绩效考核管理制度范本.pdf

《绩效考核管理制度范本.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核管理制度范本.pdf（35页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、绩效考核治理制度总名目第一章总那么第一章总那么1.11.1 绩效考核意义绩效考核意义第一条 绩效考核目的绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量职职员作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客瞧的考核标准，对职员进行评定，旨在进一步激发职员的工作积极性和制造性，提高职职员作效率和全然素养绩效考核使各级治理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，治理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出革新措施，有利于提高本部门的工作效率第二条 绩效考核原那么：公开的原那么：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的客瞧的原那么：用事实讲话，评价判定建立在事实的根底上沟

2、通的原那么：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善时效性原那么：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比立突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩1.21.2 绩效考核原那么绩效考核原那么第三条 绩效考核用途了解职员对组织的业绩奉献为职员的薪酬决策提供依据了解职员和部门对培训工作的需要为职员的晋升、落职、调职和离职提供依据为人力资源规划提供根底信息1.31.3 绩效考核周期绩效考核周期第四条 绩效考核时刻安排公司绩效考核包括

3、季度绩效考核、年度绩效考核季度考核一年开展四次，考核职员每季度的工作表现；考核实施时刻是每季度结束后第一个月，具体如下：第一季度考核时刻是 3 月 31 日4 月一五日第二季度考核时刻是 6 月 30 日7 月一五日第三季度考核时刻是 9 月 30 日10 月一五日第四季度考核时刻是 12 月 31 日第二年 1 月一五日年度考核一年开展一次，年度考核时刻是 12 月 31 日第二年 1 月 31 日1.41.4 绩效考核适用对象绩效考核适用对象第五条 绩效考核适用于公司所有正式职员，但不适用于以下人员：公司总裁股份公司总经理兼职、特约人员试用期职员公司临时工岗位季度考核期内累计不到岗超过 1

4、 个月的职员不参与本季度考核 年度考核期内累计不到岗超过 3 个月包括请假与其它各种缘故缺岗的职员不参与本年度考核1.51.5 绩效考核关系绩效考核关系第六条 绩效考核关系被考核者是指同意考核的对象，包括公司副总经理、各部门经理和一般职员绩效考核者是被考核者的直截了当治理上级，绩效考核者需要熟练把握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与相应，公正地完成考核工作考核结果审核者是考核者的直截了当上级即被考核者的跨级上级，要紧作用是对考核结果的审核，同意被考核者对考核结果的申述人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报总裁审定总裁是考核结果的最终审定者第二

5、章绩效考核内容第二章绩效考核内容2.12.1 季度绩效考核内容季度绩效考核内容第七条 季度绩效考核内容季度考核内容是，即要害业绩考核指标确定应以岗位职务讲明书为根底，具体了解该岗位工作内容并寻出要紧工作产出在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的 2-5 个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为指标制定指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合选择的原那么：一是对工作业绩产生重大碍事的工作内容，二是占用大量工作时刻的工作内容第八条 指标介绍指标需要针对岗位工作进行设计。除了表达岗位具体特点的指标，为表达某总部的治理特点，季度工作评价、内部满足度作为通用的指标季度工作评价：季度工作评价指标只在

6、考核部门经理或部门第一负责人及以上职员时使用，要紧考核该季度方案任务完成情况，包括完成的数量、质量和效率；被考核职员提供季度工作总结报告作为评价依据，该报告包括方案内容和方案完成情况、该季度的工作总结、以及下季度的工作建议及方案；直截了当上级参考季度工作总结报告进行评分内部满足度：内部满足度包括部门满足度和子公司满足度1部门满足度：部门满足度由总部本部门以外的全部其它部门评价，评价部门负责人综合本部门内其他职员的意见对被评价部门进行评分；具体内容见?部门满足度调查表?2 子公司满足度：子公司满足度要紧评价对集团下属分、子公司业务指导工作，评价内容包括需求了解、解决咨询题、工作指导、信息沟通、人

