北xxx-某地产集团管理体系分析报告(ppt97).pptx

《北xxx-某地产集团管理体系分析报告(ppt97).pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《北xxx-某地产集团管理体系分析报告(ppt97).pptx（97页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、北北xxxXXXXXX管理体系分析报告管理体系分析报告目目录录结论结论方法与计划方法与计划形势形势项目项目组织结构组织结构人力资源人力资源总结与建议总结与建议结论结论 XXX面临一大机遇和五大挑战，项目运作直接反映出计划色彩的组织结构和人力资源不适应生产经营需要：总体而言，高层和职能部门应给予项目运作更多支持总体而言，高层和职能部门应给予项目运作更多支持专业所室太多，从事管理的专业人员偏多专业所室太多，从事管理的专业人员偏多计划色彩浓厚，体制和机制难以适应市场计划色彩浓厚，体制和机制难以适应市场生产经营室级别与职责不相称，宜专注于销售生产经营室级别与职责不相称，宜专注于销售项目组职能式结构不适

2、应业务需要项目组职能式结构不适应业务需要专业所室应定位于支持职能，可合并为设计部专业所室应定位于支持职能，可合并为设计部辅助部门分工过细，应辅助部门分工过细，应尽可能尽可能合并以提高效率（受体制限制）合并以提高效率（受体制限制）骨干人员流失严重，难以引进和留住优秀人才骨干人员流失严重，难以引进和留住优秀人才培训难以满足员工和业务需要培训难以满足员工和业务需要考核基本流于形式考核基本流于形式管理人员偏多，应鼓励专业能力提升管理人员偏多，应鼓励专业能力提升薪酬激励制度存在严重内部不公平薪酬激励制度存在严重内部不公平初步建议初步建议以项目营销和运作为核心调整组织结构和人力资源管理以项目营销和运作为核

3、心调整组织结构和人力资源管理尽可能合并职能部门，减少对项目运作的制约尽可能合并职能部门，减少对项目运作的制约以建筑设计为核心业务，其他延伸业务逐步独立核算以建筑设计为核心业务，其他延伸业务逐步独立核算以以“成功楼盘解剖成功楼盘解剖”培训为切入点，积极开拓市场培训为切入点，积极开拓市场生产经营室专注于营销生产经营室专注于营销项目组采取矩阵结构项目组采取矩阵结构加强项目过程和结果控制加强项目过程和结果控制以客户和财务绩效为导向，系统设计考评和薪酬激励制度以客户和财务绩效为导向，系统设计考评和薪酬激励制度加强项目经验总结交流形式的内部培训加强项目经验总结交流形式的内部培训晒图复印项目营销与运作备选方

4、案项目营销与运作备选方案高层管理生产经营经济分析财务科人教科技术室建筑所总师办结构所物业中心办公室设备电气计算机所监理公司档案室职工食堂司机班党办项目经理部销售部项目经理部方案组销售部方案一：生产经营室改为项目经理部，项目经理全程负责销售和运作方案二：改组为销售部和项目经理部，分别负责销售和运作方案三：专注于销售；项目经理平时隶属专业所室；针对客户需要组建临时方案组销售部方案四：专注于销售；项目经理平时隶属专业所室；成立专门的方案组项目组结构：直线式与矩阵式项目组结构：直线式与矩阵式工程主持人项目经理工程主持人工程主持人结构负责设备负责电器负责结构设计结构较核结构审核设备设计设备较核设备审核电

5、器设计电器较核电器审核建筑负责建筑设计建筑较核建筑审核建筑负责建筑设计建筑较核建筑审核建筑负责建筑设计建筑校核建筑审核结构负责结构设计结构较核结构审核结构负责结构设计结构校核结构审核设备负责设备设计设备较核设备审核设备负责设备设计设备校核设备审核电器负责电器设计电器较核电器审核电气负责电气设计电气校核电气审核结构负责设备负责电气负责结构设计结构校核结构审核设备设计设备校核设备审核电气设计电气校核电气审核项目经理主持人建筑负责建筑设计建筑校核建筑审核主持人专业所室备选方案专业所室备选方案院长兼书记生产经营经济分析财务科人教科技术室建筑所总师办结构所物业管理办公室设备电气计算机所工程监理晒图复印档

6、案室职工食堂司机班党办设计部总师办设计部方案一：合并为设计部，总工程师作为专业级别而不是行政级别方案二：保持总师办的独立性；其他专业所室合并为设计部说明：技术室贯标职能划归院长办公室总师办设计部方案三：保持总师办独立；经济分析室改为独立核算的工程造价部；其余合并为设计部工程造价部辅助部门备选方案辅助部门备选方案办公室院长兼书记生产经营经济分析财务科人教科技术室建筑所总师办结构所物业管理办公室设备电气计算机所工程监理晒图复印档案室职工食堂司机班党办办公室财务科办公室人事科财务科方案一：辅方案一：辅助部门全部助部门全部合并为办公合并为办公室室方案二：保方案二：保持财务独立，持财务独立，其他辅助部其

