MBO目标管理法.ppt

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1、MBO 目标管理法2 2目标管理法F目标的概念、作用、内容和特征目标的概念、作用、内容和特征F制定目标制定目标SMARTSMART原则原则F目标管理的概念和特点目标管理的概念和特点F目标管理的程序和实施目标管理的程序和实施F实施目标管理的注意事项实施目标管理的注意事项3 3 国外曾有人做过一次实验，组织三组人，向十公里国外曾有人做过一次实验，组织三组人，向十公里以外的村庄步行前进。以外的村庄步行前进。第一组不知道去的村庄的名字，也不知道有多远，第一组不知道去的村庄的名字，也不知道有多远，只是跟着向导走。结果这个组刚走了两三公里时就有人只是跟着向导走。结果这个组刚走了两三公里时就有人叫苦，走到一

2、半，有的人甚至再也不肯走了，越往后人叫苦，走到一半，有的人甚至再也不肯走了，越往后人的情绪越低。的情绪越低。第二组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但路边第二组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但路边没有里程碑。走到一半时开始有人叫苦，走到四分之三没有里程碑。走到一半时开始有人叫苦，走到四分之三的路程时，大家情绪低落了，觉得路程太远了。当有人的路程时，大家情绪低落了，觉得路程太远了。当有人说快到了的时候，大家又都振作起来，加快了脚步。说快到了的时候，大家又都振作起来，加快了脚步。目标与激励目标与激励4 4目标与激励目标与激励 第三组不仅知道路程有多远，去的村庄叫什么名第三组不仅知道路程有多远，去的

3、村庄叫什么名字，而且路边每公里都有一个里程碑。当他们走了五字，而且路边每公里都有一个里程碑。当他们走了五公里之后，每再看到一个里程碑，便爆发一阵欢呼声。公里之后，每再看到一个里程碑，便爆发一阵欢呼声。走了七、八公里之后，大家大声唱歌、说笑，以驱走走了七、八公里之后，大家大声唱歌、说笑，以驱走疲劳。最后两公里，他们越来情绪越高，因为他们知疲劳。最后两公里，他们越来情绪越高，因为他们知道胜利就在眼前了。道胜利就在眼前了。启示：明确的、为组织成员接受的目标是有极启示：明确的、为组织成员接受的目标是有极大的激励作用的。它会使人们自觉地克服困难，大的激励作用的。它会使人们自觉地克服困难，努力工作。努力工

4、作。人对目标的期望强度人对目标的期望强度1 1、如果期望强度为、如果期望强度为0 0，那么它相应的表现特征就有两种情况，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！2 2、期望强度为、期望强度为20%-30%20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从

5、何开始，连自己都不敢相信会光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想，其结果是过不了几天就会变为事实。将这一类定义为瞎想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。忘记自己曾经这样想过。3 3、期望强度为、期望强度为50%50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事段时间之后便会放弃，凡事3 3分钟热度，碰到困难就退缩，这分钟热度，碰到困难就退缩，这一类定义为想要，但十有八九不成功！一类定义为想要，但十有八九不成功！人对目标的期望强度人对目标的期望强度4 4、期望强度为、期望强度为70%-80%7

6、0%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，确实是他真正的目标，但似乎决心不够,尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换到也会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！功，也因为运气而失败！5 5、期望强度为、期望强度为99%99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万

7、难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出100%100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第的努力比达不到目标更为痛苦，其实第9999步放弃与此时的步放弃与此时的100%100%之间的差别不是之间的差别不是1%1%而是而是100%100%！6 6、期望强度为、期望强度为100%100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的誓不休，其表现特征不惜一切代价，不达目的誓不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办达不成比死

8、还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！法得到！7 7目标管理法F目标的概念、作用、内容和特征目标的概念、作用、内容和特征F制定目标制定目标SMARTSMART原则原则F目标管理的概念和特点目标管理的概念和特点F目标管理的程序和实施目标管理的程序和实施F实施目标管理的注意事项实施目标管理的注意事项目标：目标：组织和个人在一个时期内通过组织和个人在一个时期内通过努力而期望获得的成果。努力而期望获得的成果。目标的作用：目标的作用：支配组织活动作用支配组织活动作用 指导计划编制作用指导计划编制作用 激励人员士气作用激励人员士气作用一、目标的概念、作用、内容和特性一、目标的概念、作用、内

