全面预算管理与风险控制.pptx

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1、 全面预算管理与风险控制全面预算管理与风险控制全面预算管理与风险控制 王景江王景江中国注册会计师中国注册会计师 北京托众管理咨询公司总经理北京托众管理咨询公司总经理北京同道兴会计师事务所合伙人北京同道兴会计师事务所合伙人财务执行力培训网首席培训师财务执行力培训网首席培训师原国际永道会计公司高级顾问原国际永道会计公司高级顾问中国企业联合会客座教授中国企业联合会客座教授国家会计学院客座教授国家会计学院客座教授世界税收联合会财税研究员世界税收联合会财税研究员 清华大学、北京大学客座教授清华大学、北京大学客座教授时代光华高级培训师时代光华高级培训师1 全面预算管理与风险控制王景江教授著名财税和管理咨询

2、专家、职业培训师、中国注册会计师，著名财税和管理咨询专家、职业培训师、中国注册会计师，企业财务执行力网首席培训师，北京托众管理咨询有限公司总经企业财务执行力网首席培训师，北京托众管理咨询有限公司总经理、首席财务咨询顾问，北京同道兴会计师事务所合伙人，北京理、首席财务咨询顾问，北京同道兴会计师事务所合伙人，北京信永中和会计师事务所高级顾问。我国最早加盟国际会计公司从信永中和会计师事务所高级顾问。我国最早加盟国际会计公司从事财务咨询的专家之一事财务咨询的专家之一，是集职业经理、咨询顾问和高校教授，是集职业经理、咨询顾问和高校教授于一身的财税专家，具有于一身的财税专家，具有20多年的企业实践、教学经

3、验、理论研多年的企业实践、教学经验、理论研究和财务咨询背景。究和财务咨询背景。现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研究会理事，中现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研究会理事，中国企业联合会、中国房地产协会、中国工商管理培训中心、中国国企业联合会、中国房地产协会、中国工商管理培训中心、中国财税培训网、国家会计学院、清华大学对外交流中心、中国税务财税培训网、国家会计学院、清华大学对外交流中心、中国税务通网络、中国地产商学院、清华紫光管理培训中心、时代光华、通网络、中国地产商学院、清华紫光管理培训中心、时代光华、华夏基石、和君创业、正业宏通、广东智宝、温州亚美信、南昌华夏基石、和君创业、正业宏

4、通、广东智宝、温州亚美信、南昌一佳等机构高级培训师和高级顾问，十几家企事业单位常年高级一佳等机构高级培训师和高级顾问，十几家企事业单位常年高级财税顾问。财税顾问。曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，国家经贸委培训中心曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，国家经贸委培训中心客座教授，普华永道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北客座教授，普华永道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北京信永中和会京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理计师事务所高级管理咨询经理.为中国几十家大中型企事业单位提供财税和管理咨询为中国几十

5、家大中型企事业单位提供财税和管理咨询,为上百为上百家企事业单位提供内部培训服务家企事业单位提供内部培训服务,在全国上百场高级财税研讨会在全国上百场高级财税研讨会上演讲上演讲,全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾,全国全国CPA考试和考试和会计职称考试辅导主讲教授，多家机构卫星转播课程主讲。会计职称考试辅导主讲教授，多家机构卫星转播课程主讲。2 全面预算管理与风险控制第一讲第一讲 年度经营计划与预算管理年度经营计划与预算管理3 全面预算管理与风险控制 目目 录录v 全面预算管理概述全面预算管理概述v 年度计划与预算目标年度计划与预算目标v 部门计划与预算编制部门计

6、划与预算编制v 企业预算全程控制企业预算全程控制v 预算考核与绩效评价预算考核与绩效评价4 全面预算管理与风险控制 .如何认识全面预算管理如何认识全面预算管理企企业业方方针针外部环境分析外部环境分析内部条件分析内部条件分析公公司司战战略略中长期中长期计划计划短期计划短期计划预算管理预算管理日常经营日常经营反馈反馈控制控制资本预算资本预算企业规划5 全面预算管理与风险控制“预算预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企

7、业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。量与利润。预算含义 资源资源活动活动预算预算管理管理外部环境外部环境风险风险 目标目标6 全面预算管理与风险控制 全面预算管理全面预算管理是全过程、全方位和全员参与是全过程、全方位和全员参与的系统管理：的系统管理：全过程预算管理全过程预算管理是指公司在组织各项经营活是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。全方位预算管理