7、他辅助部门合并为办门合并为办公室公室方案三：保持方案三：保持财务和人事独财务和人事独立，其他辅助立，其他辅助部门合并为办部门合并为办公室公室说明：食堂和司机班合并到物业中心延伸业务备选方案延伸业务备选方案院长兼书记生产经营经济分析财务科人教科技术室建筑所总师办结构所物业管理办公室设备电气计算机所工程监理晒图复印档案室职工食堂司机班党办咨询培训装饰设计楼宇智能服务公司IT中心工程监理咨询培训装饰设计目目录录结论结论方法与计划方法与计划形势形势项目项目组织结构组织结构人力资源人力资源总结与建议总结与建议主要方法论主要方法论价值链（价值链（Value Chain）分析）分析为客户创造价值从而获取销售

8、收入的过程。在建筑设计行业是指设计单位、开发商、最终住户三者构成的一条链，绩效决定于每个节点以及节点之间的相互作用。业务流程（业务流程（Business Process）分析）分析业务流程分析是对工作完成过程的每一步骤和过程整体进行分析。制约因素理论（制约因素理论（Theory of Constraints）在战略确定的条件下，提高经营业绩和竞争力最有效的办法是找到并加强价值创造过程中最薄弱的环节。组织结构、管理制度和资源配置都要作相应的调整。平衡计分卡（平衡计分卡（Balanced Score Board）系统设计考核评估体系，作为实施战略和完成经营目标的主要手段。项目计划项目计划目目录录结

9、论结论方法与计划方法与计划形势形势项目项目组织结构组织结构人力资源人力资源总结与建议总结与建议房地产发展带来巨大商机房地产发展带来巨大商机个人买房成为主流，2000年个人购买住宅1.32亿平方米，占商品住宅销售面积87.51%，比99年提高7.9%据建设部有关专家预测，21世纪的前50年，我国的住宅建设的投资额和住房消费仍将持续发展，平均年增长15%，我国城镇居民仍将经历追求居住面积的发展阶段据王石分析，居民人均收入从目前的6千元增长到10万元，需要20-30年，在此期间房地产总体上将保持快速发展单位：元资料来源：中国统计年鉴我国历年居民人均收入年份XXXXXX一直接受一直接受XXXX集团的行

10、政领导，在内部管理体系集团的行政领导，在内部管理体系上受到上受到XXXX集团的直接行政干预集团的直接行政干预838587899193979599200120021983年5月北京XX成立年度产值1983年9月成立住宅设计所1996年成立住宅设计研究院1989年在设计所基础上成立设计院2003建筑设计单位（不完全）改制设计院发展历程2001年7月北京申奥成功 2001年11月中国加入WTO经过领导职工的辛勤努力，设计院在不到20年的时间里便由一个年产值仅20万元的乙级设计所发展到现在拥有甲级资质、年产值1600万元的设计研究院XXXXXX未来将在住宅、教育设施等领域以建筑设计为龙未来将在住宅、教

11、育设施等领域以建筑设计为龙头，向策划咨询、装饰、监理和小区智能化等两头延头，向策划咨询、装饰、监理和小区智能化等两头延伸，管理体系应相应调整伸，管理体系应相应调整本院应该重点发展哪些领域的业务未来本院的服务范围应该集中在什么领域资料来源：XXX员工访谈及北大纵横问卷调查客户满意度低，回头客仅占客户满意度低，回头客仅占10%10%，市场开拓力度不够，市场开拓力度不够注：选择XXX2000年和2001年获取的50个项目信息作为样本总数分类比例=分类项目个数/样本总数客户评价客户评价设计人员的服务意识差，与甲方、施工方、监理方的配合态度不好；小区规划、方案设计的综合能力较差；前期为甲方提供的小区规划

12、咨询、协助完成项目各项报批手续等服务受欢迎；资料来源：北大纵横问卷调查、访谈与分析成功率提高到成功率提高到50%，收入将增加，收入将增加1082万元万元方案成功方案成功率率设计院的年均合同金设计院的年均合同金额（万元）额（万元）收入增长率（收入增长率（%）收入增加值（万元）收入增加值（万元）31.73%1879.6 35.00%2073.6 10.32%194.040.00%2369.8 26.08%490.245.00%2666.141.84%786.550.00%2962.3 57.60%1082.760.00%3554.8 89.12%1675.270.00%4147.2 120.64%

13、2267.61、项目收费平均价格=2001年项目合同总金额/2001年项目合同总面积=23元/平方米2、项目潜在收益=项目收费平均价格*项目面积3、方案成功率=计算期项目总合同收入/（计算期损失的潜在收益+计算期项目合同总收入）4、假设成本增加相对收益增加很小，对分析影响不大5、上述分析基于2001-2002年数据资料来源：北大纵横问卷调查、访谈与分析附：附：2000年年2001年项目统计（一）年项目统计（一）资料来源：生产经营室资料附：附：2000年年2001年项目统计（二）年项目统计（二）资料来源：生产经营室资料维拓维拓2001年人均产值比年人均产值比XXX高高51%设计院人均产值维拓公司