9、容和特性v目标的内容目标的内容市场方面的目标市场方面的目标市场方面的目标市场方面的目标市场占有率、客户维持率、市场范围等市场占有率、客户维持率、市场范围等技术改进和发展方面技术改进和发展方面技术改进和发展方面技术改进和发展方面新产品的开发、技术改造的数量和质量等新产品的开发、技术改造的数量和质量等提高生产力方面提高生产力方面提高生产力方面提高生产力方面原材料的有效利用，提高产品质量和数量原材料的有效利用，提高产品质量和数量物质和金融资源方面物质和金融资源方面物质和金融资源方面物质和金融资源方面物质和金融资源的获得渠道、数量及其有物质和金融资源的获得渠道、数量及其有效利用效利用利润方面利润方面利

10、润方面利润方面利润，销售额，利润率等利润，销售额，利润率等人力资源方面人力资源方面人力资源方面人力资源方面人力资源的结构、获得、培训和发展人力资源的结构、获得、培训和发展员工积极性发挥方面员工积极性发挥方面员工积极性发挥方面员工积极性发挥方面激励和报酬激励和报酬社会责任方面社会责任方面社会责任方面社会责任方面公众形象公众形象经济方面，社会环境方面，组织本身的人员方面经济方面，社会环境方面，组织本身的人员方面1.1.目标的层次性目标的层次性2.2.目标目标的的网络网络性性3.3.目标的多样性目标的多样性4 4.目标的动态性目标的动态性v目标的性质目标的性质见目标的见目标的层次图层次图 见目标见目

11、标网络图网络图组织的宗旨组织的宗旨组织的宗旨组织的宗旨和使命和使命和使命和使命战略目标战略目标战略目标战略目标GoalGoalGoalGoal多个具体目标多个具体目标多个具体目标多个具体目标ObjectivesObjectives（分公司）部门目标分公司）部门目标分公司）部门目标分公司）部门目标组织成员个人的目标组织成员个人的目标组织成员个人的目标组织成员个人的目标目目目目标标标标的的的的层层层层次次次次体体体体系系系系高层管理人员高层管理人员高层管理人员高层管理人员中层管中层管中层管中层管理人员理人员理人员理人员基层基层基层基层管理管理管理管理人员人员人员人员 总体目标总体目标某厂某厂200

12、92009年的目标体系图（部分）年的目标体系图（部分）建成亚洲一流的建成亚洲一流的传动装置研制销传动装置研制销售中心分目标售中心分目标企企业业目目标标网网络络体体系系包装包装包装包装设计设计设计设计规划规划规划规划销售销售销售销售规划规划规划规划广告广告广告广告与推与推与推与推销规销规销规销规划划划划广告广告广告广告实施实施实施实施规划规划规划规划产品产品产品产品的商的商的商的商品化品化品化品化已核已核已核已核准的准的准的准的产品产品产品产品设想设想设想设想产品研究产品研究产品研究产品研究规划规划规划规划生产工程生产工程生产工程生产工程规划规划规划规划制造制造制造制造规划规划规划规划分配和分配

13、和分配和分配和仓库储仓库储仓库储仓库储存规划存规划存规划存规划市场市场市场市场调查调查调查调查规划规划规划规划招聘推招聘推招聘推招聘推销员销员销员销员规划规划规划规划推销员推销员推销员推销员培训培训培训培训规划规划规划规划开展开展开展开展销售销售销售销售规划规划规划规划1.1.目标的层次性目标的层次性2.2.目标目标的的网络网络性性3.3.目标的多样性目标的多样性4 4.目标的动态性目标的动态性v目标的性质目标的性质目标的内容应该是多方目标的内容应该是多方面的，包括利润的、社面的，包括利润的、社会责任的、员工保障的，会责任的、员工保障的，但要突出重点，分清轻但要突出重点，分清轻重缓急重缓急1.

