企业竞争力管理.docx

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1、企业竞争力也能管理吗？企业竞争力是否需要管理？是否能够被管理？答案是肯定的。因为企业竞争力研究的核心是企业持久生存和长期的竞争位势问题，在 较长时间内企业竞争力各类因素都存在变化的可能，对企业而言，有些因素不是单个企业的 力量可以左右的，如法律、基础设施、政策等；但有些因素是企业可控的，如企业掌控的物 质资源、人力资源、组织能力等，通过努力是可以改变的。竞争优势并不是一经建立就一成 不变，即使企业本身的资源与能力状况保持原有水平，甚至有所提升，但当竞争者的追赶或 超越速度快于本企业，企业之间的相对竞争位势也会随之发生变化。居于劣势地位的企业， 可以通过模仿和创新，追上甚至超过原先居于优势地位的

2、企业。因此，要使竞争优势在一个 较长的时间内持续，需要通过企业管理活动加以实现。什么是企业竞争力的管理已有资产的复固与提升企业竞争力管理的首要任务就是对已有竞争力资源、能力的竞争 优势不断加固，防止由于竞争对手的复制、模仿而使自身优势减弱，使企业竞争力不至于下 滑，从而保持已有的竞争地位；同时，还要尽可能追赶行业领先者，进一步提高竞争优势的 程度；此外，对存在的劣势则要以后进学先进的方式尽可能地加以追赶，减轻劣势程度，使 整体竞争力水平提升。因此，通过一定的方式和手段管理企业的竞争力优势（或资产）与劣 势（或负债），不断地更新和创新来加固和强化竞争优势、削减弱势，是企业竞争力管理的 基本内容之

3、一。企业竞争力资产的创新 能否成功地维持已有竞争优势，在很大程度上取决于那些竞争力 资产的可垄断性，包括是否容易获得、复制、模仿以及替代。在科学技术飞速发展的今天， 除了某些以组织整体形式存在的能力难以复制外，长期拥有某项资源而不被其他企业赶上的 可能性越来越小。而不断创造全新的资源优势、培育新的能力优势、不断更新竞争力资产就 成为企业长期居于竞争领先地位的关键。因此企业竞争力资源和能力的创新无疑就成为企业 竞争力管理的重要内容。重大业务选择企业竞争力管理主要针对关系企业长期生存和发展的重大问题进行规划, 而对于多元化企业为谁做、做什么、如何做的回答，其战略内容涉及到的不只是企业总体的 业务发

4、展方向，还包括企业内部各业务向何处发展的问题。而对于专业化为主的企业，其战 略内容主要是在确定行业中选择产品或市场的问题。因此，企业竞争力管理内容包括：企业 业务层次的竞争力管理和企业总体竞争力管理。前者管理的内容主要是根据企业内部资源、 能力和外部环境条件及未来可能的变化，在行业内选择细分市场，对产品进行定位，并不断 追踪市场变化，修正已有选择；后者则是在更大范围内选择投资领域，确定资本运作方向， 使提升竞争力的战略目标获得资本的支撑。企业竞争力管理的程序如何识别自身竞争能力的强弱，如何快速提升并增强竞争优势，是国内很多企业渴望了 解的问题，尤其是企业竞争力管理的过程。企业竞争力管理过程是一

5、个在大量数据分析基础 上对决策及其执行情况不断跟踪与修正的过程。这一过程根据管理的时间顺序可分为循环往 复的5个时段：采集数据 采集数据阶段是企业竞争力管理的基础阶段，数据的数量和质量关系着企业竞的调整，使得产业充满不确定性，很难用波特的框架预测行业的竞争格局3、哈默尔的思想加里哈默尔(Gary Hamel)是Strategos公司的董事长暨创办人，也是前伦敦商学院战 略及国际管理教授。他是战略研究的最前沿大师，被经济学家誉为“世界一流的战略大 师”。1990年，加里哈默尔和普哈拉(C.K. Prahalad)在哈佛商业评论上发表企业的 核心能力。他认为和顾客所需要的最终产品不同，核心产品是企

6、业最基本的核心零部件， 而核心竞争力实际上是隐含在核心产品中的知识和技能。从这个意义上说，企业的核心竞争 力实际上是企业保持竞争优势的源泉，但是如何将这种核心竞争力转化为竞争优势，需要一 定的条件。在两人合著的竞争大未来中，哈默尔指出，企业必须打破旧有的思想框架，以积极 开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构，把握未来趋势、建立战略架构、组织核心能力， 从而在创新中掌握竞争优势。在另一本著名的著作引导革命中，哈默尔提出企业的创新 不是传统上所认为的开发新产品或采用新技术，而是要产生“新概念”。因此企业要积极开 发新的概念，并将概念转为现实的企业核心竞争优势。哈默尔的主要战略思想在于积极建立并发挥