7、才培养、工作态度和方法，由分、子公司对口部门的负责人对被评价部门进行评分3 内部满足度评价对象：与子、分公司各部门没有直截了当的业务指导和治理关系的部门包括证券部、期货与对外贸易部、开展部、委员会、企划部、审计室、监察室、总经办、总裁办，只评价部门满足度；对子公司对口部门有直线领导和治理职能的部门(包括人力资源部、生产部、品管部、原料部、市场部、财务部、办公室，技术中心)那么评价部门满足度和子公司满足度，部门满足度和子公司满足度各占 50%的权重4 内部满足度统计：人力资源部收集总部各部门满足度评分和子公司满足度评分结果，并进行汇总处理；其中，各部门及子公司对人力资源部的内部满足度评分结果直截

8、了当送交总经理，由其进行结果处理其它指标：除了季度工作评价和满足度调查外，其它的指标依据职位的具体工作而定第九条 指标体系体系包括组成表和计算方法讲明表组成表：组成表的内容包括指标名称、指标讲明、权重、信息来源、计算方法和考核目的；其中，指标讲明是指指标的具体内容；权重是指每一项指标所占的比重；信息来源是指评价该项指标所需数据或信息的渠道；计算方法是指评分的依据和标准计算方法讲明表：计算方法讲明表是对指标的细化，讲明对该指标进行评分的维度，内容包括评分工程、权重、得分和加权得分第十条年度绩效考核内容：年度绩效考核内容包括年度工作评价、能力、态度和季度考核平均成绩年度工作评价：年度工作评价考核年

9、度方案完成情况。被考核职员提供年度工作总结，内容包括本年方案目标、方案完成情况、对上时期的工作总结、以及下时期的工作方案；直截了当上级依据职员总结报告进行评分季度考核平均成绩：全年季度考核成绩的平均值能力考核：能力考核要紧对被考核者所在岗位所需的核心能力进行考核态度考核：工作态度是职员对其所在岗位工作的认知程度和努力程度；态度考核选取对工作业绩能够产生较大碍事的考核内容，如团队合作、工作积极主动性等第三章绩效考核评分第三章绩效考核评分第十一条 季度考核评分考核评分标准：从高到低分为 10、8、6、4、2、0 分共六个等级，每个等级的标准如下：1出色，10 分，该项工作绩效大大超越常规标准要求，

10、通常具有以下表现：在规定的时刻之前完成任务，同时完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益2优秀，8 分，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有以下表现：严格按照规定的时刻要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满足，超过公司预期目标3良好，6 分，该项工作绩效到达常规标准要求，通常具有以下表现：全然上到达规定的时刻、数量、质量等工作标准，没有客户不满足，到达公司预期目标4需革新，4 分，该项工作绩效全然到达常规标准要求，通常具有以下表现：偶有小的疏漏，有时在时刻、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶然有客户的投诉，并没有给公司

11、造成较大的不良碍事5不良，2 分，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有以下表现：工作中出现较大的失误，或在时刻、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良碍事6差，0 分，该项工作绩效全然没有到达正常工作标准的要求，通常具有以下表现：工作中出现大的失误，或在时刻、数量、质量上与规定的工作标准相距特殊大，由于主瞧缘故没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失或不良碍事 考核评分时只能从这六个等级中选择，中选择10 和 2、0 时必须有具体的事例讲明第十二条 年度考核评分 年度工作评价：评分参照季度打分标准，该项权重占年度考核

12、成绩 30%态度考核评分：评分参照季度打分标准，该项权重占年度考核成绩 10%能力考核评分：评分参照?能力考核评分讲明表?,该项权重占年度考核成绩 10%季度考核平均成绩：全年季度考核成绩的算术平均成绩,该项权重占年度考核成绩50%3.23.2 季度和年度考核总分值的处理方法季度和年度考核总分值的处理方法第十三条 季度和年度考核总分P 值的计算方法 被考核人的各项考核指标的得分乘以权重再相加得出考核总分 P 值第十四条 考核等级划分：全体职员的考核得分划分为 S、A、B、C、D 五个等级 S 代表卓越，对应的考核分值为 7.50P A 代表优秀，对应的考核分值为 6.50P B 代表良好，对应

