《物流目标系统》PPT课件.ppt

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1、1 物流目标系统2第三章内容3.1 物流目标系统化原理物流目标系统化原理3.2 物流目标系统化方法3.3 物流系统战略3.4 物流服务水平决策33.1 物流目标系统化原理物流目标系统化原理物流目标系统化是按照物流系统物流目标系统化是按照物流系统整体最优整体最优的原则，对物流系统内部要素互相冲突，的原则，对物流系统内部要素互相冲突，或者，虽然不冲突但需要互相配合的目或者，虽然不冲突但需要互相配合的目标进行标进行权衡、选择和协调权衡、选择和协调，最后确定能，最后确定能够实现物流系统整体最优的够实现物流系统整体最优的物流系统整物流系统整体目标体目标和物流系统和物流系统要素目标要素目标，并实现这，并实

2、现这些目标的过程。些目标的过程。是物流系统的约束条件，是物流系统集成、运作、管是物流系统的约束条件，是物流系统集成、运作、管理、评价的总出发点。理、评价的总出发点。4一、物流目标系统化原理Principles of Systematization of Logistics原理的理解原理的理解物流目标系物流目标系统化的目标统化的目标物流目标优物流目标优化的对象化的对象5二、物流系统目标GIHAFB DE 物流系统的层次物流系统的层次本级系统B上级系统A下级系统D同级系统F同级系统EC下级系统C外部系统G外部系统I外部系统H1 物流系统的层次物流系统的层次62、物流系统共同目标提供客户需要的提供客

3、户需要的服务服务：在恰当的时间，将恰当数：在恰当的时间，将恰当数量、恰当质量的恰当商品送到恰当的地点；量、恰当质量的恰当商品送到恰当的地点；提供系统所需要的服务水平的同时，使系统的提供系统所需要的服务水平的同时，使系统的总总成本成本 最小；最小；服从公司的总体政策；服从公司的总体政策；最大限度利用可用资源，使投资保持在合理水平；最大限度利用可用资源，使投资保持在合理水平；促进公司长期发展。促进公司长期发展。73、物流系统的服务目标、物流系统的服务目标4、物流系统的成本目标、物流系统的成本目标8不同层次的系统同类物流目标之间的冲不同层次的系统同类物流目标之间的冲突突不同层次系统物流服务目标之间的

4、冲突不同层次系统物流服务目标之间的冲突 不同层次系统物流成本目标之间的冲突不同层次系统物流成本目标之间的冲突本级系统不同物流目标之间的冲突本级系统不同物流目标之间的冲突 三、物流系统目标冲突三、物流系统目标冲突Objectives Conflicts in Logistics System9三、物流系统目标冲突三、物流系统目标冲突Objectives Conflicts in Logistics System0 20 40 60 80 100 物流服务水平（%）物流成本（%)120100806040200 物流服务与物流成本之间的关系示意图BA103.2 物流目标系统化方法目标管理法目标管理法

5、(Objective Management)：采用自上：采用自上而下和自下而上的方式制定目标，强调目标应而下和自下而上的方式制定目标，强调目标应该进行动态调整。该进行动态调整。成本分析法（成本分析法（Total Cost Approach）：考虑在完）：考虑在完成一个特定的物流任务时需要的所有要素的成成一个特定的物流任务时需要的所有要素的成本。本。重要业绩衡量指标分析法重要业绩衡量指标分析法 (KPI:Key Performance Indicators)目标规划法目标规划法(Goal Programming)11物流服务业绩衡量指标物流服务业绩衡量指标KPI:Key Performance

6、IndicatorsKPI:Key Performance Indicators 交易阶段 具体指标 交易前 (X1)X11:库存可供率(Stock Availability)X11:库存可供率(Stock Availability)X13:查询答复期(Response Time to Queries)X13:查询答复期(Response Time to Queries)交易中 (X2)X21:订单完成率(Order Fill Rate)X21:订单完成率(Order Fill Rate)X22:准时送货率(On-time Delivery)X22:准时送货率(On-time Delivery