7、企业的核心竞争力，中国企业尤其要重视这方面 的学习。WT0之后，中国的企业面临巨大的竞争压力，从更深的层次上说，这实际上是一种核心 竞争力的竞争，如何定位企业的核心竞争力，是企业创造竞争优势的前提；在合理定位核心 竞争力之后，则是如何发挥这种核心竞争力，在实践中充分发挥竞争优势。这需要一种大的 战略眼光，哈默尔的战略思想无疑很有指导意义：在具体的战略选择上，人们多关注技术上 的创新，哈默尔则认为，概念上的创新要优先于技术上的创新，概念创新可能更有效果。这 就提供了一个全新的思路。4、克里斯坦森的思想克莱顿克里斯坦森(Clayton Christensen)是哈佛商学院的工商管理教授，他不仅是个

8、杰出 的管理学者，而且是身体力行的管理实践者。克里斯坦森在研究中发现，许多优秀的企业一 一曾经被人们崇拜并竭力效仿一一最终却在市场和技术发生突破性变化时，丧失了行业领先 地位。而导致这些领先企业衰败的决策，都是在它们被普遍视为世界上最好的企业的时候做 出的。克里斯坦森指出，良好的管理是导致这些企业衰败的原因。这一结论出人意料，但却非 常合理。这些企业被顾客的意志所左右，勇于投资新技术，用这些技术向其顾客提供更多他 们所想要的那种更好的产品；它们认真研究市场的趋势，系统地将资本投向那些可以保证最 佳回报的创新上面。在这样的原则下，积极投资于突破性创新不是这些企业的理智的财务决 策，所以绩优企业反

9、而难以应对突破性创新。克里斯坦森提出了一套突破性创新原则，主要内容是：创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门，不受主流客户的左右，而把自己融入那些 需要突破性技术的产品的客户中。把实现突破性技术商业化的责任，下放给规模恰好与目标市场相匹配的一个小一点的组织, 从而更容易对小型市场上出现的成长机会做出反应。既定的思维模式和已有的知识不足以支持对突破性变化进行判断，因此要有计划地学习所 需要了解的东西。组织潜能(组织运行程序和价值观)的可塑性是有限的。分析组织现有的潜能和缺陷，并 创造一种新的潜能来解决新的问题。密切关注市场趋势，了解主流客户如何使用产品，才能在所服务的市场上抓住竞争基础 变动的

10、关键环节。这一管理思想对中国经理人有三个主要意义：1突破性创新是宏观经济增长中的核心个体经济动力。2被广为接受的良好的管理原则，实际上是因时而异的。克里斯坦森的思想可以帮助经理人 员判断，什么时候应该遵从那些广为接受的优秀管理原则，什么时候采用其他原则更合适。3在突破性创新原则的指导下，企业管理者可以同时做好两件事情，一方面保证企业近期内 的健康运行，同时动员足够多的资源，关注那些最终可能导致企业走下坡路的突破性技术。5、彼得斯的思想“市场变得像时装、流行色一样不可捉摸，产品更新必须跟上这个毫微秒时代。”被 财富和经济学家誉为“管理学大师的大师”的斯坦福大学企业管理学博士汤姆彼 得斯(Tom

11、Peters)如是说。彼得斯认为：成功的企业各具特色，但其成功经验却都浅显平常，人人皆知，没有什么“新 式武器”。他主张面向市场、面向顾客。企业的所有活动都要围着市场和顾客转，而且要把 顾客当成有血有肉的人，热爱顾客，满足顾客越来越特色化的特定需求，对顾客偏好的变化 迅速做出反应，一切以顾客的感觉为依归。客户服务的思想已经在中国企业中受到重视，这一思想也将成为中国企业生产销售的主导思 想。中国的市场已不再是过去的需求单一的市场。顾客需求的多样性要求企业在进行所有经 营活动时，从顾客角度出发，秉承顾客至上的信念进行决策，最大程度地满足顾客需求，实 现企业增长。竞争的白热化。愈演愈烈的竞争中，产品

12、差别将不再是竞争的主要焦点。客户服务质量 将成为竞争的关键，企业的客户服务做得越好，越有可能在激烈的竞争中占上风。全新销售时代的到来。传统的销售战略强调的更多是“我们的产品与竞争对手不同”， 而未来销售时代将是与顾客合作的时代，要合作，就要和顾客站在一起，为了顾客的利益销 售，达成统一的目标，统一的战略，共同分享回报。6、明茨伯格的思想亨利明茨伯格(Henry Minzberg)是加拿大著名管理学家，其管理思想也主要体现在组织管 理和战略管理方面。组织管理学方面，明茨伯格的主要贡献是对于经理工作的分析，经理工作的性质是 他这方面的代表作之一。明茨伯格强调经理工作对组织的巨大作用，指出经理在工作