14、2001年人均产值（21.6万元)资料来源：北大纵横问卷调查、访谈与分析六成员工认为个人前途与设计院关系不大六成员工认为个人前途与设计院关系不大资料来源：北大纵横问卷调查、访谈与分析员工认为员工认为XXXXXX目前主要人员士气低落目前主要人员士气低落管理人员工作积极性设计人员的工作积极性资料来源：北大纵横问卷调查、访谈与分析改制方案不够明确，使机制面临挑战改制方案不够明确，使机制面临挑战53%22%19%6%0%10%20%30%40%50%60%你认为员工持股计划能够留住公司的骨干人才吗看分红和奖金制度而定不知道不能能 38%28%23%8%3%0%5%10%15%20%25%30%35%4

15、0%你对员工持股计划如何看视新领导班子而定无所谓赞成并愿意参加赞成但不愿意参加 反对资料来源：北大纵横问卷调查、访谈与分析员工实际上认为迫切需要加强管理员工实际上认为迫切需要加强管理员工认为企业目前最需要的人才类型法律人才管理人才投融资人才设计人才公关人才复合型人才其他资料来源：北大纵横问卷调查、访谈与分析小结：一大机遇与五大挑战小结：一大机遇与五大挑战机遇机遇房地产业发展带来巨大商机挑战挑战机制如何适应业务调整和改制如何提高客户满意度如何开拓市场如何提高招投标成功率如何提高生产率和员工士气目目录录结论结论方法与计划方法与计划形势形势项目项目组织结构组织结构人力资源人力资源总结与建议总结与建议

16、案例项目基本情况案例项目基本情况11.8公顷13.8公顷10.5公顷（一期）9.89公顷（二期）项目面积甲方直接委托XX招投标签约方式北京XX房地产开发有限公司 XX房地产开发部北京XX房地产开发有限责任公司开发商2001.42001.32001.1（一期）2001.6（二期）签约时间225万元486万元262万元（一期）237万元（二期）合同金额XXXX，XXXXX(一期)XXX(二期)工程主持人XXXXXXX项目经理玺萌鹏园晨光家园B区洼里小区项目名称资料来源：生产经营室资料洼里项目概况洼里项目概况洼里项目共分为两期，两期交叉进行第一期于2000年3月初，甲方组织规划方案招标，包括XXX在

17、内的共三家 设计院参加招投标，结果XXX中标，同年9月，规划方案通过规划局审批 之后，进入住宅方案设计阶段2000年年末，完成“六图二书”，在整个规划 阶段，该项目的方案设计人积 极配合甲方，完成各项有关政府审批手续，为甲方带来了很多附加服务。项目规划设计结束后与甲方正式签订委托设计合同，同时，正式任命项目经理。项 目经理积极参与合同洽谈工作。项目经理确认后随即组建项目组，当时全院 人员相对不紧张，由项目经理挑选人选搭建设计班子，其中项目经理兼任工 程主持人2001年3月，住宅方案定型，进入施工图设计阶段，该阶段的住宅类型为高层。2001年4月，由于甲方更换负责人，要求变更设计方案为多层。经项

18、目经理与 甲方多次斡旋，原设计合同继续执行，新增加多层方案设计。由项目经理着手多层方案的设计，甲方认可方案后，签订第二期合同2001年5月，进入第二期阶段，多层方案通过各级审批，紧接着开展施工图设 计。该 阶段增加人选，由于全院任务多，人员紧张，由项目经理部指定一个工程主持人，其他设计人员也由项目经理部安排2001年6月，第一期合同的施工图设计按期完成2001年9月，第二期合同的施工图设计按期完成。随后，进入工地服务阶段资料来源：北大纵横访谈与分析第一期项目组结构第一期项目组结构设计内容为相同组合的4栋12层带车库板楼，总建筑面积为10.5万平米设计周期为90天一期262万元第一期的单体方案设

19、计由项目经理XX完成；全部项目组成员为17人。结构负责XX设备负责XXX电气负责XX设计人XX校核人XX审核人XXX设计人XXX/XXX校核人XXX/XXX审核人XXX设计人XXX校核人XX审核人XXX项目经理XX工程主持人XX、XXX建筑负责XX设计人XX、XX校核人XXX审核人XXX资料来源：北大纵横访谈与分析第二期建筑和结构专业调整大第二期建筑和结构专业调整大设计内容为10栋6层住宅及配套商业，总建筑面积为9.9万平米。设计周期为60天。二期237万元第二期的单体方案设计 由项目经理王建完成；全部项目组成员为15人红色表示人员调整结构负责XXX设备负责XXX电器负责XXX设计XX校核XX