7、)X25:产品替代率(Product Substitutions)X25:产品替代率(Product Substitutions)交易后 (X3)X31:首次报修修复率(First Call Fix Rate)X31:首次报修修复率(First Call Fix Rate)X32:客户投诉率(Customer Complaints)X32:客户投诉率(Customer Complaints)12供应链物流业绩衡量指标供应链物流业绩衡量指标 KPI:Key Performance IndicatorsKPI:Key Performance Indicators衡量频率衡量频率客户服务客户服务资产

8、管理资产管理运作效率运作效率主要业务指主要业务指标标按年或按月客户服务水平原材料库存产成品库存当地送货车辆利用率计划与控制计划与控制按月或按周订单完成率预测准确率库存损失运输车辆利用率仓库利用率装卸搬运设备利用率仓库劳动生产率送货人员劳动生产率客户服务劳动生产率团队业绩团队业绩按月或按周完成的订单送货率送货车队劳动生产率拣货人员劳动生产率13物流系统目标优化模型确定系统整体确定系统整体要达到的目标要达到的目标确定系统边界确定系统边界对系统整体目对系统整体目标进行分解标进行分解设定偏差变量设定偏差变量1234构造物流目标构造物流目标约束约束确定同一优先级的各确定同一优先级的各偏差变量的加权系数偏

9、差变量的加权系数构造物流系统构造物流系统的目标函数的目标函数构造物流系统多构造物流系统多目标系统化模型目标系统化模型5678解上述目标解上述目标规划模型规划模型9143.3 企业物流系统战略物流系统物流系统战略目标战略目标降低成本降低成本减少投资减少投资改进服务改进服务15企业企业“物流决策三角形物流决策三角形”客户服务目标库存战略 库存水平 库存分布 控制方法运输战略 运输方式 运输路线 运输批量选址战略 设施的数量、规模和位置 指定各存储点的供货点 将需求分派给各存储点或供货点自营仓储、公共仓储物流决策的三角形16物流系统战略影响要素需求客户服务产品特征物流成本定价策略重量体积比价值重量比

10、可替代性风险特征17几种典型的物流战略总总成成本本概概念念 多多样样化化分分拨拨混混合合战战略略推推迟迟战战略略合合并并战战略略标标准准化化18运输成本和库存成本之间的冲突成本成本运输服务成本运输服务成本卡车MF0总成本总成本库存成本库存成本铁路航空19推迟战略生产延迟时间延迟203.4 物流服务水平决策案例：案例：詹姆（詹姆（JAM）电子：服务水平危机）电子：服务水平危机 詹姆电子是一家生产工业继电器产品的韩国制造企业。公司在远东地区的五个国家拥有五家制造工厂，公司总部在汉城。美国詹姆公司是詹姆电子的一个子公司，为美国国内提供配送和服务功能。公司在芝加哥设有一个中心仓库，为两类顾客提供服务，

11、即分销商和原始设备制造商(OEM)。詹姆电子大约生产2500种不同的产品，所有这些产品都是在远东制造的，产成品从韩国中心仓库运往不同的国家。在美国销售的产品是通过海运运到芝加哥的仓库的。2121 韩国韩国JAM配送中心配送中心芝加哥芝加哥配送中心配送中心工工 厂厂3工工 厂厂1工工 厂厂4工工 厂厂5工工 厂厂2远东远东分销商分销商OEM厂商厂商全美全美物物 流流 方方 式式2222面临问题面临问题 竞争加剧，顾客要求提高服务水平，同时面临降低成本的巨大压力。库存经理艾尔指出现状：“目前的服务水平处于历史最低水平，只有大约70%的定单能够准时交货。”2323服务水平低下的原因 预测顾客需求存在

12、着很大的困难预测顾客需求存在着很大的困难。供应链存在着很长的提前期，提前期约供应链存在着很长的提前期，提前期约6到到7个个星期后，原因。第一，韩国的配送中心需一周星期后，原因。第一，韩国的配送中心需一周时间来处理定单；第二，海上运输时间很长。时间来处理定单；第二，海上运输时间很长。美国詹姆处理大量的库存，美国詹姆处理大量的库存，2500种产品种产品。2424产品xxx-1534的月需求量 需求（千）2502000501001503月45.502月104.401月52.6210月122.4012月47.6011月61.309月48.958月148.507月101.006月227.505月77.5