13、中担任 的10种角色：挂名领导、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、 资源分配者和谈判者。明茨伯格第一次从实证角度分析经理的活动，并在此基础上将经理的 类型分为：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。目前，中国职业经理人队伍还处在初创期，职业经理人对企业的作用逐步被认同。这种 背景下，明茨伯格关于经理工作对组织作用的分析，非常有助于职业经理人认清自己的价值。 同时职业经理人应依据自己的工作特点，准确定位自己的类型。随着信息技术的发展和在企 业管理中的应用，经理在信息方面的角色发生了较大的变化，监听者、传播者、发言人的工 作占用的时间少了

14、。7、柯林斯的思想詹姆斯柯林斯(JamesC.Collins)曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖，先后任职于麦肯锡公 司和惠普公司。与杰里L波勒斯合著了基业长青一书。书中提出了他的主要管理思想。“造钟，而不是造时”。柯林斯指出，“伟大的公司的创办人通常都是制造时钟的人，而 不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品 打入市场；他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织 特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”大多数中国企业的领导人在“造钟” 上都不成功。“造钟”就是建立一种机制，使得公司能靠组织的力量在市场中生存与发展，

15、而不必依靠某个人、产品或机会等偶然的东西。随着市场的进一步完善与规范，企业必须越 来越依靠一个好的机制，包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等。“利润之上的追求”与“教派般的文化”。所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”， 基业长青中写到，“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多 高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这 些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。”利润之上的追求在伟大的公司里， 更是被“教派般的文化”灌输。对于中国企业来说，“利润之上的追求”不明确、不具体， 动辄就是空洞的大口号。大部分的中国企业

16、没有意识到企业文化的重要作用。“教派般的文 化”指的是伟大公司必须有很强的共同价值观，这是中国企业成为伟大公司的最大挑战。“自家长成的经理人”。柯林斯经过研究后发现，“18家伟大的公司在总共长达1700年 的历史中，只有四位CEO来自于外部”。“自家长成”的经理人熟悉了解公司文化，更易带 领公司进行变革。从国内一些企业的经验来看，内部经理人容易接班，相反“空降兵”即外 部经理人接班都不通畅。中国企业应在如何建立内部晋升的机制、如何进行人员培养等方面 投入更多的精力，使得“自家的经理人能成长起来”。8汉默的思想/涂俊博士(清华大学经济管理学院)1993年，美国管理学家迈克尔汉默(Michael

17、Hammer)与詹姆斯钱皮(James Champy) 在公司重组：企业革命宣言中定义企业业务流程重组(Business Process Reengineering,简 称BPR)：对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，目的是在成本、质量、服务和速度 等方面取得显著的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经 营环境。相对“劳动分工原理”和“制度化管理理论”等传统管理思想，BPR强调企业内充分发 展与合作。核心内容可归结为：“重组”：实行横向集成，实行团队工作方式，纵向压缩组织，使组织扁平化，授权员工自 行做出决定，推行并行工程。强调顾客导向：以顾客为中心考虑经营目标

18、和战略导向，根据顾客需求考虑应设置哪些经营 过程。BPR在中国企业实施，必须首先具备三个主要条件：1管理者和员工素质必须提高。领导者要勇于革新，有强烈的市场竞争意识，能与公司内外 进行有效沟通，深入领悟BPR的内涵。在实施BPR后，员工拥有更多决策机会，必须有相 应的高素质。2技术层次必须提高。目前，我国大多数企业信息技术应用层次低，生产技术落后。而BPR 应用于现代企业管理，也有赖于信息技术的支持。3企业文化和经营理念的营造。BPR也在转变企业的经营理念，进而要求营造适宜的企业文 化。五问“中小企业ERP”画饼充饥，还是以客户为中心管理软件领域一直就有高低端之分，只是ERP作为管理软件的“代

19、名词”，代表着集大 成和全面管理的形象，往往被认为是高层次用户的“专利”。事实正在发生变化。三个多月前，“面向中小企业的ERP”正式出台，这一提法起码表 明了两点：一是中小企业管理信息化也瞄上了 ERP,而非原来的财务、进销存之类；二是中 小企业的ERP有其独特之处，有必要单独提出来。新的疑惑也浮现出来。首先，“面向中小企业的ERP”仍然对企业有一定要求。其次， 从业界角度看，“面向中小企业的ERP”，无论从产品，还是实施上，都有其特殊性。厂商 们现在是否成功积累起了产品方案和实施方法等等经验，抑或是，这一提法从一开始就是一 种“画饼充饥”的市场营销手段？我们从用户真正关心的应用入手设计了五个