14、1.目标的层次性目标的层次性2.2.目标目标的的网络网络性性3.3.目标的多样性目标的多样性4 4.目标的动态性目标的动态性v目标的性质目标的性质目标的确定要随着环境的目标的确定要随着环境的 变化而调整，但不能变动太变化而调整，但不能变动太频繁，否则不仅表示目标确频繁，否则不仅表示目标确定不够慎重，而且会导致员定不够慎重，而且会导致员工无所适从。工无所适从。好目标的特征好目标的特征特征一：与高层目标一致特征一：与高层目标一致特征二：目标应当符合特征二：目标应当符合SMARTSMART原则原则特征三：具有挑战性特征三：具有挑战性1717 特征一特征一 与高层一致与高层一致 例：某公司营销组织的目

15、标系列是：例：某公司营销组织的目标系列是：在以上目标中，下在以上目标中，下级的每一项工作目标都级的每一项工作目标都来自上一层工作目标的来自上一层工作目标的分解，下一层工作目标分解，下一层工作目标必须严格与上一层工作必须严格与上一层工作目标保持一致。目标保持一致。1818 据一项国际调查，在公司中，据一项国际调查，在公司中，30%30%的工作与实现公的工作与实现公司目标没有任何关系。工作中司目标没有任何关系。工作中40%40%的内部问题和大家对的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。对于中国企业来说，相当于目标有不同的理解有关。对于中国企业来说，相当一部分一部分“内耗内耗”是因为相互抱有不同的

16、目标，或者说是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。是由目标的冲突引起的。特征一特征一 与高层一致与高层一致 1919部门目标与高层目标的错位部门目标与高层目标的错位 在实际工作中，各层的目标往往发生错位、脱节，在实际工作中，各层的目标往往发生错位、脱节，造成的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分解，造成的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分解，到销售代表这一级已经严重扭曲变形。到销售代表这一级已经严重扭曲变形。为了使每一个层级的目标有意义，各层级的目标为了使每一个层级的目标有意义，各层级的目标必须与整体目标保持一致，否则会出现目标偏离、错必须与整体目标保持一致，否则会出现目

17、标偏离、错位的问题。位的问题。特征一特征一 与高层一致与高层一致 2020最后的结果是大大偏离了公司的总目标。最后的结果是大大偏离了公司的总目标。2121 例例：由由于于过过去去几几年年利利润润的的下下降降，总总经经理理认认为为应应增增加加公公司司的的短期利润，所以，只接受利润高的项目。短期利润，所以，只接受利润高的项目。公司近期总目标是：增加公司的短期利润。公司近期总目标是：增加公司的短期利润。营营销销副副总总计计划划主主推推产产品品，A A是是新新产产品品，不不及及时时推推出出，有有可可能会被竞争对手模仿。能会被竞争对手模仿。销售总监倾向于项目销售总监倾向于项目B B，认为推广产品有一定的

18、难度，相比认为推广产品有一定的难度，相比产品产品B既容易操作，又保证了利润。既容易操作，又保证了利润。所以，近期一直在督促产所以，近期一直在督促产品品B B的销售。的销售。区区域域经经理理的的目目标标是是主主推推产产品品C，认认为为产产品品C C容容易易回回款款，奖奖金金好好拿，容易调动销售代表积极性。拿，容易调动销售代表积极性。2222 因此，制定部门目标时，一定要与公司的发展目标保因此，制定部门目标时，一定要与公司的发展目标保持一致，要做到这一点，就需要中层经理人员准确地把握持一致，要做到这一点，就需要中层经理人员准确地把握公司目标，同时，注意与其它相关部门保持有效地接触，公司目标，同时，

19、注意与其它相关部门保持有效地接触，协同一致，将整个公司看成一个共同前进的团队协同一致，将整个公司看成一个共同前进的团队团队团队的精神不仅局限于部门之中有限的成员之间。的精神不仅局限于部门之中有限的成员之间。特征一特征一 与高层一致与高层一致 目标的确定要符合目标的确定要符合SMARTSMART原则：原则：vS S明确具体的明确具体的(Specific)(Specific)vM M可衡量的可衡量的(Measurable)(Measurable)vA A可接受的可接受的(Acceptable)(Acceptable)vR R现实可行的现实可行的(Realistic)(Realistic)vT T有