8、全方位预算管理是指公司一切生产经营活动是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。必须全部纳入到预算管理。全员预算管理全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。算管理。预算范围7 全面预算管理与风险控制规划未来细化和量化战略目标内部沟通纵向和横向沟通强化控制作为控制经济活动的手段考评业绩考核责任中心业绩整合资源优化财务与非财务资源配置预算作用8 全面预算管理与风险控制 2.2.全面预算管理体系全面预算管理体系9 全面预算管理与风险控制10 全面预算管理与风险控制生命周生命周

9、期期行业特点行业特点风险因素风险因素战略重点战略重点预算目的预算目的预算起点预算起点进入期进入期市场的不确定市场的不确定性大；市场投性大；市场投入大入大产品定位、产品定位、投资、融投资、融资风险大资风险大市场调研、市场调研、渠道建设渠道建设保证销售保证销售成功成功资本预算资本预算成长期成长期产品在市场上产品在市场上初步认同，市初步认同，市场投入进一步场投入进一步加大加大销售和现销售和现金流风险金流风险市场占有市场占有率率落实营销落实营销战略，以战略，以销定产销定产业务收入业务收入预算预算成熟期成熟期相对稳定的市相对稳定的市场份额和现金场份额和现金流流持续经营、持续经营、成本控制成本控制风险风险

10、技术和产技术和产品创新，品创新，降低成本降低成本实现目标实现目标利润利润成本预算成本预算衰退期衰退期市场萎缩，产市场萎缩，产品逐步退出市品逐步退出市场，大量应收场，大量应收帐款帐款行业退出、行业退出、新行业进新行业进入风险入风险调整投资调整投资方向，寻方向，寻找新增长找新增长点点保证现金保证现金流量合理流量合理利用利用现金流量现金流量11 全面预算管理与风险控制3.3.预算管理组织及职责预算管理组织及职责股东大会股东大会董事会董事会预算管理委员会预算管理委员会预算管理部预算管理部 战略管理部战略管理部 财务财务/人力资源部人力资源部 各责任中心各责任中心 预算管理组预算管理组 审计部审计部 1

11、2 全面预算管理与风险控制组成组成由董事长或总经理任主任，由财务总监、副总经理、主要由董事长或总经理任主任，由财务总监、副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。职能部门负责人等人员组成。职责职责审议通过有关预算管理制度；审议通过有关预算管理制度；组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；审议通过预算目标、预算编制方法和程序；审议通过预算目标、预算编制方法和程序；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；协调和解决预算编制过程中的矛盾；协调和解决预算编制过程中的矛盾；将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达将经过

12、审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；正式预算；检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁；盾进行调解和仲裁；审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。预算管理委员会组成及职责预算管理委员会组成及职责13 全面预算管理与风险控制设置设置独立设置或在财务部内设置预算管理组独立设置或在财务部内设置预算管理组职责职责（1 1）传传达达预预算算的的编编制制方方针针、程程序序、具具体体指指导导单单位位

13、、部部门门预预算算案案的编制；的编制；（2 2）根根据据预预算算编编制制方方针针，对对单单位位、部部门门编编制制预预算算草草案案进进行行初初步步审审查查、协协调调和和平平衡衡、汇汇总总后后编编制制集集团团公公司司的的预预算算案案，一一并并报报全全面面预算管理委员会审查；预算管理委员会审查；（3 3）在在预预算算执执行行过过程程中中，监监督督、控控制制单单位位、部部门门的的预预算算执执行行情情况；况；（4 4）每每期期预预算算执执行行完完毕毕，及及时时形形成成预预算算执执行行报报告告和和预预算算差差异异分分析报告，交全面预算管理委员会审议；析报告，交全面预算管理委员会审议；（5 5）遇遇有有特特

14、殊殊情情况况时时，向向全全面面预预算算管管理理委委员员会会提提出出预预算算修修正正建建议；议；（6 6）协协助助全全面面预预算算管管理理委委员员会会协协调调、处处理理预预算算执执行行过过程程中中出出现现的一些问题。的一些问题。预算管理部门设置及职责预算管理部门设置及职责14 全面预算管理与风险控制设置设置投资中心、利润中心和成本费用中心投资中心、利润中心和成本费用中心职责职责各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。（1 1）提供编制预算的各项基础资料；）提供编制预算的各项基础资料；（2 2）编制本责任中心预算草案；）编制本责任中心预算草案；（

