第四讲决策问题分析课件.ppt

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1、管理学Management案例导入：theLongestDayn1944年6月4日，盟军集中45个师，1万多架飞机，各型舰船几千艘，即将开始规模宏大的诺曼底登陆作战。就在这关键时刻，在大西洋上的气象船和气象飞机却发来令人困扰的消息：今后三天，英吉利海峡将在低压槽控制之下，舰船出航十分危险。n盟军最高统帅艾森豪威尔面对恶劣的英吉利海峡一筹莫展。盟军司令部的司令官们都知道，登陆战役发起的“D”日，对气象、天文、潮汐这三种自然因素条件也有要求。就在大家几乎束手无策时，盟军联合气象组的负责人、气象学家斯塔戈提出一份预报，有一股冷风正向英吉利海峡移动，在冷风过后和低压槽到来之前，可能会出现一段转好的天气

2、。当时，联合气象组对6日的天气又作了一次较为详细的预报：上午晴，夜间转阴，持续时间大约12小时，之后天气将继续恶劣下去，但10天之后，会有数天的晴好天气。这种天气虽不理想，但能满足登岸的起码条件。n艾森豪威尔沉思片刻，果断做出最后决定：“好，我们行动吧！”后来虽因天气不好，使盟军空降兵损失了60%的装备，汹涌的海浪使一些登陆战船沉没，轰炸投弹效果差，但诺曼底登陆作战一举成功，却是不可否认的事实。n你如何评论艾森豪威尔的决策？你如何评论艾森豪威尔的决策？第四讲 决策n第一节决策概论n第二节决策方法n n管理就是决策管理就是决策西蒙西蒙n n企业总裁是一个职业的决策者，不确定性是他的企业总裁是一个

3、职业的决策者，不确定性是他的敌人，克服它则是他的使命。敌人，克服它则是他的使命。约翰约翰.麦克唐纳麦克唐纳 第一节 决策概论n决策过程n决策的定义n决策的特点n决策的分类一、决策过程我要买一套房子哪些因素对我来说最重要？备选楼盘：*山水、*明珠等等评估备选方案买房满意度如何？价格、地段、交通、开发商等等选择一、决策过程识别决策问题为决策标准分配权重开发备选方案评估备选方案实施决策评估决策结果确定决策标准选择方案二、决策的概念二、决策的概念n指为实现某一目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取行动的分析判断过程。决策的特点决策的特点-过程角度过程角度n n目标性：有一个明确的目

4、标目标性：有一个明确的目标n n可行性可行性n n选择性选择性n n满意性：满意原则满意性：满意原则n n过过程程性性：决决策策是是一一个个过过程程。一一系系列列决决策策的的每每一一个个决决策策本本身身都都是是一一个个过过程程，而而非非“拍拍板板”的的一一瞬间。瞬间。n n追求一次成功率追求一次成功率管理决策的特点管理决策的特点缺少结构-非程序化不确定性风险冲突三、决策的分类三、决策的分类决策按决策主体分按决策作用分按信息量分按重复程度分按思维方式分个人决策集体决策战略决策管理决策业务决策确定型风险型不确定型程序型非程序型理性决策行为决策直觉1.理性决策理论与行为决策理论n理性决策理论的主要观

5、点：决策者拥有完整的信息；决策者有唯一的且明确的决策目标；没有时间和成本的限制；能遍历搜索比较所有可行方案及结果；了解所有评价标准，且这些标准不随时间的变化而变化；决策者完全具备对方案进行分析和评价的能力；决策者的决策目的是为了获得最大的利益。n行为决策理论的主要观点：人的理性是有限理性；决策者在识别和发现问题中容易受到知觉偏倚的影响；决策者在进行决策时有时间和成本限制；决策者一般都厌恶风险；决策者在决策时往往只求满意结果；决策是一种文化现象。n 直觉决策：intuitive decision making，是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验，以及积累的判断。理性是法官，直觉是侦探n在一