13、的考核分值为 5.50P6.50 C 代表不合格，对应的考核分值为 4.50P D 代表不胜任，对应的考核分值为 P对应的考核分值仅供参考，最终等级确实定需要依据强制分配比例把职员的考核得分进行排队划分第十五条 等级强制分布考核结果为 S 级的职员的比例不得高于被考核职员总数的 5%；考核结果为 A 级职员的比例不得高于被考核职员总数的 10%；考核结果为 C 级职员的比例不得低于被考核职员总数的 10%；考核结果为 D 级职员的比例不得低于被考核职员总数的 5%要是考核结果全然符合上述比例分布，那么按该考核结果执行要是职员考核得分整体偏高或偏低，那么全体职员的考核得分按上下顺序排列，并按得分

14、排序划定五个区间，对应 S、A、B、C、D 五个等级；其中，考核结果为S级职员的比例不得高于被考核职员总数的 5%；考核结果为 A 级职员的比例不得高于被考核职员总数的 10%；考核结果为 C 级职员的比例不得低于被考核职员总数的10%；考核结果为 D 级职员的比例不得低于被考核职员总数的 5%在划分等级时，S 等级能够空缺，D 等级不可空缺关于表现优秀但没有被评为 S、A 等的职员，能够由该职员直截了当上级向人力资源部提出申请，并提供事例证实，由总裁审批确定总裁有权依据实际情况对考核结果等级分配进行调整3.33.3 考核等级评定中的注重事项考核等级评定中的注重事项第十六条 考核评分注重事项

15、各级考核人在评分时应该合理客瞧，自觉操纵比例经人力资源部核实，关于打分不符实的，需对被考核人重新考核；并报请总裁批准，对考核人的当期考核结果落一个等级处理第十七条 要害事件讲明当被考核人的单项考核指标得分为 10 和 2、0 时，考核人需要有具体的典型事例讲明，并填写?要害事件讲明表?，与考核表一起提交人力资源部当被考核人的年度能力考核得分小于等于 3 分或大于等于 8 分时，考核人需要有具体的典型事例讲明，并填写?要害事件讲明表?，与考核表一起提交人力资源部第十八条第十九条当职员的考核等级为 D 时，该职员的跨级领导需要与其进行面谈沟通当职员的考核等级为 S 级和 D 级时，需要由总裁进行最

16、终审定第四章绩效考核实施流程第四章绩效考核实施流程第二十条 整个绩效考核过程分为 3 个时期，构成完整的绩效治理循环。这三个时期是：方案沟通时期、方案实施时期、考核时期方案沟通步骤第一步，考核人和被考核人进行上一个考核期的目标完成情况和绩效考核情况回忆第二步，考核人和被考核人明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标第二十二条方案实施时期被考核人按照本考核期的工作方案开展工作，达成工作目标考核人依据工作方案，指导、监督、协调下属职员的工作进程，并记录重要的工作表现第二十三条考核时期分绩效评估、绩效审核和结果相应三个步骤绩效评估：考核人依据被考核人在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者

17、评分绩效被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核，并负责处理绩效评估过程中所发生的争议结果相应：人力资源部将审核后的结果相应给考核人，由考核人和被考核人进行沟通，并讨论绩效革新的方式和途径第二十四条季度考核结果判定职员次季度各月标准工资中浮动局部的发放比例季度绩效考核等级为 S 级的职员在次季度按月发放该职员标准工资浮动局部的一五0%季度绩效考核等级为 A 级的职员在次季度按月发放该职员标准工资浮动局部的 125%季度绩效考核等级为 B 级的职员在次季度按月发放该职员标准工资浮动局部的 100%季度绩效考核等级为 C 级的职员在次季度按月发放该职员标准工资浮动局部的 50%季度绩效考核