20、X审核人XXX设计XXX校核XXX审核XXX设计XXX校核XX审核XXX项目经理XX工程主持人XXX建筑负责XXX、XX设计XX校核XX审核XXX资料来源：北大纵横访谈与分析洼里项目运作过程的主要问题洼里项目运作过程的主要问题生产经营室安排规划5名设计师参与规划设计项目竣工验收工程信息生产经营室与甲方接洽 王建二期方案设计 王建方案通过院审 3家竞标本院中标 生产经营室评审合同 王建完成“六图二书”项目组设计策划 委任项目经理组建项目组 生产经营室签订合同 甲方提出整体设计变更 项目组施工图设计 双方协商增加二期设计 项目组二期设计策划委任项目经理组建二期项目组 生产经营室评审二期合同 工地服

21、务 图纸归档 初设/协助报批/施工图设计对机械部设计院一二期服务不满意，重新寻找设计单位现有制度鼓励单兵作战，应该鼓励团队协作，培养新人。王建吸收两名毕业生协助做方案。与两个退休电气与设备专家合作。需要考虑严格保护前期利益。王建任项目经理，因为方案中选，善于与客户沟通设计要点和工作计划，需要在过程中不断细化和调整。项目经理帮助赢得了合同，应该从制度上鼓励出色的沟通，把分歧变成了机会项目经理得到的支持太少。设计院任务紧，院里指定项目组成员，这是协作差的原因之一项目组成员认为主持人的奖金偏高；与项目经理的合作存在困难设计人员服务态度差。资料来源：北大纵横访谈与分析洼里项目的突出问题洼里项目的突出问

22、题项目组内部分工协作项目组内部分工协作在第二期设计阶段，单体的人防、消防以及规划等报批工作项目经理认为属于主持人工作范围，但主持人推给项目经理做，双方分歧很大，最后，由项目经理完成。项目组与甲方沟通要规范项目组与甲方沟通要规范在第一期施工图即将完成时，甲方要求较大幅度的变更，变更工作量为30%，经双方协商，甲方同意提前两周付款，设计院免费提供追加变更。但这时，主持人未请示项目经理以及设计院有关部门，直接要求甲方增加电梯，如果执行主持人的变更，将给甲方经济上造成不必要的损失，甲方为此威胁推迟付款，影响了设计院与甲方的合作关系。客户服务意识差客户服务意识差1、全部施工图交底后，甲方开工时，要求结构

23、专业人员下现场逐一验槽，结构专业人员不考虑甲方的实际情况，从方便自己的角度出发，要求甲方集中验槽2、图纸交底后，甲方要求进行细节变更，例如：门窗的修改，有关设计人员对甲方变更需求置之不理，拖到最后，由项目经理亲自画图3、第二期设计结束，甲方要求做户型修改，主持人不积极配合甲方，所做的修改，与甲方要求相距甚远项目考核奖励制度及执行项目考核奖励制度及执行1、工程主持人的专项奖金在实际执行中没有与其尽职程度以及工作完成效果挂钩，造成了负面影响。2、主持人与各专业负责人在奖金分配比例上产生争端，但没有通过项目经理协调，而是反映给院领导。资料来源：北大纵横访谈与分析晨光家园晨光家园B区项目概况区项目概况

24、晨光家园B区为XX项目工程概况：晨光家园B区B-2B-8住宅楼，B-12B-13会所、商业，B-20B-21车库2000年11月开始晨光项目，杨玉武和钱程进入前期方案阶段。2001年2月，项目组成立，项目组成员确定，为甲方做可行性研究报告。2001年3月，规划局批准。正式签定设计合同，项目组成员进入初设和施工图设计阶段2001年4月，项目组组织会议，作出工作计划2001年8月，施工图设计完成，随后甲方要求修改2001年11月，钱程负责的项目施工图设计修改完成，王泽余由于同时还有其他项目的工作，其所负责的施工图设计修改未能完工2001年1月，由于甲方在2月下旬即将开工，所以未完成的施工图正在紧急

25、赶工。预计2月上旬完成所有设计任务2002年2月下旬，将进入工地服务阶段资料来源：北大纵横访谈与分析晨光家园晨光家园B区项目组织结构区项目组织结构建筑负责人钱程设备负责人李庆平结构负责人高颖电气负责人马俊英工程主持人钱程（2，3，4，7，8#楼，12，20，21#，初设）工程主持人王泽余（5#，6#楼）建筑负责人王泽余设备负责人李庆平结构负责人高颖电气负责人马俊英建筑设计钱程建筑校核杨玉武建筑审核韩杨/陆家玉建筑审定董慰曾结构设计张连棣/胥群/高颖结构校核高颖，胥群结构审核张连棣结构审定冯泳设备设计李庆平设备校核崔学海设备审核胡颐蘅设备审定王敏电气设计武京生/马俊英程京川电气校核马坤/程京川电