6、个信息不充分的决策中，靠理性的推断，决策只能中断。要让决策思维前行，信息中断之处，必须要用直觉来连接。没有这种灵性，就不会有巴菲特，就不会有乔布斯，企业史就只有逻辑。杨卓思n美国知名投资人索罗斯一直被人们视作金融市场上的谋略家，其成功案例数不胜数。在被问及投资经验时，他说他一向听从自己的直觉。有一次，他忽然觉得背痛，直觉让他意识到他的投资决策可能有点问题，于是他就仔细审察了一下自己的投资档案，结果发现了自己对资讯判断不足的漏洞。不少优秀的领导人往往保持着一种具有极高灵敏度的嗅觉，有的时候可以凭借第六感发现重要的蛛丝马迹。n直觉让我们超越数据n亚马逊CEO贝佐斯注重数据是出了名的，有人甚至给他冠

7、了一个“数据老板”的称号用数据衡量一切，几乎所有决策都要以数据为依据。但贝佐斯最好的决策却不是用数据作出的。1994年，当时从事套期保值基金销售工作的贝佐斯发现了一项令他倍感惊讶的数据：互联网每年的增长速度高达2300%。直觉告诉他，这是一个巨大的机会。经过一番权衡后，他决定做图书业务，因为图书是一种日用品，许多人都需要买书，而且与食品不同的是，图书不会腐烂，也比较易于挑选、库存和运输。他断定这是一个巨大的市场。n贝佐斯的一些决策非常大胆，以至于在短期内影响了亚马逊的销售收入和利润。不过贝佐斯解释说：“所有的公司领导，不仅是我，都有一些决策是靠分析作出的，这些是最好的决策。不幸的是，还有许多其

8、他决策是无法靠数字作出来的。”这实际上就是一种胆识与决断。n一个成功的决策等于90%的信息加上10%的灵感。灵感不是什么神秘的东西，而是人心对现实世界多种启示的折射。n大路神经系统的方式非常像法官，它判断一件事情讲求证据；小路神经系统非常像侦探，它判断一件事情讲求直觉。比方说，我们经过考察，打算和某人做生意，而且查了他的信用记录，没有发现任何问题，这是大S的判断；但是我们就是感到那个人会出问题，这是小S的判断，因为没有证据，我们还是和那个人做了生意，结果真的出了问题。所以，意识需要与潜意识结合，理性需要与感性结合。侦探与法官的不同在于侦探懂得变通判断。侦探依据直觉判断事情，而法官讲究证据。我们

9、知道，法官断案以事实为依据，以法律为准绳，证据不充分，即使明知对方有罪，也不能定罪量刑，理性高于感性。侦探却不这样，证据只是一方面，尤其是在证据不足的情况下，侦探会加入自己的感性认识进行推断，从而快速准确地侦破案件，实现事实与直觉共舞。n美国心理学博士丹尼尔戈尔曼提出的两个概念，一个叫做大路神经系统，一个叫做小路神经系统。EmotionalIntelligencen“要成为卓有成效的领导人，你必须能在截然不同的领导风格之间灵活切换。”丹尼尔戈尔曼（DanielGoleman）n一个人的成功，IQ的作用只占20，其余80是EQ的因素，也就是如何做人的道理。n1.自我认知自我认知是了解自身情绪、情

10、感和内心驱动力及其对他人影响的能力。具有自知之明的人，对人对己都秉持一种诚实的态度，处事既不过分苛责，也不抱不切实际的幻想。他们了解自身的局限和长处，也不避讳讨论这些话题，并且往往很欢迎建设性的批评意见。他们会坦然承认自己的失败，并敢于自嘲。有自知之明的人往往也比较自信，对自己的能力了然于心，不大可能贸然接受超出自身能力限度的任务，也知道何时应该寻求帮助。nn2.自我调控自我调控是控制或疏导负面情绪和破坏性冲动的能力。善于控制自己情绪的人，常常会自我反省，他们总是深思熟虑，而不匆忙下判断。面对不确定局面，他们处之泰然，顺时应变。能够自我调控的人，有能力打造一个公平信任的环境，也有助于增进诚信。