18、等级为 D 级的职员在次季度不发放标准工资的浮动局部4.34.3 年度考核结果使用年度考核结果使用第二十五条年度考核结果用做职员薪酬调整、年度奖金发放、晋级和培训的依据年度绩效考核到达 S 级的职员发放年度奖金的一五 0%,在本人所在职业开展序列中晋升二级，并相应调整标准工资等级年度绩效考核到达 A 级的职员发放年度奖金的 125%,在本人所在职业开展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级连续二年年度绩效考核到达 B 级的职员发放年度奖金的 100%,在本人所在职业开展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级年度绩效考核等级为 C 级的职员发放年度奖金的 50%,建议培训和转岗，或者在原岗位留用

19、但职业开展等级落一级，并相应调整标准工资等级年度绩效考核等级为 D 级或连续两年年度绩效考核等级为 C 级的职员应被安排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准年度绩效考核等级为 D 级职员不发放年度奖金第二十六条人力资源部应在年度绩效考核结束二周内向总裁提交职员调薪提案，总裁最终确定职员调薪名单第二十七条人力资源部需以书面形式通知调薪职员，并将职员调整后的工资级不通知财务部资料整理：仪器仪表商务网800第五章绩效考核申诉第五章绩效考核申诉5.15.1 申诉条件申诉条件第二十八条 在季度绩效考核和年度绩效考核过程中，职员如认为受不公平对待或对考核结果感到不满足,有权在考核期间或考核结束 10

20、 天内直截了当向人力资源部申诉第二十九条职员向人力资源部就考核咨询题提出申诉时需要填写?考核申诉表?，提交人力资源部；人力资源部负责将职员申诉统一记录备案，并将?考核申诉表?和申诉记录提交人力资源部经理第三十条 申诉评审人力资源部与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核，并组织由申诉人直截了当领导、申诉人跨级领导和人力资源部经理组成的申诉评审会，对申诉评审处理第三十一条处分措施要是申诉事实成立，除对考核人落一个考核等级处格外，情节严峻的还将依据有关制度规定进行处理5.45.4 申诉相应申诉相应人力资源部在申诉评审完成后 2 天内将申诉评审处理结果相应给申诉人第六章绩效考核文件使用与维持第六章绩效考

21、核文件使用与维持6.16.1 绩效考核文件维持绩效考核文件维持第三十二条绩效考核文件由人力资源部统一维持绩效考核文件查阅权限绩效考核文件查阅权限第三十三条考核结果 BaoMi季度绩效考核和年度绩效考核结果实行 BaoMi 制度，考核者只能将考核结果通知被考核者本人，不得告知第三者第三十四条为了到达存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于相关职员查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件都需要查阅人签字各部门经理在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅1为了解下属职员历年绩效考核情况2在岗位轮换过程中，为了解相关部门职员的绩效考核情况总裁、总经理有权查

22、阅公司全体职员绩效考核文件总裁、总经理有权复印全体职员绩效考核文件，人力资源部经理在总裁授权的条件下有权复印全体职员绩效考核文件第七章附录第七章附录7.17.1 考核手册修订考核手册修订第三十五条由于实际情况发生变化需要对本考核手册进行修订时，由人力资源部草拟修改方案，提交总裁审批后执行7.27.2 考核指标调整考核指标调整第三十六条当因公司经营策略变化需对考核指标和权重进行调整时，由总经理提出调整意见，人力资源部拟定调整方案，经总裁审批后实施第三十七条当因组织结构调整、职职员作内容变更等缘故，需对考核指标和权重进行调整时，由各部门负责人向人力资源部提交申请，人力资源部依据实际情况拟定方案，经

23、总裁审批后实施考核手册解释考核手册解释第三十八条本考核手册由人力资源部负责解释附件：附件：附件一、季度考核表附件一、季度考核表编号编号年季度某公司职员考核用表年季度某公司职员考核用表部门岗位姓名部门岗位姓名权重权重加权得分加权得分(100%)(100%)内容内容1 1合计合计2 2合计合计3 3合计合计4 4合计合计5 5合计合计总计总计考核人签名考核人签名考核等级考核等级人力资源部意见人力资源部意见权重权重得分得分(100%)(100%)要害事件讲明表要害事件讲明表1.1.评分为评分为1010的考核工程的事例讲明的考核工程的事例讲明2.2.评分为评分为2 2、0 0的考核工程的事例讲明的考核