20、时间限制的有时间限制的(Timetable)(Timetable)特征二：目标应当符合特征二：目标应当符合SMARTSMART原则原则2424制定符合制定符合制定符合制定符合SMARTSMARTSMARTSMART原则的目标原则的目标原则的目标原则的目标要干什么要干什么要干什么要干什么结果是什么结果是什么结果是什么结果是什么条件是什么条件是什么条件是什么条件是什么什么时间什么时间什么时间什么时间缩缩缩缩 短短短短生产周期生产周期生产周期生产周期18%18%18%18%本年年底本年年底本年年底本年年底开开开开 发发发发一种功能软件包一种功能软件包一种功能软件包一种功能软件包达达达达到到到到3.5

21、3.53.53.5级级级级或或或或更更更更高级别高级别高级别高级别2002200220022002年年年年1 1 1 1月月月月9 9 9 9日日日日正式推出正式推出正式推出正式推出2525.根据根据SMARTSMART原则对工作目标所做的评价原则对工作目标所做的评价 所制定的目标所制定的目标对目标进行的评价对目标进行的评价今年将行政费用降低今年将行政费用降低20%20%。目目标标具具体体明明确确、可可进进行行衡衡量量、有有时时间间限限制制，至至于于可可达达成成与与否否，视视具具体体情情况况而而定定。但但很很多多情情况况下下，订订立立的的费费用用降降低低目目标标并并未未经经过过认认真真思思考考

22、，只是心血来潮。只是心血来潮。今今天天是是5 5月月3030日日，6 6月月3 3日日是是市市场场策策划划书书交交与与客客户户的的最最后后时时间间，策策划划部部人人员员必必须须到到时时提交报告。提交报告。这这里里规规定定了了很很严严格格的的时时间间限限制制，比比较较具具体体；由由于于达达成成的的工工作作事事先先早早已已明明确确，这这里里只只不不过过是是提提示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。小小王王，你你这这个个月月的的目目标标就就是是要要把把公公司司的的车车辆管好。辆管好。这这个个工工作作目目标标非非常常不不明明确确、不不具具体体，更更缺缺乏乏明明

23、确确的的衡衡量量标标准准，究究竟竟小小王王把把工工作作做做到到什什么么程程度度算完成任务？算完成任务？质检员一定要定期检查生产情况。质检员一定要定期检查生产情况。工工作作要要求求不不具具体体，什什么么是是定定期期，定定期期的的标标准准是是什什么么；没没有有时时间间限限制制，工工作作完完成成以以后后，没没有有衡衡量的具体指标。量的具体指标。为了适应公司互联网业务的发展，人事部为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：经理助理的目标是：6 6月月1010日之前，协助日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行

24、政制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。会讨论。目目标标清清晰晰具具体体，有有明明确确的的时时间间限限制制和和工工作作要要求求，从从所所述述及及的的内内容容来来看看，应应该该是是人人事事经经理理助助理理近近期期能能够够实实现现的的工工作作目目标标。行行政政性性部部门门的的工工作作目目标标一一般般不不容容易易量量化化，但但是是，工工作作不不容容易易量量化化不不等于工作不能衡量。等于工作不能衡量。2626 在具体应用在具体应用SMARTSMART原则的过程中，要充分考虑所研究原则的过程中，要充分考虑所研究问题的具体情况，制定出现实可行的工作目标，特别要注问题的具体情况，制定出现实可行的工作目

25、标，特别要注意区分一些概念。可能诸如行政部门的经理们会认为，只意区分一些概念。可能诸如行政部门的经理们会认为，只有销售部门才能制定出完全符合这一原则的工作目标来，有销售部门才能制定出完全符合这一原则的工作目标来，因为销售部门的工作好坏本身就必须用量化的数字加以限因为销售部门的工作好坏本身就必须用量化的数字加以限定和考核，所以制定的工作目标就具有可衡量性；可是，定和考核，所以制定的工作目标就具有可衡量性；可是，对于其他的部门，特别是行政部门的所有工作，用数字说对于其他的部门，特别是行政部门的所有工作，用数字说明和限定起来并不是一件容易的事，而且也不太现实。明和限定起来并不是一件容易的事，而且也不