20、问题，让业界代表厂商就此发表看法，期望 能帮助读者擦亮眼睛。问题一：怎样才算是中小企业用友：用友公司划分中小企业的界限，主要依据中华人民共和国中小企业促进法规 定，按照企业职工人数、销售额、资产总额等指标，并结合行业特点来划分。以工业为例， 中小型企业须符合以下条件：职工人数2000人以下，或销售额3亿元以下，或资产总额为4 亿元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资 产总额4000万元及以上；其余为小型企业。SAP： SAP根据国家统计局公布的中小企业划分标准来界定我们的中小企业市场。根据标 准，行业不同，中小企业的界定也是不同的。金思维：我们通常

21、是根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，并结合行业特点划 分中小企业界线。天思：销售收入在5亿元以下的企业。五奥环：我们认为1000-3000人的企业为中型企业，1000人以下的为小型企业。记者点评：虽然前不久国家出台了中小企业标准暂行规定，公布了工业、建筑业、 批发零售业、交通运输和邮政业、住宿和餐饮业等几大行业的划分新标准。但具体到面向中 小企业的ERP这一问题上，厂商们对中小企业的界定存在着明显的差异，这种差异其实反映 了厂商在产品定位、价格、实施服务等问题上的不同。问题二：中小企业管理信息化应用特点用友：中小企业的管理信息化与大型企业的信息化是密切相关的，不能够百分之百地把 中小企

22、业的信息化与大企业的信息化区分开，但总结起来，还是具有一点的区别的。首先，中小企业管理信息化还在起步。800万中小企业中，需要整体信息化，即ERP的 占20%,而30%企业基本上处于部门的信息化，还剩下50%的企业需求仅仅停留在企业的基 础信息化上。加强信息化建设已是中小企业的当务之急。其次，中小企业管理信息化“麻雀虽小，五脏俱全”，中小企业的业务信息化与大型企 业一样，都必须按照ERP的整体范围内容来实施。第三，相比于大型企业把管理信息化作为提高效率的手段，中小企业则更把管理信息化 作为生命线，这也是国内中小企业跨过“潜水式”企业的重要筹码。所以，国内的中小企业 在信息化的借鉴对象上与大型企

23、业截然不同。SAP：主要表现在两个特点。第一是企业的高速成长性，中国中小企业的高速成长性是远 远大于其他各国的，这种高速成长性使得企业的管理滞后，这就必然需要有一些工具、一些 思想去帮助企业。第二个特点是中小企业时间拖耗不起，企业要求ERP能在短期内见效。如 果中小企业实施ERP的时间超过半年以上，很可能就把企业拖跨了。金思维：中小企业需求特点有三：一是制定信息化决策不容易；二是信息化建设难度大； 三是对服务厂商的要求高。在产品方面，由于中小企业处于成长阶段，变化快，要求软件操 作方便，易学易懂，并且有很大的柔性，能灵活适应需求。在实施服务方面，要求服务厂商 有强大的咨询服务能力，帮助企业从业

24、务、管理、经营等不同层面进行企业管理诊断、业务 流程重组等问题。天思：投入少、基础差、人员工作强度较大、应用深度稍浅、对集成化IT的理解有限、 IT人才缺乏。五奥环：中型企业和大型企业的应用需求没有区别，都有库存和生产。中型企业和大型 企业的差别在于管理层次，中型企业比大型企业更少一些，相应的管理流程也就简单一些。记者点评：印象深刻的是，大家都认为中小企业应用需求本质上“与大型企业没有区别 而这正是业界为什么现在要拿ERP来打开中小企业管理信息化市场的原因。“麻雀虽小，五 脏俱全”，中小企业眼光已经不再停留在原来的“点”应用了。问题三：中小企业需要怎样的ERP用友：软件企业为中小企业提供的ER

25、P产品应该是功能全面、技术先进、应用成熟、全 面协同的，但是中小企业的管理信息化并非一蹴而就，否则会导致消化不良。好的办法应该 是“整体规划、分步实施”，照准企业最重要的业务关键点来实施ERP,做到尽快实施，尽 快见效。SAP： ERP应该具备纵深层面的挖掘，真正做到能够伴随企业的成长却无需花费更高的费 用。另外，中小企业ERP一定是能在短期内见效的，如果实施ERP的时间超过半年以上，很可 能就把企业拖跨。金思维：中小企业ERP同样需要全面集成和协同。“从设计自动化、生产自动化、办公 自动化、决策辅助自动化到电子商务，最终实现整体运营活动的全面自动化”。中小企业ERP 必须适应中国成长性企业的