24、工程的事例讲明考核者对被考核者的工作革新建议考核者对被考核者的工作革新建议附件二、年度考核表附件二、年度考核表编号编号年某公司职员年度考核表年某公司职员年度考核表部门岗位姓名部门岗位姓名考核工程考核工程考核内容考核内容年度工作评价年度工作评价能能力力合计合计态态度度合计合计季度考核平均成绩季度考核平均成绩(人力资源部填写人力资源部填写)总计总计考核人签名考核人签名人力资源部意人力资源部意见见权重权重加权得分加权得分权重权重得分得分(100%)(100%)(100%)(100%)50101030要害事件讲明表要害事件讲明表1.评分为评分为1010的考核工程的事例讲明的考核工程的事例讲明2.评分为

25、评分为2 2、0 0的考核工程的事例讲明的考核工程的事例讲明考核者对被考核者的工作革新建议考核者对被考核者的工作革新建议附件三、绩效考核汇总表附件三、绩效考核汇总表年某公司职员绩效考核汇总表年某公司职员绩效考核汇总表各季度考核成绩各季度考核成绩部门部门 岗位岗位 姓名姓名一一二二三三四四成绩成绩 等级等级 成绩成绩 等级等级 成绩成绩 等级等级 成绩成绩 等级等级季度季度 年度年度 年度年度成绩成绩 考核考核 考核考核平均平均 得分得分 等级等级附件四、部门满足度调查表附件四、部门满足度调查表某公司部门满足度评价表某公司部门满足度评价表评价部门被评价部门评价时刻评价部门被评价部门评价时刻评价工

26、程评价工程1 1 对公司内部各部门效劳与工作支持的主动性对公司内部各部门效劳与工作支持的主动性2 2 部门内人员的专业技能、工作方法部门内人员的专业技能、工作方法3 3 同上个考核期相比，在本考核期内的工作革新与提升同上个考核期相比，在本考核期内的工作革新与提升4 4 部门间工作任务承诺的实现部门间工作任务承诺的实现5 5 部门整体工作效率部门整体工作效率7 7 部门间业务信息的传递与沟通效率部门间业务信息的传递与沟通效率8 8 对工作意见的采纳并应用于工作中对工作意见的采纳并应用于工作中9 9 从公司整体利益动身处理部门之间事务从公司整体利益动身处理部门之间事务总计总计备注：备注：评价部门将

27、评分结果送交人力资源部，评价部门将评分结果送交人力资源部，由人力资源部进行汇总处由人力资源部进行汇总处理；其中，对人力资源部的评价得分结果，直截了当送交总经理理；其中，对人力资源部的评价得分结果，直截了当送交总经理得分得分要害事件讲明表要害事件讲明表1.1.评分为评分为1010的评价工程的事例讲明的评价工程的事例讲明2.评分为评分为2 2、0 0的评价工程的事例讲明的评价工程的事例讲明评价者对被评价者的工作革新建议评价者对被评价者的工作革新建议附件五、部门满足度调查汇总表附件五、部门满足度调查汇总表某公司部门满足度调查汇总表某公司部门满足度调查汇总表被评价部门原 生 品 市 财 办 人 委 审

28、 监 技 开 企 证 期 总 总评价料 产 管 场 务 公 力计 察 术 展 划 券 货 经 裁部门部 部 部 部 部 室 资部 室 中 部 部 部 部 办 办源心部原料部生产部品管部市场部财务部办公室人力资源部委审计部监察室技术中心开展部企划部证券部期货部总经办满足度得分附件六、子公司满足度调查表附件六、子公司满足度调查表编号编号年某公司子公司满足度调查表年某公司子公司满足度调查表评价公司评价部门被评价部门评价公司评价部门被评价部门工程工程内容内容权重权重得分得分(100%)(100%)1010需求了解需求了解 积极主动了解子公司工作上的需求积极主动了解子公司工作上的需求及时性及时性工作指导