11、nn3.内驱力内驱力是指以成就感为动力，追求超乎自身和他人期望的目标。追求成就感的人，对工作充满了激情，而且往往会对提供该工作的组织产生归属感。他们乐于学习，工作上的每一次成功都让他们引以为傲。他们也总是一再提高业绩标杆，并主动跟踪业绩水平。这些精力旺盛的人通常不安于现状。他们会执著地追问，事情为什么非得这样做而不是那样做，也会积极地去探索新的工作方法。nn4.同理心同理心是理解他人情感，视他人情感反应待人接物的能力。具有同理心的人能领会肢体语言的微妙含义，他们能听懂别人的言外之意。这帮助他们在全球化脚步日益加快的今天更有效地进行跨文化的交流。同理心还有助于培养人才和留住人才，以及凝聚团队。n

12、n5.社交技能社交技能可能是情商的其他几个要素的集中体现，是一种与他人寻求共同点、建立融洽关系的能力。能认识和调控自身情感，又能体会他人情感的人，往往能有效地处理人际关系。而内驱力强的人往往心态乐观，其奕奕神彩自然会体现在与他人的交谈和其他交往之中。社交技能不只是友善，它是一种带着目的性的友善，其目的就是引导他人按你希望的方向前进。社交技能高超的人擅长管理团队，说服力强，能够在需要时调动广泛的人脉资源。nn情商的前三个要素，即自我认知、自我调控和内驱力，都属于自我管理技能。而后两个要素，即同理心和社交技能，则是一个人管理自身与他人之间关系的能力。研究和实践均表明，情商是可以后天习得的，但必须为

13、此付出时间和努力。n管理就是决策。决策是否正确不仅反映了管理者的领导能力，也影响着企业的发展。正常时期，深思熟虑、理性思考可以稳操胜券。然而，在经济遭受冲击的非常时期，局势复杂多变，在理性决策得不出结论，辨不清方向时，直觉决策往往会让我们另辟蹊径。n杰克韦尔奇：公开宣称自己是个凭直觉办事的人：“我们总公司很少深入讨论事情，但我们对每件事都保持敏锐的嗅觉。”n皮尔卡丹：“直觉往往是把你引向成功的最佳途径。在我的事业中，直觉多次引导我做出正确的决定，但也有因我没有相信直觉而失误的例子。”直觉决策的四个前提n第一，信息事实充分，理性决策占优；不确定性很高，直觉决策占优；第二，有先例可循，理性决策占优

14、；没有先例，直觉决策占优；第三，变量可以测量，理性决策占优；变量难以预测，直觉决策占优；第四，时间充分，从容不迫，理性决策占优；时间紧迫，情急之下，直觉决策占优。n爱因斯坦就曾说过：“我相信直觉和灵感，常常不知原因地确认自己是正确的。想象比知识更重要，因为知识是有限的，而想象则能涵盖整个世界。”直觉作用n直觉决策一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断直觉是什么？资料来源:BasedonL.A.BurkeandM.K.Miller,“TakingtheMysteryOutofIntuitiveDecisionMaking,”Academy of Management Executi

15、ve,October1999,pp.9199.2.个人决策与群体决策个人决策与群体决策n n群体决策的兴起：决策者的理性限制；群体决策的兴起：决策者的理性限制；n n决决策策者者的的理理性性限限制制主主要要表表现现在在知知识识有有限限、预预见能力有限、设计能力有限等三个方面；见能力有限、设计能力有限等三个方面；n n群体决策的前提：自主性、共存性、共意性。群体决策的前提：自主性、共存性、共意性。决策风格n追随型喜欢根据成功人士过往的决策方式依样画葫芦。n魅力型对新想法极为热衷，但必须靠其他人把所有细节考虑清楚。n怀疑型不管听到什么，一律持不信任的态度，特别是当别人的看法和他意见相左时，尤其如此

16、。n思考型必须有条理地把所有的优缺点评估后，才能作出决策。n控制型对于整个决策过程都事必躬亲。群体决策的优点n n提供更完整的信息提供更完整的信息n n产生更多的方案产生更多的方案n n群体讨论为激发智力提供了机会群体讨论为激发智力提供了机会n n更理解决策的目的和意义更理解决策的目的和意义n n增强方案实施的信心和激励增强方案实施的信心和激励群体决策的缺陷n n消耗时间和金钱，效率低消耗时间和金钱，效率低n n过多追求满意方案过多追求满意方案n n个体主导个体主导n n群体思维现象群体思维现象n n目标置换目标置换n n责任不清责任不清群体决策的效果和效率1 1群群体体决决策策是是否否比比个

