第三点，与订货对应的其它关键的财务指标，预算和组织KPI。其实这 个制定过程中最难的局部就是预算和组织KPI。02、战略管理的开展历程执行的战略管理就是这个科学的战略管理方法，这个工程大概是 2005年启动的，一直到2009年才严格的将我们的行动计划和预算、组 织KPI相挂钩。严格意义上来讲战略规划最早是从2001年做起的，到2004年左 右，我们已经跟英国电信、沃达丰开展一些合作，他们说要跟我们构 建战略性合作伙伴关系，要求看一下的战略规划。然后我们就把我们写的所谓的战略规划给到他们，结果沃达丰和英国 电信的回复一样，说你这个不是战略规划，你这个最多算是明年的重 点工作，

12、甚至是一些工作方向。这个时候就不得不重视这个问题，所以在2005年才正式引进了这 个战略管理的框架，就是一个更科学的“五看三定”的模型。但是到2010年我们又引入了一次战略管理的咨询，我们引进了 IBM 的业务领先模型BLMo因为虽然这个时候开展非常大，但战略解码最 后的执行效果没那么好，特别想把这个战略解码的执行落地能力增 强，所以就引进了 BLMoBLM更大、更复杂、更强调领导力和执行力，会有一定的价值，但 是效果还是没有到达领导的预期。然后2012年到2013年又引入了 一次战略规划咨询，这次的咨询 就很简单，就是战略解码。非常强调目标行动计划和组织KPI的挂钩, 强调怎么把目标行动计划

13、最后分解成组织的KPI,让组织执行这个目标 的过程中能够“力出一孔”。这一次咨询的落地效果是非常好的，我们看到在过去的三四年当中策 马扬鞭，这几年的执行力得到很大的提升。抓住战略机会点的两个最典型的案例：第一个是无线的案例。其实无线是从1998年做起，到2016年底，无线已经成为一个巨大 的现金流。而且无线是有强大的战略控制点的，包括专利组合和客户 关系，这是双轮驱动的战略控制点，是一个强大的现金流。其实无线的开展过程就是 整个管理体系成熟的过程，战略规划、战略 管理和战略解码整个过程，跟无线的开展都是息息相关的。第二个是终端的例子。那就更明显，可以说终端是战略管理方法论得以落地实施的一个非常

14、 精妙的案例。昨天在实现战略意图的业务设计I原创有讲过， 今天就不展开讲。03抓住战略机会点的几个核心因素重点讲终端最后执行力增强跟战略解码这个方法的关系。在进一步详 细的讲战略解码过程之前，我强调一下抓住战略机会点的几个核心因 素。如何抓住战略机会点：战略管理L一片市场(1) 一定要有一片市场就是战略机会点要足够大，这个战略机会点最好是个海量的市场。比 如像无线、像固网、像云计算，它们动不动就是几千亿美金，甚至上 万亿美金的一个市场，这是很在乎的，其实也是值得大家各个行业去 借鉴的。你要去找到这个战略机会点，最好这个市场是足够大的，这样的话战 略规划发挥的价值会更大。(2)达成共识这个局部在

15、老外教我们的方法论里面是没有的，但是这件事情在极其 重要，也非常值得中国的企业借鉴学习。应该说中国现在的企业高管们，对行业、对业务的理解都是非常深刻 的，发现战略机会点已经没有什么困难，难的是战略机会点最后怎么 落地成销售额和利润。共识包含两个层面：第一个是高层或核心管理团队内部达成共识。可以这么讲，如果高层对于重大的战略无法达成共识，这个战略不会 落地实施的，也就是说不会投入大量的资金、精力去做这件事情。这在很多企业都搞不定。之前就有公司请我们去，最核心的问题就是 怎么在高层内将战略达成共识。是用很多的方法和时间让高层内部达 成战略共识的。第二个共识更加困难，是中国几乎所有企业都很困难，就是

16、高层管理 团队和中层管理团队基于战略规划、战略目标达成共识。其实现在也有一些企业请了比拟顶级的咨询公司，做出来的战略规划 是蛮好的，未来三年的开展方向、开展目标、最主要的业务领域，都 分析的蛮清楚。但是到中层落地实施的时候，就大打折扣。我服务过一些非常有名的企业，我们进去之后发现的核心问题就是这 里。利用这个战略管理的方法论，在整个战略管理的推进过程中，花了很 多的时间和心力去做这个共识。达成了共识之后，如果让这个战略得以落地，还要有下面这三个核心 关键点。（3）要有管理体系这个管理体系其实也就保障了执行的效率。比方 这个战略管理的流 程，我们叫战略运营流，就是非常好的管理体系。以客户为中心的

17、流程和管理体系，在很多公司都得以落地实施，足以 证明这个管理体系是非常有价值的。包括2B和2C业务领域，终端也成功了。当然也包括英特尔、EMC、IBM、惠普等，最牛的应该是迪士尼和GE, 都是这一套管理体系。所以管理体系是其中一个核心的因素。(4)要有强大的团队组织能力如果组织队伍缺乏够强大，战略难以落地实施。中国企业战略落地的 实施过程中，很困难的就是组织能力，特别是在转型的时候。比方从卖元器件转型为卖定制化产品，从卖产品转成卖解决方案，在 这样的转型过程中，组织能力就难以适应。组织能力的构建也恰恰是的一个强项。战略解码的过程其实就是对组 织能力提要求的过程，也是打造组织能力的一个过程。(5

18、)最后真正到达战略成功的，我们叫战略控制点。战略控制点，可能是品牌，可能是专利，可能是客户关系，可能是性 能、功能比别人领先，也可能就是性价比。如果五位一体一一有一个市场，又达成了共识，又有很好的管理体系, 又有组织能力，最后又抓住了战略控制点，这就有可能变成一个能持 续盈利的业务，变成一个现金牛。抓战略控制点，抓战略解码的过程，都是围绕着这几个去做的。这里面有一点我没有提，就是激励。新的战略机会点出来以后，前期的投入往往没有太多的销售额和利润 的产生。在这个过程中激励是要倾斜的，我们叫战略投入。在战略解 码过程中要考虑这一点。04战略解码的价值和意义从战略到运营如何逐层分解我辅导了很多客户，很多客户都有一个误解，说战略规划很虚。战略规划真的很虚，很多咨询公司像波士顿、埃森哲、麦肯锡、罗兰 贝格，给中国很多有名的公司做了战略规划，结果都说这个战略规划 很虚。原因很简单，如果仅仅是写了一个关于战略洞察、战略方向的规划， 它确实是很虚的。但如果这个战略规划解码之后落地到组织KPI,甚至到主管的个人PBC, 这就不虚了。这一张图片可以说是 战略解码里面的核心价值观。