29、工作指导 内容适用、权威有效性内容适用、权威有效性合计合计解决咨询题有效率解决咨询题有效率解决咨询解决咨询解决方案合理有效解决方案合理有效题题合计合计信息沟通信息沟通 主动、及时主动、及时10101010101010102020人才培养人才培养 注重子公司人员的知识技能的提高注重子公司人员的知识技能的提高工作态度工作态度态度积极，方法有效态度积极，方法有效和方法和方法总计总计10102020100100备注：备注：评价部门将评分结果送交人力资源部，评价部门将评分结果送交人力资源部，由人力资源部进行汇总处理；由人力资源部进行汇总处理；其中，对人力资源部的评价得分结果，直截了当送交总经理其中，对人

30、力资源部的评价得分结果，直截了当送交总经理要害事件讲明表要害事件讲明表1.评分为评分为1010的评价工程的事例讲明的评价工程的事例讲明2.2.评分为评分为2 2、0 0的评价工程的事例讲明的评价工程的事例讲明评价者对被评价者的工作革新建议评价者对被评价者的工作革新建议附件七、子公司满足度调查汇总表附件七、子公司满足度调查汇总表某公司子公司满足度调查汇总表某公司子公司满足度调查汇总表被评价部门子公司人力资名称原料部 生产部 品管部 市场部办公室 财务部源部满足度得分技术中心附件八、考核申诉表附件八、考核申诉表某公司考核申诉表某公司考核申诉表部门岗位申诉人部门岗位申诉人申诉申诉工程工程申诉内容申诉

31、内容事例证实事例证实申诉工程1申诉工程2申诉工程3人力资源部意见跨级领导意见附件九、考核评分标准表附件九、考核评分标准表分值分值评分标准评分标准出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有以下表现：在规定的时刻之前1010完成任务，同时完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益8 8优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有以下表现：严格按照规定的时刻要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满足，超过公司预期目标6 6良好，该项工作绩效到达常规标准要求，通常具有以下表现：全然上到达规定的时刻、数量、质量等工作标准，没有客户

32、不满足，到达公司预期目标4 4需革新，该项工作绩效全然到达常规标准要求，通常具有以下表现：偶有小的疏漏，有时在时刻、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶然有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良碍事2 2不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有以下表现：工作中出现较大的失误，或在时刻、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良碍事0 0差，该项工作绩效全然没有到达正常工作标准的要求，通常具有以下表现：工作中出现大的失误，或在时刻、数量、质量上与规定的工作标准相距特殊大，由于主瞧缘故没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损

33、失或不良考核评分时只能从这六个等级中选择，中选择10和2、0时必须有具体的事例讲明，并填写要害事件讲明表备注备注附件十、能力考核评分讲明表附件十、能力考核评分讲明表人际交往能力人际交往能力0关系刚愎自用不建易与他人相立处，自我封闭0团不能与他人队特殊好合作，合独断专行作解决矛盾234较为自我，不易与他人建立长期关系234团队合作精神不强，对工作有碍事8910易与他人建立可信赖的积极开展的长期关系8910善于与他人合作共事，相互支持，充分发扬各自的优势，维持良好的团队工作气氛5678910能够解决已发巧妙地和建设性地生的矛盾，不解决不同矛盾致对工作产生大的负面碍事5678910能体贴他人，对他人

34、较体贴，轻易体谅他人，领感知不人的方式，体会 他 人 的 请谅他人，善于领会他求，有时体贴人的请求，并付之于想方法解决适当的言行567能够与他人建立可信赖的长期关系567能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成0234碰 到 矛 盾不解决矛盾手法知如何解决生硬，碍事工作顺利进行0234不 太 体 贴他有时能体贴他人，对他人的人，体会人的需 求 毫 无感苦衷受敏感性碍事力碍事力团队发展02345678910无法与人协调尚 能 与 人 合能够依据公司易于与他人沟通，积作，但协调不要求努力促进极促进团队协作，在善，碍事工作团队的协作和团队中是自然的核沟通，使工作心人物，并能引导团顺利开展队到