15、3 3）监督本单位部门预算的执行情况并及时反馈；）监督本单位部门预算的执行情况并及时反馈；（4 4）根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；）根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；（5 5）协协调调本本单单位位部部门门内内部部资资源源及及单单位位部部门门之之间间的的预预算关系；算关系；（6 6）定期分析和考核本单位部门预算执行情况。）定期分析和考核本单位部门预算执行情况。责任中心设置及职责责任中心设置及职责15 全面预算管理与风险控制 4.4.如何落实预算管理制度如何落实预算管理制度领导重视高层领导介入高层领导介入直接领导直接领导具体参与具体参与 预算制度明确职责预算制度明确职责 议事日程表

16、议事日程表 预算管理部专业支持预算管理部专业支持16 全面预算管理与风险控制总总则则预预算算管管理理组组织织全全面面预预算算编编制制预预算算执执行行控控制制全全面面预预算算考考评评预预算算管管理理信信息息化化全面预算管理表单（载体）全面预算管理表单（载体）纲领性文件纲领性文件附附则则全面预算管理制度实施细则全面预算管理制度实施细则全面预算管理制度全面预算管理制度设计制度17 全面预算管理与风险控制交流沟通部门间的矛盾，有些是在对什么是部门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是对部门利益与公司利益间起的，有的是对部门利益与公司利

17、益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。造成的。菲利普科特勒菲利普科特勒 （美）（美）18 全面预算管理与风险控制方式方式内容内容全员培训全员培训组织领导、子公司经理和各部门负责组织领导、子公司经理和各部门负责人预算培训人预算培训制定预算制度制定预算制度规范预算管理职责、程序和方法规范预算管理职责、程序和方法议事日程议事日程编制议事日程表编制议事日程表操作指南操作指南表格化和预算操作说明表格化和预算操作说明沟通协调沟通协调领导参与的圆桌会议领导参与的圆桌会议19 全面预算管理与风险控制误

18、区误区分析分析形式上的预算形式上的预算视为财务任务视为财务任务编制方法模式化编制方法模式化预算准确急于求成预算准确急于求成按领导意图报预算按领导意图报预算预算考核强调节约预算考核强调节约以不变应万变以不变应万变防止误区20 全面预算管理与风险控制 目目 录录v 全面预算管理概述全面预算管理概述v 年度计划与预算目标年度计划与预算目标v 部门计划与预算编制部门计划与预算编制v 企业预算全程控制企业预算全程控制v 预算考核与绩效评价预算考核与绩效评价21 全面预算管理与风险控制1.1.企业年度经营计划企业年度经营计划 经营计划经营计划是在经营决策的基础上，根据经营目标，是在经营决策的基础上，根据经

19、营目标，对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹安排所形成的计划体系。和空间上进行具体的统筹安排所形成的计划体系。经营计划经营计划要预先确定：要预先确定：-未来要做什么？（目标）未来要做什么？（目标）-未来由谁去做？（责任）未来由谁去做？（责任）-未来何时做？未来何时做？（时间）（时间）-未来如何去做？（措施）未来如何去做？（措施）经营计划22 全面预算管理与风险控制年度经营计划年度经营计划年度经营分析与预测年度经营分析与预测年度经营策略和目标年度经营策略和目标年度销售计划年度销售计划研发研发计划计划采购采购计划计划生产

20、生产计划计划人力资源人力资源计划计划财务财务计划计划全面预算全面预算预预算算目目标标和和指指标标。23 全面预算管理与风险控制制定方法o第一步第一步 用户想要什么？用户想要什么？-所有的企业计划从分析用户需求开始所有的企业计划从分析用户需求开始o第二步第二步 竞争环境竞争环境-竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势o第三步第三步 企业宗旨企业宗旨-我们给用户什么？我们给用户什么？o第四步第四步 3-5年的目标，达到此目标的关键成功因素年的目标，达到此目标的关键成功因素o第五步第五步 必须的产品及服务必须的产品及服务o第六步第六步 策略及实施计划策略

21、及实施计划o第七步第七步 财务预测财务预测o第八步第八步 合作伙伴合作伙伴o第九步第九步 潜在外部问题及应急计划潜在外部问题及应急计划o第十步第十步 各项计划与预算各项计划与预算24 全面预算管理与风险控制25 全面预算管理与风险控制 2.2.预算目标设定和下达预算目标设定和下达公司目标公司目标中长期计划中长期计划年度预算年度预算季度月度预算季度月度预算项目预算项目预算长期3-5年每年季月周期目标的目标的分解：阶段性、项目细分分解：阶段性、项目细分执行细分目标汇总达到公司长期目标执行细分目标汇总达到公司长期目标目标设定26 全面预算管理与风险控制指标类别指标类别关键指标关键指标财务财务权益利润