26、气审核马俊英/马坤电气审定沈振平电气设计马俊英电气校核程京川电气审核马坤电气审定沈振平建筑设计王泽余建筑校核杨玉武建筑审核陆家玉建筑审定董慰曾结构设计安秉芝结构校核高颖结构审核张连棣结构审定冯泳设备设计李庆平设备校核崔学海设备审核胡颐蘅设备审定王敏项目经理杨玉武项目经理部资料来源：北大纵横访谈与分析晨光晨光项目过程的主要问题过程的主要问题竣工验收资料来源：北大纵横访谈与分析生产经营室确定项目经理XX工程信息生产经营室与甲方接洽项目经理方案设计初建项目组可行性研究项目经理确定设计人员到规划局报批甲方审核方案方案院审协助甲方政府审批施工图设计项目组初步设计正式组建项目组生产经营室签订设计合同工地服

27、务图纸归档XXX是XX的下属单位2000年11月，项目经理介入前期工作。确定项目经理的原则是什么？杨玉武选择与钱程合作只是特殊情况，一般不为开发商做可行性研究方案设计人员偏少，影响设计质量，应该确保方案的竞争性合适候选人太少，只能就米下锅，严重影响工作质量无能有效控制工作进度，按计划2001年11月完成，但至今没有完成扩初设计与施工图设计分得不清晨光项目中的突出问题晨光项目中的突出问题考核激励机制不合理考核激励机制不合理收入分配比例和数额在项目开始时就已确定，项目经理不能根据项目成员在工作中的表现予以调整项目经理没有足够的考核控制权，需要协作时找不到项目成员项目经理和工程主持人协作项目经理和工

28、程主持人协作项目经理与一个工程主持人合作默契，另一个主持人由于同时承接另外一个项目，致使未能按计划完成设计项目经理实际上无人事权项目经理实际上无人事权由于院里人力储备不足，项目经理无法淘汰设计质量差的设计人员需要加强质量控制机制需要加强质量控制机制校核人由项目经理兼任，工作中有顾此失彼的现象，使得校核后留给审核的时间太短玺萌鹏园项目概况v玺萌鹏园为住宅设计院在完成北京玺萌房地产开发有限公司玺萌丽园设计项目之后，甲方直接委托进行的后续项目，建设地点丰台区草桥。该项目含有4栋住宅高层塔楼，地上24层，地下2层，均设有人防地下室。其中7#楼附建有商店，5#楼设有供小区使用的消防、生活水池、水箱及消防

29、中心，小区设有一个地下车库，总建筑面积11万平方米。v在项目组介入鹏园项目之前，甲方已经委托设计院完成了小区的规划方案设计，规划方案经过了甲方审查和规划局审批；v2000年10月开始实施单体方案设计，并补报六图二书，通过有关部门审批；v2000年11月设计院与甲方正式签订委托设计合同；v2001年1月1日，设计院聘用韩杨为玺萌鹏园设计项目经理，项目经理与设计院签订承包责任状；v2001年1月1日，项目经理选定工程主持人、专业负责人，由专业负责人选定设计人员。v2001年1月16日，项目组内部制定施工图进度实施计划，开始进入施工图设计阶段；应甲方要求，人防、消防工程图纸首先进行预归；v2001年

30、4月28日施工图设计按期完成，归档；v施工图交底，与甲方和施工方洽商、修改，进入施工服务阶段；v目前有两栋楼已经封顶，完成了结构验收与工程验收工作。整个项目尚未竣工。资料来源：北大纵横访谈与分析玺萌鹏园项目组织结构项目经理韩杨设计人梁素芝/王海云校核人韩杨审核人陆家玉工程负责人韩杨建筑负责人梁素芝/韩杨结构负责高庆飞/朱瑞青设备负责王嘉珑电气负责马俊英设计人高庆飞/朱瑞青校核人朱瑞青/母玉芬审核人苏倩兮设计人王嘉珑/段静校核人段静/王嘉珑审核人胡颐蘅设计人马俊英/汪景月校核人汪景月/马俊英审核人甘蕙工程主持人兼任项目经理兼任工程主持人,有效避免两个岗位之间的冲突资料来源：北大纵横访谈与分析玺萌

31、鹏园项目流程合同预审甲方、规划院审批与甲方签订委托设计合同甲方设计院生产经营室选聘韩杨为项目经理报有关部门审批项目经理预归人防、消防工程图纸施工图归档选定工程主持人、组建项目组制定施工图进度计划，开始施工图设计与设计方、施工单位洽商施工图交底老客户信息客户回访规划方案单体方案、补报六图二书施工服务工程验收后项目竣工应该在规划方案阶段报送为了满足甲方工期要求，部份内容在整个项目图纸归档前预归增加最终客户回访有利于业务能力提高资料来源：北大纵横访谈与分析玺萌鹏园项目的突出问题v专业能力与培训专业能力与培训在设计阶段结构专业在地下车库的设计时技术存在障碍，项目经理最后只能采用变通的方法解决。岗位培训