13、04月151.90量月份，2005-06客户服务的相关概念客户服务的相关概念客户的分类：客户的分类：常规客户常规客户 主要受价格因素的影响主要受价格因素的影响 80潜力客户或称伙伴客户潜力客户或称伙伴客户 双赢双赢 15关键客户关键客户 能成为企业最大的利润来源能成为企业最大的利润来源 52526客户服务要素交易中要素交易中要素客户服务条例的书面说明 提供给客户的服务文本组织结构系统柔性管理服务安装、质量保证、维修、零部件供应 产品跟踪客户索赔、投诉、退货临时性的产品替代产品的可得性 订单信息 订货周期要素加急发货系统准确性订货方便性产品替代性交易后要素交易后要素交易前要素交易前要素2727客

14、户服务是供应链系统的一个输出客户服务是供应链系统的一个输出产品订单处理与信息成本库存持有成本地点/客户服务水平促销价格批量成本仓储成本运输成本物流物流营销营销n一项管理活动或职能，如订货处理、顾客投诉处理等；n一项绩效衡量指标，如缺货率、对客户需求的反应时间、交货的准确性等；n一种经营理念2828客户满意与客户服务 客户满意是指客户通过对一个产品或服务的可感知的效果与他的期望值相比较之后，所形成的愉悦或失望的程度。F从4P来看，客户满意反映了客户对企业提供的产品或服务是否满意的全方位评价。F客户服务的质量直接影响着客户满意度。2929美国Shycon协会调查结果 导致客户不满意的多数原因来自供

15、应链的客户服务因素 销售额差额的约5%到6%是由客户服务差异造成的；服务水平下降5%将导致现有客户的购买量下降24%；开发新客户的平均成本要比留住现有客户的成本高约6倍。从财务角度来考虑，投资于客户服务活动比投资于促销和其他发展客户的活动的回报率要高。30订单周期订单周期 一、订货周期时间一、订货周期时间 1、客户订货周期的组成部分客户订单传输客户零售点特快送货送 货仓库:订单处理和配货延后交货订单的传输工厂订单处理31总订单周转时间订单传输 订单处理和配货 额外时间补充存货 交付时间a.订单合并b.订单传送到仓库a.填制订单b.信用结算c.仓库配货a.如果缺货，需要额外时间从工厂补充存货a.

16、从仓库开始运输b.从工厂开始运输的时间c.客户办理运输需要的时间322、订货周期的定义从客户提出订货、购买或服务要求到收到所订购产品或服务所经过的时间。订货周期包括在客户收到订货物需经过时期内发生的所有相关活动。订货周期包含的时间因素：订货周期包含的时间因素：订单传输时间(0rderTransmittalTime)订单处理时间(0rder-processingTime)配货时间(0rder Assembly Time)存货可得率(Stock Availability)生产时间(Production Time)送货时间。333、订货周期的影响因素、订货周期的影响因素订单处理先后次序一般订单处理的

17、优先法则：先收到，先处理；使处理时间最短；预先确定顺序号；优先处理订货量较小、相对简单的订单；优先处理承诺交货日期最早的订单；优先处理距约定交货日期最近的订单订货条件的标准订货限制条件342、订单传输传送订单信息涉及订货请求从发出地点到订单录入地点的传输过程。目前数据电话、互联网、传真机以及卫星通讯的应用，具有高可靠性、高准确性的传输方法可以在瞬间完成订单信息的传送。基本上已经取代了人工传输方法。35订单处理举例订单处理举例1、工业订单处理过程、工业订单处理过程 某些订单处理活动采用自动化或电子化系统进行处理，但人工订单处理系统仍占有极大部分。例子：萨姆森-帕卡德公司生产各种规格的工业用软管接

18、头、阀门及高强度软管。公司每天平均要处理50份订单。订单总周期为1525天，其中订单处理时间占48天。订单处理的主要活动有：36 将客户要求输入订单处理系统。收到的订单累积一定天数，由高级客户服务代表来汇总，呈报给销售经理。销售经理批阅订单信息以便了解销售活动情况。订单录入人员负责把订货信息连同批示一同转录在萨姆森-帕卡德公司的标准订单上。财务部对客户进行信用核查，送交销售部门核实价格。数据处理部门将订单信息输入计算机处理中心。高级客户服务代表对最终形式的订单进行全面审核，用EDI将订单信息传至适当的工厂。37影响订单处理时间的其它因素影响订单处理时间的其它因素1、并行处理与顺序处理仔细安排订