35、达组织目标02345678910无 法 讲 服 不讲服不人比立能讲服下级、能够表述自己的主人，或咄咄逼困难同事、上级同张、论点及理由，比人，或隐躲退意某一瞧法与立轻易的讲服不人让意见同意某一瞧法与意见讲服力目标567待人处世较灵应活，能够依据变公司要求，认能可公司变化所力带来的冲击，并能顺利的完成转变0234567影响对他人几乎无有时能碍事他能以自己积极能碍事力或完全人的言行带着大力操纵利用他人伙儿努力工作领导能力领导能力0234567无法正确评估能够按公司要能较为合理的评他人求对他人作评评价他人的技估估能和绩效，指出其缺乏0234567反对下属的工作不能特殊好的能够依据实际馈无相应和培训利用

36、相应和培情况，通过培和训的手段训和相应体贴培他人成长和开训展0234567不善分配工作欠 缺 分 配 工能够顺利分配授与权力，缺乏作、权力及指工作与权力，权指导职员的方导 部 属 之 方有效传授工作法，内部时有法，任务进行知识，完成任不服怨言偶有困难务0234567工作要紧靠命有 一 定 的 制有制度，能够令与指示度，但不能充利用奖励和表激分发扬作用，彰等方式提高励无革新措施，职员积极性职员积极性不高低0234待 人 处 世 刻对公司的变化板，习惯性差或角色的转变不太习惯，工作开展有困难高8910待人处世特殊灵活，善于审时度势，特殊轻易习惯岗位、职位或治理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化特殊

37、快习惯环境，取得主动8910能积极碍事他人的思维方式和开展方向8910能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向8910善于了解下属需要，通过一对一的相应和培训以体贴他人成长和开展8910善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务8910了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使职员积极努力地工作建立期瞧责任管理低目标高02345678910无法给职员建能够给下属订能够与职员沟善于与职员沟立期瞧立工作标准和通，给下属订立通，给下属订立分配任务明确的期瞧目明确合理的工标和标准作目标和标准并建立合理的期瞧023456789

38、10放任自流虽能与职员沟能够与下属沟能够充分与下通但缺乏对职通，注重过程治属沟通，督导职员的指导和协理，指导和协助员的工作进展助职员完成任务及时相应和培训，让下属对自己的工作担负责任02345模糊其词，意图语言欠清晰，但不明尚能表达意图，有时需反复解释02345不注重倾听，经能够倾听，有时常不知对方所一知半解云678910抓住要点，表达简明扼要，具有意图，陈述意出色的谈话技见，不太需要重巧，易于理解复讲明678910能够注重倾听，能够特殊好的力求明白倾听不人的倾述，特殊快明白倾述人的方式和要求02345678910文理不通，意图文章不够通顺，几乎不需修改表达清晰、简不清，需作大修但尚能表达清补

39、充，比立正确洁，易于理解，改晰要紧意图的表达意见无可挑剔沟通能力沟通能力口头沟通倾听书面沟通判定和决策能力判定和决策能力0对公司的今后战不太体贴，也略不注重工作上思可能出现的时考机和挑战234要紧忙于事务性工作，有时也会注重公司的前景和对策等咨询题567能 够 依 据 现状，了解组织面临的挑战和时机创新能力0234567因循守旧，墨安步就班，特工作中能够努守成规殊少提出新方力学习，提出式、新措施与新方式、新措新的工作方法施与新的工作方法并有风险意识8910能透过现象瞧实质，把握组织面临的挑战和时机，兼顾短期和长远目标8910工作中能不断提出新方式、新措施，善于学习，注重隐躲风险，锐意求新，在工

40、作中有较大创新低0234解决碰到咨询题，发生咨询题，咨询束手无策能够往想解决题方法，但有时的抓不注要害能力0234推断对日常工作经对事物有大概评常判定失误，的 判 定 和 评估延误工作进程估，缺乏方法能和手段，结果力不能十分可信0234遇 事 优 柔 寡能够确定决策决断，缺乏主见时机，但特殊策少提出可行方能案，常求助于力幕僚目标567咨 询 题 发 生后，能够分辨要害咨询题，寻 到 解 决 方法，并设法解决567大致能作出正确的判定和评估高8910能迅速理解并把握复杂的事物，发觉明确要害咨询题、寻到解决方法8910对所做决策有良好的权衡和判定评估567善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、