26、太现实。应应当明确，当明确，SMARTSMART原则中可衡量的目标并不等于必须将目标原则中可衡量的目标并不等于必须将目标量化。量化。27271.1.定量目标定量目标 定量目标是可以用数字明确下来的目标。定量目标是可以用数字明确下来的目标。例如，明年全年要在整个区域内达到产品例如，明年全年要在整个区域内达到产品400400万元的净万元的净销售额及销售额及2323万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售额万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售额15%15%；在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支下，节约行政方面的

27、开支20%20%。定量目标定量目标 销售额的增长销售额的增长 费用降低费用降低 市场份额的增长市场份额的增长 人员增长人员增长 新增代理为新增代理为 家家 产品合格率达到产品合格率达到 28282.2.定性目定性目标标 定性目定性目标标一般是用叙述性一般是用叙述性语语句描述的目句描述的目标标，不用数字，不用数字说说明。明。例如，年内消除例如，年内消除销销售区域内的售区域内的“窜货窜货”问题问题；年内制定出；年内制定出公司各部公司各部门门行政行政费费用的支出用的支出标标准。准。定性目标定性目标 年内制定新的报销制度（财务）年内制定新的报销制度（财务）年内建立新的考核制度（人力资源）年内建立新的考

28、核制度（人力资源）年内公司管理规范化（总经理办公室）年内公司管理规范化（总经理办公室）年内改善文档管理的状况（行政部）年内改善文档管理的状况（行政部）2929特征三特征三 具有挑战性具有挑战性 （1 1）要点：不能太高或者太低。要点：不能太高或者太低。否则，不但不会起否则，不但不会起到激励员工更加努力工作的作用，还会适得其反，打到激励员工更加努力工作的作用，还会适得其反，打击员工的积极性。有的部门把销售额定得有些偏高，击员工的积极性。有的部门把销售额定得有些偏高，却使销售人员感到无论怎么付出心血，也顶多只能刚却使销售人员感到无论怎么付出心血，也顶多只能刚刚完成基本目标，根本无法在此基础上得到额

29、外的奖刚完成基本目标，根本无法在此基础上得到额外的奖励，所以，他们的士气很低，牢骚不断。励，所以，他们的士气很低，牢骚不断。设立目标的七个步骤1234567 有效的管理者并非为工作而工作，而是有效的管理者并非为工作而工作，而是有效的管理者并非为工作而工作，而是有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们首先就问：为成果而工作。他们首先就问：为成果而工作。他们首先就问：为成果而工作。他们首先就问：“期望于我期望于我期望于我期望于我的是什么？的是什么？的是什么？的是什么？”企业的目的和任务必须转化为企业的目的和任务必须转化为企业的目的和任务必须转化为企业的目的和任务必须转化为目标。如果一个

30、领域没有特定的目标，则这目标。如果一个领域没有特定的目标，则这目标。如果一个领域没有特定的目标，则这目标。如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。个领域必然会被忽视。个领域必然会被忽视。个领域必然会被忽视。德鲁克德鲁克德鲁克德鲁克三、目标管理（三、目标管理（MBOMBO）3232现代管理学大师中的大师现代管理学大师中的大师德鲁克德鲁克19541954年，德鲁克首次年，德鲁克首次提出提出“管理学管理学”概念概念被西方学界尊为被西方学界尊为“大大师中的大师师中的大师”！3333永远的管理大师永远的管理大师德鲁克德鲁克 无论是第五项修炼的倡导者无论是第五项修炼的倡导者 彼得彼得圣吉，市场

31、营销之父菲圣吉，市场营销之父菲利浦利浦科特勒，领导力大师约翰科特勒，领导力大师约翰科特，还是英特尔公司总科特，还是英特尔公司总裁安迪裁安迪格鲁夫，微软董事长比尔格鲁夫，微软董事长比尔盖茨，通用电气公司盖茨，通用电气公司CEOCEO杰克杰克韦尔奇韦尔奇以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方面都受到了彼得面都受到了彼得.德鲁克的启发和影响。德鲁克的启发和影响。德鲁克先生被称德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管标