32、和专业技能的发展要与设计实践紧密结合注：实际上时间来不及，需要自学和在间歇时间加强培训；院里有专业培训计划，老员工劲头足，年轻人不注意。v需要以客户为中心需要以客户为中心甲方在施工中要求对施工图设计进行修改，设计方没能及时配合甲方v回款回款2001年4月28日，设计院交付施工图。截至2001年12月31日，甲方225万元的设计费中只有65万元拨付给了设计院，拨款进度仅占项目设计费用的29%注：存在市场不规范（压价、拖欠、不公平竞争和设计工期无限制压缩），但加强内部管理可以降低损失。资料来源：北大纵横访谈与分析项目流程主要环节分析（一）项目流程主要环节分析（一）项目流程项目流程初步分析初步分析主

33、要问题主要问题寻找客户项目评估和筛选评估和筛选工作不够规范和正式客户满意度低，流失严重关系户多投标成功率低需要适应市场系统制定营销战略和策略，积极开拓市场 生产经营室个人的诚信依赖与XXX的服务能力和意愿需要规范客户关系管理方案设计方案设计中标率低，成本高方案整体水平不高方案内部评审局限于选方案，需要加强总结提高建筑专业实力不够强设计师能力没有充分开发设计市场不规范尽可能收取方案费方案奖励与项目奖励需要平衡中标方案奖金发放时间不应迟于失败项目应加强非物质激励的作用把项目筛选程序化原因原因人组人组人组人人人人资料来源：北大纵横访谈与分析项目流程主要环节分析（二）项目流程主要环节分析（二）项目流程

34、环节项目流程环节初步分析初步分析问题问题院审院审时间过短，不能保证方案修改的时间和质量从制度上规定院审提前介入，为方案修改完善留出时间 甲方审核报批签合同合同签订时间过于随意，有在报批前，有在报批后，甚至有在施工图阶段才签订合同的加强利用合同保护XXX的利益，尤其是前期利益组建项目组称职项目经理少专业人员称职的只有50-60%上项目积极性差由于考核与激励制度不完善，部分业务能力强的人跳槽走了（影响因素之一）干私活增加的收入比院里奖金高对不积极配合的人员惩罚不力人人人原因原因资料来源：北大纵横访谈与分析项目流程主要环节分析（三）项目流程主要环节分析（三）项目流程环节项目流程环节初步分析初步分析问

35、题问题甲方报建归档服务质量和客户满意度在考核评估中要占更大的比重；应严惩对客户不负责者人员和管理体系不适应项目经理负责制总结项目运作和管理经验，尽快提高项目运作质量在条件容许的情况下，尽可能授权项目经理院领导在客户关系维护上，应给项目经理提供更多的支持施工图设计开工工地服务 回款甲方对设计院的设计人员服务态度明显不满项目经理、工程主持人、专业负责人和审核人员构成的核心团队协作不够工作进度和质量难以控制项目组与甲方沟通不规范项目经理需要协作时找不到项目组成员项目组的设计质量有待提高项目经理催款不够积极落实项目经理的回款责任加强考核回款率人组人组人组人人人原因原因资料来源：北大纵横访谈与分析组组组

36、项目奖金制度客户和目标导向偏离项目奖金制度客户和目标导向偏离项目经理各工程主持人各专业负责人各专业人员建筑设计人员（含负责人）75%项目经理3%项目收入的5%建筑负责人25%结构负责人25%设备负责人25%电气负责人25%结构设计人员（含负责人）75%设备设计人员（含负责人）75%电气设计人员（含负责人）75%总奖金35.5%总奖金32.5%总奖金19%总奖金13%生产经营室项目收入100%项目成本3%项目收入13%作为奖金项目收入的95%项目前期4%毛利77%无成本核算，只是单纯的扣除存在各负责人提取25%之后，把工作分配给其他人而坐享其成的弊端收入分配预先固定，不能根据项目成员的表现予以调

37、整资料来源：北大纵横访谈与分析小结：项目工作困难重重小结：项目工作困难重重生产经营的困难直接表现为项目的困难，它们大多与组织结构设置和人力资源管理密切相关：专业所室支持少专业所室支持少需加强市场开拓力度需加强市场开拓力度服务质量差服务质量差客户导向差客户导向差项目经理和主持人分工不够明确项目经理和主持人分工不够明确项目组基本没有考核项目组基本没有考核项目奖金设置还有不合理的情况，分配在执行中有固化的情况项目奖金设置还有不合理的情况，分配在执行中有固化的情况项目经理承担回款任务项目经理承担回款任务项目经理负责制需要不断完善项目经理负责制需要不断完善目目录录结论结论方法与计划方法与计划形势形势项目