17、个人人决决策策更更有有效效，取取决决于于你如何定义效果。你如何定义效果。速度速度创造性程度创造性程度最终决策的接受程度。最终决策的接受程度。2 2离开了效率的评价，效果就无从谈起。离开了效率的评价，效果就无从谈起。主主要要的的考考虑虑是是效效果果的的提提高高是是否否足足以以抵抵消消效效率率的的损损失。失。群体决策的方法n n专家会议法n n名义群体法n n德尔菲法(Delphi technique)n n头脑风暴法(Brain storming)n n电子会议法（Electronic meeting）1.名义群体法n步骤：群体成员独立写下自己的看法或观点。每人向群体中其他人说明自己的一种观点。

18、讨论每个人的观点，并进一步澄清和评价。然后每个群体成员独立对这些观点进行排序。终决策结果是排序最靠前、选择最集中的那个观点。2.德尔菲法(Delphi technique)n20世纪40年代n由O赫尔姆和N达尔克首创n是一种预测方法3.头脑风暴法-BrainStormingn奥斯本智力激励法为例n会议的形式，自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，以此激发与会者创意及灵感，以产生更多创意的方法n原则延迟评判原则自由畅想原则谋求数量原则借题发挥原则第二节决策方法第二节决策方法确定型决策风险型决策不确定性决策决策方法群体决策方法头脑风暴法德尔菲法电子会议法专家会议法确定活动方向和内容的决策

19、方法决策评价分析SWOT方法经营业务组合法政策指导矩阵一、确定活动方向和内容的决策方法n1.SWOT分析StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats2.波士顿增长率-占有率矩阵图某空调品牌波士顿矩阵分析http:/ 方案自然状态按原工艺生产购买专利成功（0.8）自行研制成功（0.6）增加一倍产量增加两倍产量增加一倍产量增加两倍产量市场需求高（0.3）150500700500800市场需求中（0.5）10250400100300市场需求低（0.2）-1000-2000-200单位：万元例题自行研制123购买专利4成功(0.8)增加一倍产量67增加二倍产量失败(0

20、.2)8591011失败(0.4)成功(0.6)增加一倍产量增加二倍产量高(0.3)中(0.5)低(0.2)高(0.3)中(0.5)低(0.2)高(0.3)中(0.5)低(0.2)高(0.3)中(0.5)低(0.2)高(0.3)中(0.5)低(0.2)高(0.3)中(0.5)低(0.2)5002500700400-20015010-10015010-1005001000800300-2002753703030200350370350302222302 风险管理 人生最大的风险莫过于与人生最大的风险莫过于与一个你从来不认识的人共度一生。一个你从来不认识的人共度一生。电影电影冒险王冒险王主演李连杰

21、的结束语主演李连杰的结束语诺亚并不是在已经下大雨的时候，诺亚并不是在已经下大雨的时候，才开始建造方舟的。才开始建造方舟的。巴菲特巴菲特风险的定义风险是指由于项目所处的环境和条件的不确定性和不稳定性，和项目团队不能准确预见或控制的因素影响，使项目的最终实施结果与干系人的期望值产生偏离，并可能造成损失。外因：外因：不确定性不确定性 不稳定性不稳定性内因：内因：不能预见不能预见 不能控制不能控制结果：结果：偏离预期偏离预期 造成损失造成损失风险分析的内容n风险识别n风险估计n风险评价风险管理规划 风风险险管管理理规规划划是是规规划划和和设设计计如如何何进进行行项项目目风风险险管管理理的的过过程程。该