26、发展特点：层次性（即满足信息化需求由低到高）、系统性（即 满足信息化需求由点到面）、灵活性（即满足信息化需求的不规则变动）、个性化（满足企 业信息化需求的特殊性）。天思：中国企业的管理通病就是业务信息不能做到同步共享，中小企业同样也需要集成 和协同的ERP。针对中小企业的特点，要求ERP更加灵活、便宜、容易实施、管理功能突出。五奥环：从技术和架构上，五奥环都是可以满足中型企业到无限大的企业的应用需求。 这种设计针对了两类企业，第一类本身就是中型企业，以后发展成为大型企业，有成长的需 求；第二类是大型企业，首先建设有如中型企业应用需求的局部应用，然后分步实施大型企 业的应用需求。记者点评：搭好整

27、体的架子、逐步实施ERP,这成为了中小企业ERP产品的共性。所以 说，中小企业ERP开始可以只有几个核心模块，但底层的技术架构却必须支撑未来的灵活升 级。中小企业ERP并不是低水平ERP呀！问题四：中小企业ERP在咨询、实施和售后等服务上有何不同用友：咨询、实施以及售后与ERP软件息息相关，中小企业信息化缺乏人力、物力、财 力，那么国内软件企业应该给中小企业一个未来和希望，应该扶上轿、送一程、常问候，否 则ERP软件就会仅仅停留在一个软件上。企业不可能真正领悟ERP的核心内涵。SAP：通过合作伙伴，实施快速贴近式的服务，通过标准化的业务流程模板和可扩展的后 续支持，保证实施的成功。金思维：中小

28、企业管理基础相对薄弱，在ERP的实施过程中会发生企业业务流程的重大 改进及重组，因此中小企业ERP实施过程中，具有丰富管理经验和行业经验的咨询顾问必不 可少。ERP实施中，财务、物流的标准化程度比较高，见效也比较快，实施相对容易，可以解 决管理过程中的突出问题。所以，原则上早期实施财务和物流，然后再实施生产、质量、设 备等其他系统。天思：因为中小企业的管理基础和人员水平的局限性，导致面向中小企业ERP的咨询工 作更加注重实效、简易、通俗：实施工作要求更加投入、耐心和更多的时间：售后服务要求 更快的响应速度。五奥环：我们在联系客户时都是要求为企业总体规划，具有一定的前瞻性，从局部入手、 分步实施

29、。我们的服务要变厂商主导为用户主导，提倡自主服务，减低对供应商的依赖性。记者点评：中小企业ERP的服务是最有分歧的问题，有预置模板服务、项目式服务，也 有完全交给合作伙伴的，但服务好坏无疑是决定中小企业ERP市场未来命运的关键。中小企 业ERP的实施方法论正解是什么？看来，答案揭晓还得一段时间。问题五：中小企业管理信息化之路是以点切入，还是选择针对他们的完整ERP用友：用友公司为国内的中小企业提供的是“基于企业利润模式”的ERP产品部署方式。中国企业应用部署ERP的基本前提是：财务管理是企业经营的目标核心；而业务运作是 企业经营的行为核心，是实现财务目标的必备依托。立足于基本前提，基于企业的利

30、润模式， 结合企业的组织结构，实现ERP的系统性应用部署是中国企业的大势所趋。比如，可以把中 国企业的利润模式划分为“资源竞争模式”、“产品竞争模式”、“销售与渠道模式”和“战 略竞争模式”，与之相对应的企业ERP需求就变成了 “基础资源管理”、“供应链管理”、 “需求链管理”和“战略与决策支持”模块。金思维：部分企业可采取“循序渐进式”，即企业先从物流、财务着手，逐渐拓展到人 力资源、生产、质量管理、供应链管理等系统，最终建设涵盖企业各个层面的企业信息化系 统。另外，企业也可采取“高屋建令瓦式”，即选择完整的ERP产品，先把整个企业信息化平 台建好，在日后使用过程中，不断深化每个分系统的应用

31、层次。无论采用哪种方式，切实有 效地提高企业自身竞争力是最终目标。天思：中小企业的管理基础、经济能力、IT基础基本不容许他们一下子上马完整的ERP, 天思的建议是“谨慎规划、小步快走、以点带面”。记者点评：企业的核心竞争力在哪？哪些先行信息化会见效更快？想清这些问题，企业 就会对如何上ERP、怎么上ERP,心里有数。争力战略以及管理决策的科学性。依据企业竞争力理论，应从企业内外两个方面采集有关资 源、能力和环境的信息，应用统计方法加工、整理有关信息，并以一定的方式加以存储在 有条件的情况下，可以建立企业竞争力管理信息系统，把采集的数据存入企业竞争力数据库 中，以备有关部门、人员进一步分析选用。