38、项目组织结构组织结构人力资源人力资源总结与建议总结与建议过去的主持人制：管理跨度过大，职能部门制约严重过去的主持人制：管理跨度过大，职能部门制约严重院长兼书记XXX副院长XXX副书记XXX副院长/总工XXX顾问总建XXX主持人主持人注：办公室3人，下辖司机班3人，食堂1人，档案室1人；医务室在物业公司；项目运作项目运作党办财务科3人教科2办公室8物业9监理1生产室5经济室4技术室3建筑所34总师办4+4结构所20设电所22计算所4项目经理负责制下组织结构基本未作适应性调整项目经理负责制下组织结构基本未作适应性调整院长兼书记XXX副院长XXX副书记XXX副院长/总工XXX顾问总建XXX项目经理项

39、目经理注：办公室3人，下辖司机班3人，食堂1人，档案室1人；医务室在物业公司；项目运作项目运作项目直接为XXX创造价值党办财务科3人教科2办公室8物业9监理1培训咨询人工智能装饰设计生产室5经济室4技术室3建筑所34总师办4结构所20设电所22计算所4现有组织结构计划色彩浓厚，体制和机制难以适应市场现有组织结构计划色彩浓厚，体制和机制难以适应市场支持部门专业设计所经济分析室生产经营室总师办工程监理公司辅助部门财务科人教科院长办公室技术室计算机所晒图复印室档案室企业办社会物业管理中心职工食堂医务室院领导XX集团生产经营室难于承担高层管理职责生产经营室难于承担高层管理职责职责设置方面职责设置方面：

40、生产经营室的职责范围是所有职能部门中最宽泛的，属于综合管理部门，其职能主要是与生产经营活动密切相关的，其中营销是关系到设计院生存的重要管理职能。此外，还包括一些同生产经营非直接相关的职责，例如资质管理等，这些工作不应划归生产经营室的职责范围。职责履行方面职责履行方面：目前实行项目经理负责制，由于项目经理不能完全承担起自身职责，这一部分工作由生产经营室承担。生产经营室人员具备专业设计资格与能力，有时也参与方案设计工作，这部分工作不属于管理职能范围内，生产与管理不分开，执行与监督合并，有失监督的公平性。造成“自己给自己发奖金”的局面。对项目经理的绩效考核工作没有切实执行。没有建立明确的项目经理考评

41、指标体系，由于缺乏考核依据，致使考核工作无法落实。生产经营室项目前期工作流程生产经营室项目前期工作流程生产经营室项目经理接到外部信息项目筛选分析下达方案设计任务单签订合同院长审批合同可行放弃否是组织人员进行方案设计报请院长审批合同收取首期款设计人员参与设计人员参与主管院长参加方案报送甲方甲方评审放弃否是甲方任务信息签订项目承包责任状组织设计班子备案资料来源：北大纵横访谈与分析生产经营室宜改组为项目部，主要负责销售生产经营室宜改组为项目部，主要负责销售市场信息：开拓市场，争取活源；制订销售计划：制订销售计划并监督计划执行情况；组织制定方案，并配合甲方做好方案报批工作合同管理：包括对外合同的洽谈、

42、评审、合同的签订，监督对外合同的执行情况；协调生产：与项目经理一起协调方案与施工图设计的运作统计：编制有关生产经营活动统计报表；其他：部门内部的日常管理；工程主持人项目组是直线式结构项目组是直线式结构项目经理工程主持人结构负责设备负责电器负责结构设计结构较核结构审核设备设计设备较核设备审核电器设计电器较核电器审核建筑负责建筑设计建筑较核建筑审核工程主持人建筑负责建筑设计建筑较核建筑审核建筑负责建筑设计建筑校核建筑审核结构负责结构设计结构较核结构审核结构负责结构设计结构校核结构审核设备负责设备设计设备较核设备审核设备负责设备设计设备校核设备审核电器负责电器设计电器较核电器审核电气负责电气设计电气

43、校核电气审核项目管理应该采取矩阵式组织结构项目管理应该采取矩阵式组织结构母项结构负责人母项设备负责人母项电气负责人子项结构设计负责人子项结构校核人子项结构审核人子项设备设计负责人子项设备校核人子项设备审核人子项电气设计负责人子项电气校核人子项电气审核人项目经理子项工程主持人母项建筑负责人子项建筑设计负责人子项建筑校核人子项建筑审核人子项工程主持人子项结构设计人子项设备设计人子项电气设计人子项建筑设计人项目经理承担整体责任项目经理承担整体责任对项目实施全过程控制，并对所承包项目各阶段的设计深度，控制进度，整体设计质量负全面责任；项目经理在承包设计项目过程中应承担工程主持人的岗位职责。当项目经理和

44、工程主持人并非同一人时，由项目经理负责与工程主持人的协调分工，未尽事宜由项目经理承担。项目经理责任，自前期策划的一系列接触、洽谈、调研、调整开始，包括合同签定、方案设计、初步设计、施工图设计、设计服务和工程回访等设计全过程的责任，对设计项目质量终身负责。项目经理在组织设计班子时，先选择工程主持人和整个项目的各专业负责人，然后与工程主持人和项目专业负责人一起选配设计人员，并向设计部备案。项目经理须按照规定向工程主持人、各专业项目负责人及子项各专业负责人提出相关设计条件、技术要求、进度、质量方面的统一安排。项目经理须遵照ISO9001质量保证体系标准规定，监督工程主持人和各专业项目负责人开展设计工