32、管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、理、2121世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。理大师和成功企业家从中受益。3434德鲁克在企业界的影响德鲁克在企业界的影响 “只只要要一一提提到到彼彼得得 德德鲁鲁克克的的名名字字，在在企企业业的的丛丛林林中中就就会会有有无无数数双双耳耳朵朵竖竖起起来来听。听。”哈佛商业评论哈佛商业评论3535深受德鲁克影响的企业领袖深受德鲁克影响的企业领袖在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。微软总裁微软总裁 比尔比尔

33、盖茨盖茨 德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。英特尔主席英特尔主席 安德鲁安德鲁格鲁夫格鲁夫3636彼得彼得德鲁克生平（德鲁克生平（1 1）19091909年年1111月月1919日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。19381938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，19

34、671967年逝世。年逝世。19311931年德鲁克获法兰克福法学博士。年德鲁克获法兰克福法学博士。19421942年受聘为通用汽车公司顾问。年受聘为通用汽车公司顾问。19461946年出版年出版公司的概念公司的概念，对成功的大企业有细腻而独到，对成功的大企业有细腻而独到的分析。的分析。19541954年出版年出版管理实践管理实践，奠定大师的地位，并标志着管理，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。学的诞生。3737彼得彼得德鲁克生平（德鲁克生平（2 2）19661966年出版年出版卓有成效的管理者卓有成效的管理者成为经典之作。成为经典之作。19731973年出版年出版管理：任务、责任、实践管

35、理：任务、责任、实践巨著，该书被誉为巨著，该书被誉为“管理学管理学”的的“圣经圣经”。20022002年年6 6月月2020日，美国总统乔治日，美国总统乔治W W布什宣布彼得布什宣布彼得德鲁克成为德鲁克成为当年的当年的“总统自由勋章总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。最高荣誉。至今已出版超过至今已出版超过3030本书，在本书，在哈佛商业评论哈佛商业评论发表文章已超过发表文章已超过3030篇，被誉为篇，被誉为“现代管理之父现代管理之父”等。等。Drucker Drucker 在国内另一译名为在国内另一译名为“杜拉克杜拉克”。3838目标管理法F

36、目标的概念、作用、内容和特征目标的概念、作用、内容和特征F制定目标制定目标SMARTSMART原则原则F目标管理的概念和特点目标管理的概念和特点F目标管理的程序和实施目标管理的程序和实施F实施目标管理的注意事项实施目标管理的注意事项目标管理的起源目标管理的起源 二战后西方经济的恢复发展二战后西方经济的恢复发展,企业急需企业急需采用新的方法调动员工的积极性以提高竞争采用新的方法调动员工的积极性以提高竞争力。力。“目标管理目标管理”应运而生应运而生,它的概念是管它的概念是管理专家理专家德鲁克（德鲁克（Peter DruckerPeter Drucker）19541954年在其年在其名著名著管理实践

37、管理实践中最先提出。中最先提出。一个组织中上下级管理人员以及员工一个组织中上下级管理人员以及员工共同共同制定组织目标制定组织目标，然后把组织，然后把组织目标分解目标分解具体展具体展开到组织中每个部门、每个个人，同时确定开到组织中每个部门、每个个人，同时确定与目标相联系的与目标相联系的责任和权力责任和权力，并用这些措施，并用这些措施来进行管理、评价和决定每个部门和人员的来进行管理、评价和决定每个部门和人员的贡献和报酬的一整套系统化的管理方式。贡献和报酬的一整套系统化的管理方式。目标管理的概念目标管理的概念目标结构体系目标结构体系+自我控制和参与式管理自我控制和参与式管理 (1)(1)强调以目标为