22、该过过程程包包括括定定义义项项目目组组织织及及成成员员风风险险管管理理的的行行动动方方案案及及方式，选择适合的风险管理方法，确定风险判断的依据等。方式，选择适合的风险管理方法，确定风险判断的依据等。风险管理规划的方法及内容风险管理规划的方法及内容风风险险管管理理规规划划一一般般通通过过规规划划会会议议的的形形式式制制定定。风风险险管管理理规规划划将将针针对对整整个个项项目目生生命命周周期期制制定定如如何何组组织织和和进进行行风风险险识识别别、风风险险评评估估、风风险险量量化化、风风险险应应对对计计划划及及风风险险监监控控的的规规划划。风风险险管管理理规规划划应应包包括括：方方法法、人人员员、时

23、时间间周周期期、类类型型级级别别及及说说明明、基基准准、汇汇报形式、跟踪等。报形式、跟踪等。风险管理过程明确目标明确目标风险识别风险识别风险评价风险评价设计、评价、抉择风险应对方案设计、评价、抉择风险应对方案实施方案实施方案评估与审核评估与审核风险工具技术风险识别风险识别 风险分析与评估风险分析与评估 风险处理风险处理 风险监督风险监督识别询问层次分析历史资料统计现场勘查环境分析财务分析流程分析历史数据风险量测量概率分布风险处理回避大的风险损失控制转移（保险）分离分散建立项目风险管理制度组建风险管理小组识别风险的工具方法n1、问询法（头脑风暴法、面谈法和德尔菲法等）2、财务报表法（各种财务报表

24、和记录）3、流程图法（网络图或WBS法）4、现场观察5、历史资料（索赔记录及其他风险信息）6、环境分析法（相关方和社会环境变化趋势，可能变更的法律法规）等主要风险规避的策略预防风险预防风险减轻风险减轻风险转移风险转移风险回避风险回避风险自留风险自留风险后备措施后备措施项目经理项目经理风险风险风险因素分析法模拟模拟分析分析后果-1后果-1后果-1质量工期成本中止改变挫折风险因素-A风险因素-B风险因素-C风险因素-D输输入入产生后果波及范围影响程度输输出出输入项目输入项目的目标和的目标和约束条件约束条件调整变量调整变量预测变化预测变化预测变化预测变化风险的性质风险的性质风险系统分解法政治风险社会

25、风险市场风险技术风险管理风险自然风险高度风险中度风险低度风险风险的特点风险的特点严重后果一般后果轻微后果隐性风险显性风险可以预测可以控制难以预测难以控制风险的机率风险的机率风险的程度风险的程度风险分析鱼骨图法材料材料管理管理资金资金人员人员环境环境技术技术关键材料缺失关键材料缺失原材料涨价原材料涨价环境突发事件环境突发事件市民抵制市民抵制 关键人员流失关键人员流失外聘专家时间外聘专家时间水平参差不齐水平参差不齐 新技术不成熟新技术不成熟资金不足资金不足多目标协调多目标协调缺少上级支持缺少上级支持缺少反馈系统缺少反馈系统管理规范冲突管理规范冲突项目项目风险风险SWOT风险分析方法内因外因消极积极

26、Opportunity机会Strength强势Weakness弱点Threat威胁内因外因消极积极某项目型企业SWOT分析STRENGTHOPPORTUNITYWEAKNESSTHREAT成本优势成本优势团队战斗力团队战斗力规模经济规模经济良好资金规模良好资金规模客户忠诚客户忠诚市场需求旺盛市场需求旺盛外部重组可能性大外部重组可能性大增加了新的互补产品增加了新的互补产品同行中资质一流同行中资质一流设备老化设备老化战略方向不明战略方向不明关键研发落后关键研发落后营销水平低营销水平低政府政策不利政府政策不利老龄化影响老龄化影响行业新竞争者出现行业新竞争者出现全球商业衰退全球商业衰退基于利益相关者分析的风险管理基于项目全生命周期的风险管理概念开发实施结束风险价值风险的概率风险影响度风险承担的底线风险厌恶型老板风险厌恶型老板风险中立型老板风险中立型老板风险偏好型老板风险偏好型老板承受风险底线风险风险安全保障的系统时间安排时间安排预警指标预警指标责任制度责任制度信息系统信息系统操作规程操作规程应急方案应急方案项目安全保障体系基本要素项目安全保障体系基本要素