19、单处理流程中的各项工作。使订单处理流程中的几项工作同时进行。2、订单履行的准确性 如果能够准确无误地完成客户订单的处理周期，那么订单处理时间很可能是最短的。38 3、订单的批量处理 将订单收集成组，进行批量处理，可以降低处理成本。4、集中运输 将几个小订单的货物集中在一起，组成较大的运输批量以降低运输成本。39物流服务水平决策1、销售-物流服务模型2、成本-物流服务模型3、物流服务-损失函数4、服务作为一个约束条件40销售-物流服务关系41模型化方法 两点法事前-事后实验法游戏法买主调查法。42成本与物流服务的关系确定最优服务水平（习题）某食品公司试图为其产品总类中的一种产品确某食品公司试图为

20、其产品总类中的一种产品确定客户服务水平，（仓库中的现货供应比率）定客户服务水平，（仓库中的现货供应比率）该产品具有如下特性：该产品具有如下特性：销售反应率销售反应率=服务水平每变化服务水平每变化1%，收益变化，收益变化0.15%销售毛利销售毛利=0.75美元美元/葙葙仓库的年销售量仓库的年销售量=80000箱箱年库存持有成本年库存持有成本=25%标准产品成本标准产品成本=10美元美元需要标准差需要标准差=500箱箱/周的提前期周的提前期找出该产品的最佳服务水平找出该产品的最佳服务水平某食品公司试图为其产品总类中的一种产品确定客户服务水平（仓库中的现货供应比率）。该产品的年销售量是10万箱，或每

21、两周销售3846箱，2周的标准差为400箱。库存产品的成本是10美元，在此基础上加1美元的毛利。每两周检查一次库存并进行补货，假设这期间需求呈正态分布。库存持有成本是每年30.管理层估计现货供应比率每变化1，总收益会变化0.15。找出最佳现货供应比率某公司经营产品的市场竞争十分激烈，销售是否成功的关键在于送货 时间。根据仓库数量、地点、库存水平的不同，企业可以设计平均送货时间不同的分拨系统。针对服务对销售的影响和提供服务所需的成本，实物分拨经理做如下估计 一日内送货的订单比例 50 60 70 80 90 95 100预计年销售额（百万元）1.0 8.0 10.0 11.0 11.5 11.8

22、 12.0分拨成本（百万元）5.8 6.0 6.5 7.0 8.1 9.0 14.0该公司应提供哪种水平的服务。45 某零售商将货架上的某商品卸货率定在某零售商将货架上的某商品卸货率定在5%，光，光顾商店的客户期望产品现货供应比率达到这一水顾商店的客户期望产品现货供应比率达到这一水平，若缺货比例上升，客户就会寻求替代品，因平，若缺货比例上升，客户就会寻求替代品，因而出现失销，零售商根据市场调研估计，当缺货而出现失销，零售商根据市场调研估计，当缺货比例上升到比例上升到10%时，销售和利润就会降到目标水时，销售和利润就会降到目标水平的一般左右，收集到的该产品的有关信息如下：平的一般左右，收集到的该

23、产品的有关信息如下：价格：价格：10美元美元 与存储相关的其他费用：与存储相关的其他费用：0.3美元美元产品成本：产品成本：4.25美元美元 95%现货供应比率条件下的年销售量：现货供应比率条件下的年销售量：880该零售商估计，允许的现货供应比率与目标水平该零售商估计，允许的现货供应比率与目标水平每相差每相差1个百分点，供应该产品的单位成本就会个百分点，供应该产品的单位成本就会下降下降.C=1.000.10（y-m），其中），其中C是单位成本，是单位成本，y是缺货比例，是缺货比例，m是目标缺货比率是目标缺货比率零售商应该允许现货供应比率也目标水平相差多零售商应该允许现货供应比率也目标水平相差多远？远？47 谢谢！