38、中心的管理，建立目标结构体系强调以目标为中心的管理，建立目标结构体系 (2)(2)强调以人为中心的主动式管理，强调强调以人为中心的主动式管理，强调“自我控自我控制制”、“自我评估自我评估”，促使权力下放的参与式管理，促使权力下放的参与式管理办法办法 (3)3)重视成果为主，过程的监督控制为辅重视成果为主，过程的监督控制为辅目标管理的实质目标管理的实质目标管理的特点目标管理的特点强强调调目目标标的的激激励励作作用用强强调调结结果果强强调调团团队队合合作作强强调调员员工工参参与与注注重重系系统统方方法法特特点点长期目标与短期目标长期目标与短期目标长期目标与短期目标长期目标与短期目标大目标与小目标相

39、互支持大目标与小目标相互支持大目标与小目标相互支持大目标与小目标相互支持目标目标目标目标行动行动行动行动结果结果结果结果新的目标新的目标新的目标新的目标注重系统方法注重系统方法未满足未满足的需要的需要目标目标导向导向动机动机心理紧心理紧张（愿张（愿望、驱望、驱动力）动力）目标目标行为行为反馈反馈需要满足需要满足紧张消除紧张消除产生新产生新的需要的需要设定目标设定目标实现目标实现目标剥洋葱图强调员工参与强调员工参与强调员工参与强调员工参与 鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础部下既了解组织

40、的目标，又参与制定目标部下既了解组织的目标，又参与制定目标部下既了解组织的目标，又参与制定目标部下既了解组织的目标，又参与制定目标可使主管集中于关键领域可使主管集中于关键领域可使主管集中于关键领域可使主管集中于关键领域强调团队合作强调团队合作强调团队合作强调团队合作 任何目标的实现均需依靠团队合作任何目标的实现均需依靠团队合作任何目标的实现均需依靠团队合作任何目标的实现均需依靠团队合作小目标需服从大目标小目标需服从大目标小目标需服从大目标小目标需服从大目标If not,how？个人利益服从组织利益个人利益服从组织利益，局部局部利益服从全局利益利益服从全局利益对管理者考核的是其结果对管理者考核的

41、是其结果对管理者考核的是其结果对管理者考核的是其结果(成果成果成果成果)，而不是，而不是，而不是，而不是“活活活活动动动动”本身本身本身本身要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点达到这一点达到这一点达到这一点结果往往是由结果往往是由结果往往是由结果往往是由“用户用户用户用户”所决定的所决定的所决定的所决定的强调结果强调结果强调结果强调结果成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功 *目标的高低表明对自己的期望目标的高低表明

42、对自己的期望目标的高低表明对自己的期望目标的高低表明对自己的期望 *对自己的期望是绩效的上限对自己的期望是绩效的上限对自己的期望是绩效的上限对自己的期望是绩效的上限 *目标能帮助你走出心理上的舒适区目标能帮助你走出心理上的舒适区目标能帮助你走出心理上的舒适区目标能帮助你走出心理上的舒适区 *不断扩展本人目标自我激励不断扩展本人目标自我激励不断扩展本人目标自我激励不断扩展本人目标自我激励强调目标的激励作用强调目标的激励作用强调目标的激励作用强调目标的激励作用 人性假设理论人性假设理论人性假设理论人性假设理论 目标管理以美国学者麦格雷戈目标管理以美国学者麦格雷戈目标管理以美国学者麦格雷戈目标管理以

43、美国学者麦格雷戈Y Y理论为基础。理论为基础。理论为基础。理论为基础。Y Y理论理论理论理论人性善良，人们愿意体现自身价值。人性善良，人们愿意体现自身价值。人性善良，人们愿意体现自身价值。人性善良，人们愿意体现自身价值。目标管理的理论基础目标管理的理论基础5050目标管理与传统管理的区别目标管理与传统管理的区别5151目标管理法F目标的概念、作用、内容和特征目标的概念、作用、内容和特征F制定目标制定目标SMARTSMART原则原则F目标管理的概念和特点目标管理的概念和特点F目标管理的程序和实施目标管理的程序和实施F实施目标管理的注意事项实施目标管理的注意事项5252企业目标管理基本思想企业目标