32、评价分析在采集整理的大量数据基础上，依据企业竞争力理论和一定的竞争力分析方 法，在比较基础上对企业内部资源、能力竞争状况以及企业外部环境状况进行综合评价。不 仅要判断企业整体的竞争力水平，还要从中发现企业具有的具体优势、劣势，并且选出整体 及具体方面的竞争对手作为参照，找出本企业的差距。制订战略 在剖析企业内外竞争力的基础上，根据企业长期发展目标，结合企业发展潜力 与环境变化趋向，提出企业竞争力发展战略，在整体协调发展、能力与资源战略中做出选择。 同时，要将总体的企业竞争力战略具体化，分解和细化到各层次、各部门和各岗位，以利于 企业竞争力战略的实施。实施管理 企业竞争力管理是对各层次、各部门和

33、各岗位实施企业竞争力战略的纠偏过 程。针对具体化之后的战略，通过企业竞争力管理机构对各层次、各部门和各岗位制订详细 的管理措施，并监督其执行，来保证企业竞争力战略的顺利实现。滚动循环 企业外部环境和内在要素的变化往往会使现实与在前期数据基础上制订的部 分战略及管理措施产生不一致，因此需要不断跟踪战略及管理措施的实施过程和企业内外竞 争力因素变化。如果只是管理措施制订不当而使执行产生问题，那么应该回到第四个阶段， 重新修改管理措施；如果企业资源、能力以及环境发生较大改变，则要回到第一阶段，重新 搜集变化了的信息，通过分析对企业竞争力战略进行再论证，甚至有必要加以修正。竞争力评价对不同企业进行竞争

34、能力的比较，并非是简单的数据罗列与测算，怎样理解企也，竞争以 及竞争力等经济学概念决定着竞争力强弱的评判标准。尽管企业与生俱来的异质性使企业在 区位、行业、规模、发展阶段、内在资源与能力以及竞争环境等方面都表现出自身的特点， 但从对一国购买力、资本和人才的争夺来看，不同行业的企业又极其相似，加之多元化发展 使得企业可选择的余地日益增大，以至于不同地域、行业、规模的企业之间，也充斥着激烈 的竞争。所以，针对企业一般可以构建竞争力评价模型：C= f (V,I,G,M,E)V：价值创造能力；I ：创新变革能力；G：全球化经营能力；M：基础管理能力；E： 环境支撑能力。鉴于具体企业的竞争力评价将涉及很

35、多企业的非公开信息，本文以上市公司公开数据为 基础，对我国上市公司的竞争力进行简单比较，通过比较结果来检验模型的可行性。依据企 业竞争力理论和可搜集到的数据，以中国沪深股市2000年末的上市公司为对象进行竞争力评 价。评价指标分为上市公司内在竞争力和环境竞争力两类。第一类内在竞争力指数，是根据在近3年年报数据加工的1 4项指标基础上测得的，评价 企业价值创造能力的投资净收益率、经济利润、市场增加值、股价、累计营业税金，体现了 上市公司对股东的回报、对资本市场的吸引力以及对社会的责任；评价基础管理能力的平均 现金流量净额、应收账款变动、累计利润、成本费用变化、投资收益、累计主营业务收入变 化、主

36、营业务利润率、无形资产比例、总资产变化等，体现了公司的规模、成长、抗风险以 及可持续发展能力。第二类环境竞争力指数，是27个指标综合的结果，这27个指标是根据2000年中国统计 年鉴地区数据加工而来，主要有反映地区经济实力GDP、财政收入、财政支出、资本形成、 新增固定资产的地区结构以及GD P增长；反映消费水平的最终消费支出地区结构；反映产 业结构的第三产业比例；反映国际化能力的进出口总额和外商直接投资增长、进出口总额和 外商直接投资地区结构；反映创新能力的新产品产值率、优等品率、专利申请与授权、科学 事业支出地区结构；反映教育与国民素质的大专以上从业人员比例、教育经费和技术人员地 区结构；

37、是反映基础设施和生活质量及家庭电脑拥有量、居民可支配收入、交通和通讯支出、 城市园林绿地面积、城市基础设施、卫生机构个数、卫生费用支出等地区结构、娱乐文教支 出比例等。企业竞争力管理手段以提升企业竞争力为目标的竞争力管理，除了针对企业竞争力因素搜集、分析数据，提出 可选战略、管理措施外，还有非常重要的监督战略和管理措施实施过程的职能以及激发竞争 力活性因素的职能，而完成上述职能需要采取相应的管理手段。竞争力预警系统竞争力预警系统是对企业竞争力变动状况实施监测和预报的系统，具 有提前报警、规避风险的价值。在企业竞争力数据分析基础上，从资源、能力、环境因素中 选择具有代表性的超前或同步指标。由于这

