培养领导艺术(DOC5页).pdf

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1、培养领导艺术（培养领导艺术（DOC5DOC5页）页）导者往往能为个人和组织的进展方向，并将自己新的治理方法运用到传统的需要中去。正确评估你的领导能力，培养你的领导能力，把握带领一个团队的艺术，激发每个人向着共同的目标努力并取得成功。领治理与领导职业经理人身上的压力正在发生引人注目的变化。既要求今天的经理们把握所有的传统治理技术执行、治理和保住利润底线，又要把握新式治理技能使他们成为领导者、为自己考虑的人。管 理 技 能传统的治理技能企划组织执行测评新式的治理技能智囊团提供资源杰出的创意为自己考虑竭尽所能韦尔奇对老式治理方法运用自如，使GE 发生了专门大改变，取得了专门大的进步。做好规划：在全球

2、市场上成为第一或第二，否那么就改弦更张：是最好的战略规划简短、犀利、抓住要害。有组织性：韦尔奇将公司业务重新划分成假设干部分，在首席执行官与业务领导之间不设监督部门。贯彻执行：韦尔奇将他的诸如群策群力神仙会(Work-out)和六个西格玛等专门创意在数月之内付诸实践。工作测评：韦尔奇对所有情况都设立测评标准，他通过测评来判定工作成绩的优劣。然而韦尔奇却极力鼓舞下属经理们采纳新式治理方法，缘故在于他认为新式治理方法更能激发企业的进展能力，更能适应市场形势。良好的个人素养精力充沛，对工作有激情？能鼓舞、鼓舞和推动团队不断进步？认识到客户是利润之源、是你的裁判员？明白得相关技术并熟知财务？情愿通过提

3、高服务、改进产品来获得更多利润？培养你的领导才能写下你认为工作中真刚要达到的成效。找出一个你正在经手的项目试着把你认为该如何做的种种方法运用到实际工作中。培养你的确保那个项目将给客户带来真正的好处内部或外部同时能取得良领导才能组成一个攻关小组执行那个项目。通过那个小组的同意，对工作设立一个不可更换的硬标准，把任务分配给每个成员，明确责任。好的效益。确保你对那个项目的技术和财务方面明白的情形不比任何人少。设想进一步的进展以产生更好的结果。1领导一个团队有用的领导艺术6 6个关键步骤个关键步骤选择适当的人有一个清晰的目标用文字写出来做出严格的时刻安排设计方案按打算方案行事主持会议所有与会者都有来参

4、加会议的理由，同时都要各自扮演某个角色他们实际扮演的角色。有清晰的目的和书面的议程，在会议开始前要打印在纸面上分发给大伙儿。准时开始和终止会议。终止会议时要有时刻、责任明确的行动方案。建立反馈以保证方案的实施或在必要时加以修正。获得积极的结果消极行为忽视价值观当一个官僚追求甚低起步迟缓厌恶变化言而不行抓不住重点不实事求是怨天尤人治理不行时刻积极行为价值观当一个企业家志存高远果断行动喜爱变化说到做到用心致志尊重事实谅解诚实的错误治理好自己2选择赢家从本质上，上领导者与那些追随及接替他的人的优秀程度可能差不多。应花大量的时刻注意选择接着领导者和潜在的领导者。你和你的组织不可分心去做无关紧要的事。客

5、观评估从你的团队中选择潜在的领导者，通过详细的硬性和软性标准，给每个侯选人现在的工作表现做一个客观的评估。对人们的工作表现做出客观的评估往往并不容易即使是用硬性的客观标准，如财务成果或市场份额。使用同样重要的软性的、辅助性标准可能更难评估。用数字表示一个人的开放程度或一个人勇敢面对现实的程度，这可能吗？韦尔奇告诉他的参谋人员：你们不得不这么做。提出你能提出的最正确数据，然后我们再来讨论它。评判潜在的领导者这可能通过同样的方法来施行，因为公司的客观业绩来自职员的主观努力。写下你所期望的被提升到领导岗位的人应具有的品质，然后按照那个要求评判每个侯选人目前的工作表现。你的标准也许要涵盖以下8 个问题

6、。对每个回答打分，答全然不打 0 分，答确实打 5 分。(1)他们是否能力专门？分析(2)他们公平吗？将偶数问题的得分减去奇数问题的得分。(3)他们能爱护自己的领域吗？(4)他们自信吗？15-20：有领导能力的优秀的侯选人。(5)他们精神饱满吗？6-14：有潜力但还不能赶忙作用的侯选人。(6)他们开放吗？0-5：没有领导潜力的侯选人。(7)他们能不断克服困难吗？(8)他们实事求是吗？通过调查假如你不能评判一个侯选人，请做更深入的调查。韦尔奇教诲说，为合适的位置找到合适的人，确实是花再多的时刻也不要嫌多。那确实是什么缘故他要举行令人力倦神疲的人才选拔会评判所有的顶层治理者的理由。为了能与韦尔奇的

7、这种完全性相称，要让你自己的团队成员做同样苛刻的业绩分析。成果分析成果分析对人们的优点和缺点做出一个详细、公平的评判报告，包括你对其进展需要的评估。将报告给当事人看，并讨论发觉的问题。让他们做自我评判，并讨论其自我评判。高标准要求作为你对侯选人的完全评判的一部分，你应该严格坚持用能干(Can D)和愿干(WillDo)那个指导方针。韦尔奇从不例外地采纳那个方法来评判侯选人，你也要这么做才好。不能干/能干/高愿干愿干积积极极性性不能干/能干/不愿干不愿干低低能力能力高评判指南那个简单的矩阵将解决大多数人事决策问题。如何进行对雇员的能力和积极笥的评判？请用那个评判指南。能干也愿干的是最有价值的雇员，用培训、晋升和股票期权来酬赏他们。培训那些愿干但不能干的人。动员那些能干但不愿干的人。开掉那些既不能干又不愿干的人。