44、管理基本思想1 1、总目标总目标：先由组织中的最高层提出组织在一定时期：先由组织中的最高层提出组织在一定时期的总目标的总目标2 2、分目标分目标：由组织内各部门和员工根据总目标确定各：由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标自的分目标3 3、共同目标共同目标：在获得适当资源配置和授权的前提下积：在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标奋斗，从而使组织的总目标得极主动为各自的分目标奋斗，从而使组织的总目标得以实现以实现5353目标分解图目标分解图总目标总目标总目标总目标经理目标经理目标科长目标科长目标员工目标员工目标与组织目标直接与组织目标直接相关程度高相关程度高与组织目标直

45、接与组织目标直接相关程度低相关程度低为间接目标为间接目标 5454目标分解图目标分解图第一步骤：制定目标第一步骤：制定目标1 1、进行准备工作，调查研究，收集充分、准确的信息进行准备工作，调查研究，收集充分、准确的信息2 2、由高层领导人制定组织的总体目标，考虑利用或扩大资源、由高层领导人制定组织的总体目标，考虑利用或扩大资源、关键成果的指标设计和组织结构是否要进行相应的调整关键成果的指标设计和组织结构是否要进行相应的调整3 3、由各级管理人员制定建议性中间目标由各级管理人员制定建议性中间目标4 4、上级对下级的建议目标进行综合平衡，反复协商上级对下级的建议目标进行综合平衡，反复协商5 5、上

46、下级、上下级对各项目标和考核标准达成协议对各项目标和考核标准达成协议第二步骤：实施目标第二步骤：实施目标6 6、定期进行目标完成情况检查，提供帮助和纠偏定期进行目标完成情况检查，提供帮助和纠偏第三步骤：对成果的检查与评价第三步骤：对成果的检查与评价7 7、对目标实施的最终成果进行检查与评价对目标实施的最终成果进行检查与评价8 8、把经验用于新的目标管理周期把经验用于新的目标管理周期目标管理的实施过程目标管理的实施过程5656海尔管理模式（海尔管理模式（OEC管理法）管理法）日事日毕、日清日高日事日毕、日清日高 案例案例1：海尔公司的目标管理：海尔公司的目标管理5757一、一、OEC管理法的基本

47、思想管理法的基本思想 O-overall O-overall E-everyone everything everyday E-everyone everything everyday C-control and clear C-control and clear全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。简称控制和清理。简称“日事日毕，日清日高日事日毕，日清日高”，OECOEC管管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。事，所有的人都有工作内容，并按

48、规定执行。案例案例1：海尔公司的目标管理：海尔公司的目标管理5858案例案例1：海尔公司的目标管理：海尔公司的目标管理二、二、OECOEC管理法构成管理法构成OECOEC管理法由三个系统构成：管理法由三个系统构成：目标目标系统、日清控制系统和有效激励机制。系统、日清控制系统和有效激励机制。5959案例案例1：海尔公司的目标管理：海尔公司的目标管理6060案例案例1：海尔公司的目标管理：海尔公司的目标管理1 1、目标系统、目标系统（1 1）根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标。）根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标。如：海尔的三大发展战略。如：海尔的三大发展战略。（2 2）进行目

49、标管理：将企业的大目标分解到各部门，再）进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门，再分解到每个员工的身上。分解到每个员工的身上。（3 3）目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小）目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小册子。目标分解到人：责任人、主管人、配合人、审核册子。目标分解到人：责任人、主管人、配合人、审核人等。如：冰箱有人等。如：冰箱有156156道工序，道工序，545545项责任都落实到人，项责任都落实到人，并规定从第一道工序开始即不准出二等品。并规定从第一道工序开始即不准出二等品。（4 4）做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。并将）做到管理不漏项，事事有人管，人人都管

50、事。并将责任人、检查人明确显示出来。责任人、检查人明确显示出来。（5 5）做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么，）做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么，按什么标准干，如何获得优秀标准。按什么标准干，如何获得优秀标准。6161案例案例1：海尔公司的目标管理：海尔公司的目标管理6262案例案例1：海尔公司的目标管理：海尔公司的目标管理2 2、日清控制体系、日清控制体系（1 1）日事日毕：当天发生的问题，当天解决。）日事日毕：当天发生的问题，当天解决。（2 2）日清日高：要求职工坚持每天提高）日清日高：要求职工坚持每天提高1%1%，7070天工作水平可天工作水平可提高一倍。提高一倍。（3