38、些指标变化与企业竞争力变动存在密切关系，因 此可以通过这些具有指示器功能的指标来推断企业竞争力的变动方向及程度，当确定了指示 器指标正常变动区域后，如果超出正常区域的变动，就要高度重视，因为其结果可能会导致 企业竞争力的超常变动，在需要的情况下，采取必要的挽救措施。如果指示器指标跌破下限， 则必须采取紧急措施控制和改变这种局面，以阻止企业竞争力的大幅度下降。激励价值创造 企业竞争力的源泉主要在于企业内部的活性因素，其中企业的人力资本是 核心，它不仅作为生产要素参与着企业的投入、产出和市场活动，而且配置和管理着生产要 素及各运行环节。因此，提高企业竞争力很关键的就是在企业内部营造公平竞争环境，以

39、正 确的评价导向、有效的激励方式，将部门与个人的绩效评价和竞争力提升相连动，促使企业 形成主动竞争、自我约束、积极向上的氛围，激发员工创造价值的内在动力和不断创新的热 情。竞争力管理是战略管理领域的新课题，据了解，竞争力排名第二的宝钢股份，不仅提出 了竞争力目标一一成为全球最具竞争力的钢铁企业，制订了强化资源、提升能力的发展战略 和未来6年发展规划，而且正在就钢铁企业竞争力评价和竞争力管理问题进行专项研究。要 实现对竞争力进行可操作的系统管理，一定离不开企业自身在管理实践中的探索。中国企业 报（完）管理变革与管理进程 变革是企业持续发展的保障 哪一个企业不希望兴旺发达、事业长久，做一个长寿企业

40、、百年老店呢？据有关资料统计，我国中、小企业的平均寿命只有3.5岁，集团公司的平均寿命78岁； 世界上，30年前跻身于财富100强的企业今天有三分之一被淘汰出局。为什么有的企业能够长盛不衰，有的企业却举步维艰？企业出现问题是必然的，因为，“在当今世界上，唯一不变的就是变化”，而“变化” 必然引发新的问题。特别是在当今科技日新月异、竞争日益激烈的环境中，企业惟有保持高 度弹性、充满创新与活力，才能在市场上继续生存。从这个意义上说，企业最大的问题不在 于外部环境发生变化，而在于企业自身能否根据这种变化采取相应的变革行动。从昔日IBM被迫实施管理变革到今天美的适时进行企业重组，正说明“变化”的永恒性

41、、 加速性和“不变革，就死亡，任何企业，概莫能外”的游戏规则。而变革的重要性、迫切性， 对于我们中国企业来说更为明显，我们除了要在剧烈变化的竞争环境中把握住机会，还要面 对“入世”带来的冲击。变革是这样的重要，然而在我们为企业进行咨询服务的过程中，却发现企业普遍对管理变 革存在着认识误区和困惑。多数企业认为，企业有了问题才需要进行管理变革，更多的人则把管理变革当成是一剂扭 亏为盈的药方。事实上，管理变革的最终目的，并不仅限于扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过变革， 使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。因 此，每个企业，不论其效益显著，或者在行业中成绩斐

42、然，都需要持续性地作出变革的行动。 这一点，正是许多著名企业成功的关键因素，例如，通用电气公司因为敢于变革，善于变革， 一直保持高速增长的势头，成为全球最有价值的公司。再如，联想、海尔、长虹、春兰、万 科、远大、华为等国内的知名企业，无不主动地进行管理变革而保证了企业的持续稳定的发 展。管理变革不能等出了问题才实施，而应在企业处于安乐时主动地进行。对于这一点，有 优秀企业（如上述）的成功示范，加上WTO的冲击和企业间的竞争不断升级带给企业的压力， 我们相信企业会认识到并积极付诸于管理变革实践，在此就不赘述。以下着重以企业的管理 进程为主线，对企业实施管理变革将面临的误区、陷阱作一剖析，以期对正

43、在或将要进行管 理变革的企业有所启示。管理变革的困惑客观地说，不少企业是敢于进行管理变革的，但在管理变革实践中的盲目性，将使他们 付出沉重的代价，这一点不可忽视，这也正是我们担心所在。大量实践告诉我们，管理变革 是一把双刃剑：一方面，成功的变革会使企业上一个台阶；另一方面，失败的变革则完全有 可能葬送企业的前程。对企业而言，仅仅知道要变革还不够，更重要的是知道怎样变。以下 是一个典型案例。集团，净资产逾亿元人民币，其经营业务涉及地产开发、物业管理、制药以及娱乐业等 多个领域。自公司创立之日始，欧阳舟先生就敢打敢拼，从贸易起家，在短短的5年时间里逐步完成 了公司的原始资本积累和集团化经营。艰辛的