45、作，并按要求在规定时间，按规定标准和规定的手续办理工程归档。项目经理在工程图纸归档后，须监督工程主持人和各专业项目负责人随工程进度组织专业人员进行工地服务，满足甲方和施工单位要求，做到服务满意。需协调项目经理、生产经营室和主持人分工协作需协调项目经理、生产经营室和主持人分工协作生产经营室工程主持人专业负责人 设计人员 总师办生产经营室项目经理工程主持人专业负责人 设计人员 总师办工程主持人制项目经理制 项目管理组织方式变化前后的比较结果：生产经营室的职责出现增减，原先的一部分工作内容由项目经理承担，但没有严格规定项目经理承担的具体内容，且执行过程中，对不同项目，项目经理分担任务也不同。另外，又

46、增加了一部分协调项目管理的工作。项目组改变前后的变化：专业负责人与设计人员的职责范围未变，工程主持人的职责变化不大，但新增加的项目经理与与主持人之间的职责界定模糊。总师办的职责未变。原有工程主持人职责不适应项目经理负责制原有工程主持人职责不适应项目经理负责制负责设计项目全过程管理，对所承担工程各阶段设计进度和总体质量全面负责；2、项目负责人应该对母项中包括的各个子工程的位置、标高、风格、颜色、立面、做法等要求进行统一考虑，并在各个子项开展设计过程中，在技术上实施统一协调管理；参加并协助协助生产经营室进行设计合同评审；开展设计之前，根据设计合同要求，组织各专业负责人进行设计策划，确定设计班子及各

47、专业组成人员、校核人、审核人；组织专业负责人，对甲方提供的设计资料进行确认；在设计工作正式开展之前，工程主持人应和甲方联系，组织各专业人员进行现场踏勘；负责组织各专业负责人开展专业设计工作，及时、准确地按照规定时间互提设计资料，并负责协调解决专业之间的技术矛盾；设计过程中适时召开会议，疏通专业之间的矛盾，调整作业计划，保证工程总体设计进度和设计质量；组织各专业负责人进行专业之间图纸会审；负责办理工程设计图纸、资料归档手续；负责组织各专业实施设计服务工作资料来源：设计院文件项目专业负责人岗位职责项目专业负责人岗位职责组织专业设计人员实施全过程管理，对专业各阶段设计进度和设计质量负责；在开展设计之

48、前，配合工程主持人进行设计策划；配合工程主持人对甲方提供的设计资料进行确认；设计工作正式开展之前，与甲方联系，组织相关专业人员进行现场踏勘；组织参加设计人员，开展专业设计工作，及时准确地按规定时间互提设计资料，协调解决专业之间的技术矛盾；专业各阶段设计成果应当严格经过三审，并经过专业之间图纸会审，对专业之间发生过的技术往来，提供的互提条件进行双专业核对，防止错、漏、碰、缺；编制各阶段设计确认的图纸、资料；协助工程主持人办理工程图纸、资料归档手续；配合施工、做好设计服务工作。资料来源：设计院文件设计人岗位职责设计人岗位职责在设计项目专业负责人主持下，承担具体设计任务，对设计质量和设计进度负责；服

49、从分配，认真安排好个人设计进度计划，保证设计质量，按时完成所承担的设计任务；认真贯彻执行设计规范、标准，上级指示和院有关统一技术规定正确选用设计数据，计算公式、计算方法，按制图规定和深度要求做好设计计算和制图工作，要求做到图面清晰、布置紧凑、尺寸正确、比例适当、无错无漏；执行本专业设计工序管理和有关技术管理制度，主动与其它专业人员密切配合。按时按规定要求向有关专业提交设计资料或配合资料图纸，做到设计成品与其他专业图纸的协调一致；对完成的设计成品，要认真进行自校，并按校审意见进行修改和按规定进行签署。将设计基础资料、计算书及有关技术文件资料等及时整理归档；参加施工交底、施工配合、竣工验收、回访总

50、结等工作，并进行收集质量反馈信息，对所承担的设计要负责到底。资料来源：设计院文件校核人岗位职责校核人岗位职责在设计项目专业负责人主持下，承担具体设计任务，对设计质量和设计进度负责；服从分配，认真安排好个人设计进度计划，保证设计质量，按时完成所承担的设计任务；认真贯彻执行设计规范、标准，上级指示和院有关统一技术规定正确选用设计数据，计算公式、计算方法，按制图规定和深度要求做好设计计算和制图工作，要求做到图面清晰、布置紧凑、尺寸正确、比例适当、无错无漏；执行本专业设计工序管理和有关技术管理制度，主动与其它专业人员密切配合。按时按规定要求向有关专业提交设计资料或配合资料图纸，做到设计成品与其他专业图