41、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当8910善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当方案和执行能力方案和执行能力02345678910工作无方案，能大致按方案能按照方案执能够按照方案准随意，常出过执行，不太注行，比立注重严格执行，并确失重细节，偶有细节，偶有过确保在每个细性过失发生失发生并能迅节上减少过失速改正02345678910工 作 不 分 主工 作 效 率 较工 作 效 率 尚时刻和资源的次、效率低，低，需要不人可，能分清主利用到达最正效经常完不成任体贴才能完成次，能够按时确，工作效率率务任务完成工作，全高，完成任务然保证质量速度快，质量高，效益

42、好02345678910做事无方案，制定方案和组能依据公司的具有极强的制缺乏组织能力织 实 施 有 难要求，制定相定 方 案 的 能计度，需要不人应 程 序 和 方力，能自如的划体贴方能进行案，在权限范指 挥 调 度 下和围 内 配 置 资属，通过有效组源，明确目标的方案提高工织和方针，以及作效率，以最确保需求的保正确的结果为障目的态度态度主0234动工作不主动，工作有一定的性缺乏热情，需主 动 性 和 热要上级不断鞭情，但还需要策上级的鞭策567工作热情，能主动考虑咨询题，并主动提出解决方法，对边缘职责范围之事不扯皮自信0234567缺乏自信，对对自己评价较对自己较为确完成任务不抱低，需要他

43、人信，能够正视盼瞧体贴自己的缺乏，能够以努力的态度往积极完成工作灵活性0只会按惯例行事，做事僵化，可不能变通234567特殊少打破成通常依照惯例规，偶然也会行事，但也能变通依据环境变化变通行事，以取得良好效果发展导向0234567缺乏自我培养能够参加公司能够熟悉自己和 开 展 的 意组织的培训，并按照公司的识，随大流能在某些方面要求，积极参培养自己加公司安排的各种培训和培养方案8910对任何工作都有积极持久的工作热情，能主动地以主人翁的态度往完成工作，对份内份外之事都能积极主动往做8910坚信自己的能力，勇于成认错误，包容他人，面对较大的工作压力仍然布满信心的往完成，并能不断到达新的目标891

44、0善于依据环境变化迅速调整行为及制度，开展新的方法，改变惯例，较快习惯新的工作环境和工作方式8910主动了解公司的开展方向，设定自己的目标，有目的的培养自己，自我开展意识强客户效劳客户效劳了解客户需求0与客户沟通有困难，不能特殊好的了解客户需求234能够与客户沟通，为推销产品而努力，但不能正确、敏锐的把握客户的真实需求，567能够与客户沟通，了解客户需求，为推销产品而维持良好的关系8910善于与解客户沟通，正确、敏锐的把握客户 的 真 实 需求，有广泛的人际关系，商品不卖人情在客户管理0无客户治理，不了解客户信用状况，与客户建立良好关系0无谈判技巧，致使谈判失败低234有简单的客户治理，能够与

45、客 户 建 立 关系，未能分析客 户 资 信 状况。234谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧缺乏无法促成谈判成功234有市场开拓意识，能够开发新客户，但不注 重 总 结 经验，市场开拓方法的研究和把握缺乏目标567有较好的客户治理，能够引导客户期瞧，注重客户信用高8910通过完善的客户治理操纵客户信用风险，引 导 双 方 关系，提高销售成功率8910较高的谈判技巧，善于把握对方风格，操尽情绪，引导谈判进程，成功率高8910系统的分析市场状况，研究潜在客户，善于发觉新业务时机，不断总结市场开拓经验，积极联络老客户开展新客户谈判能力567把握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功市场开拓能力0无市场开拓精神，不把握市场开拓方法，不能够维持老客户开发新客户567有市场开拓能力，能够收集市场信息，竞争对手情况，维持老客户开发新客户