44、创业和长年的经营实践，把欧阳舟磨练成为一 个视野开阔、眼光敏锐、果断干练，既富于幻想，又善于总结经验教训的成功商人。时至今日，企业的管理现状让他心有余而力不足。企业制定了不少的规章制度，但却很难 得到贯彻落实；一个指令下去，经常是石沉大海；很多事情出了问题，却找不到原因，也没 人承担责任；。非但如此，整体运作的这种僵化和效率低下开始加速，中、高层管理人 员怕担责任，出现了给权而不愿要权的怪现象；集团内部管理也开始出现松动，不少人抱有 不管不得罪人的态度；公司大多数人“只埋头拉车、不抬头看路”的情况十分普遍；员工的 “打工”心理十分明显，“做一天和尚撞一天钟”的现象为数不少，员工的流动率逐年升高

45、；企业的经营收入亦呈现下降趋势等等。目前的运行模式带有较为明显的家族式集权管理的色彩，其管理风格和价值标准，或多或 少地表现出一种“重结果、轻过程”的实用主义特质。主要表现在以下几个方面：1 .高度的集权化管理。2 .简单的经验化决策。3 .家长制的硬性管理方式。在这种生硬的管理方式下，员工对企业的目标缺乏认同感；企业对员工缺乏应有的信任和 尊重，难以形成团队精神的组织驱动力；且目前不断强化的“打工”心理，很难将员工个人 的命运与企业的前途结合起来。这就是造成目前”管理困境的根本原因。鉴于此，“专家咨询顾问组”建议，“ ”应尽快进行管理变革，并提交了近五万字的变 革方案，其核心是建立“集团特色

46、的企业文化”、以“文化管理”来取代过去的硬性管理。“专家咨询顾问组”的周教授还专门为 集团的高层管理者举办了 “企业文化”讲座，介绍 了日本、美国先进企业实施企业文化管理取得的重大成绩，特别强调了 IBM、惠普、SONY、 松下等世界著名公司无一不是建立了令人称道的企业文化。这一下，促使欧阳舟总裁下了决 心，干！三个月过去了，半年过去了，遗憾的是，以“企业文化”为核心的管理变革未能实现当 初所描绘的美好蓝图，不但没有提高员工的自觉性、积极性，反而出现了消极怠工、工作效 率低下、人人不负责的局面，同时，诱发了大家弄虚作假、争权夺利，各种潜在的矛盾开始 爆发并激化，变革带来的系列问题使集团陷入了更

47、大的困境。面对这种情况，欧阳舟总裁也陷入了困惑，管理变革到底应该怎样进行呢？管理进程集团的例子并不孤立。企业的发展都会遇到这样一个个“坎”，企业要想突破发展的桎 梏，只有经过变革、创新，才可能获得新生；但是，这种变革与创新决不能随心所欲、忽视 企业现状，它需要一步一步、一个阶段一个阶段的向前迈进。发达国家的企业普遍经历了从 经验管理到科学管理，到现代管理这样三个阶段的管理进程。第一个阶段是经验管理，属于能人时代。它的特征是能人治厂，凭感觉、靠经验管理。这 是一种火车头式的方式，企业的整个运作都靠能人拉动，靠其个人的能力、素质、经验和风 格在发挥着巨大的作用。在这个阶段，为了让员工听话，使企业达

48、到整体“归一”，更好地开展业务，大部分老 板开始本能地制定了一些规矩来约束员工，开始了粗放式管理。随着企业的发展，事越来越 多，人也越来越多，结果是人多了事更多，老板们普遍感到时间、精力不够，操心操劳、受 苦受累、还担惊受怕。这时，老板们开始明白，对企业里大大小小的事再不能事事为之了， 但又无可奈何，因为没有能干的人，而只能亲力亲为。这个时候，老板最渴望有能人来帮他， 因此，盼能人、找能人是处于这个阶段的企业的普遍现象。但能人给企业原有运行模式带来 的冲击、冲突；能人离开企业给企业带来的损失、打击；能人还不好找等问题又让我们的老 板们感到困惑和头疼。结果，大部分企业长期停留在粗放管理水平，落后的管理制约了公司 的成长，只三、五年寿命，甚至昙花一现。中国有许多乡企、民企就是这样，依靠领导者个 人的胆识曾创造了一时的辉煌，但随着企业的迅速膨胀，决策盲目、管理混乱、财务失控种 种问题越来越多，最终销声匿迹，成为历史的匆匆过客。值得欣慰的是，部分企业在问题中开始反思，开始有意识的总结、学习，他们在不断摸 索中发现，企业80%以上的工作都是重复的，是有规律的，是可以记录并固定下来指导以后 的工作的。于是，将这些重复性工作制定成规范化、标准化的程序和制度，逐渐将企业的运 作纳入法制化、高效化的轨道，这就使企业完成了主动的管理变革。通过一