22、率、销售利润率、资金周转率、资权益利润率、销售利润率、资金周转率、资产负债率、经营活动现金流量、销售收入完产负债率、经营活动现金流量、销售收入完成率、成本完成率、可控费用完成率等。成率、成本完成率、可控费用完成率等。关键非财务指标关键非财务指标生产（工程）进度完成率、产品（工程）质生产（工程）进度完成率、产品（工程）质量达标率、客户满意率、员工满意率、部门量达标率、客户满意率、员工满意率、部门协调满意率、研发产品周期、制度实施情况协调满意率、研发产品周期、制度实施情况等。等。预算准确指标预算准确指标预算准确率预算准确率否决指标否决指标质量、安全和其他责任事故。质量、安全和其他责任事故。27 全

23、面预算管理与风险控制28 全面预算管理与风险控制 股东期望与预算目标股东期望与预算目标方案方案营业利润率营业利润率资产周转次数资产周转次数权益乘数权益乘数权益利润率权益利润率A10%1220%B6%1.67220%C6%13.3320%资产负债率资产负债率=1 1/权益乘数权益乘数资产负债率资产负债率-A-A方案：方案：50%50%；B B方案：方案：50%C50%C方案：方案：70%70%29 全面预算管理与风险控制程序程序测算测算权益利润率权益利润率营业利润率营业利润率10%10%资产周转次数资产周转次数0.80.8权益乘数权益乘数2.5=20%2.5=20%资产负债率资产负债率=1-1/

24、2.5=40%=1-1/2.5=40%目标利润目标利润4000 4000 20%=80020%=800万元万元营业收入营业收入（3000+8003000+800）/（1-60%1-60%）=9500=9500万元万元成本费用成本费用变动成本变动成本=9500=9500 60%=570060%=5700万元万元固定成本固定成本=3000=3000万元万元目标分解目标分解分解到各责任单位分解到各责任单位某公司股东权益为万元，权益利润率定为，某公司股东权益为万元，权益利润率定为，固定成本为万元，变动成本率。固定成本为万元，变动成本率。30 全面预算管理与风险控制方法方法内容内容因素因素分析法分析法将

25、将有有可可能能影影响响各各级级责责任任单单位位预预算算期期预预算算指指标标完完成成情情况况的的各各有有关关因因素素综综合合起起来来，采采用用一一定定的的方方法法分分析主客观因素的影响程度，最终进行合理分解。析主客观因素的影响程度，最终进行合理分解。自主申报自主申报 由企业预算管理委员会召集各级责任单位，在由企业预算管理委员会召集各级责任单位，在说明预算期企业整体预算目标和相关企业内外部环说明预算期企业整体预算目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责任单位根据自身实际能力境的背景下，动员各级责任单位根据自身实际能力大小与实际状况自主申报其各自在企业整体预算目大小与实际状况自主申报其各自在企业

26、整体预算目标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。据以进行分解的方法。基数法基数法 以各级责任单位上年完成预算指标或前几年完以各级责任单位上年完成预算指标或前几年完成预算指标的平均数为基础，预测预算期发展速度，成预算指标的平均数为基础，预测预算期发展速度，在此基础上进行分解，确定预算目标的方法。在此基础上进行分解，确定预算目标的方法。分解下达31 全面预算管理与风险控制 业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业业绩订立的正式书面协议绩订立的正式书面协议,它定义了公司各

27、管理层的主要考核方它定义了公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定了各主要考察内容的面及关键业绩指标、工作目标设定，确定了各主要考察内容的权重，并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准，权重，并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准，参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。业绩合同的制定是参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。业绩合同的制定是通过上下级业务之间和同级各部门之间的共同沟通反馈完成的。通过上下级业务之间和同级各部门之间的共同沟通反馈完成的。业绩合同组成部分包括：业绩合同组成部分包括：KPIKPI类别、类别、KPIKPI指标、权重与目标，指标、权重与目标

28、，并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考核项目的重要性并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数。业绩合同中目标值以不同权重加权平均来计算综合业绩分数。业绩合同中目标值的设定要求符合实际、可达到的，同时具有一定的挑战性并基的设定要求符合实际、可达到的，同时具有一定的挑战性并基于统一的数据库的原则；业绩分值计算方法根据各于统一的数据库的原则；业绩分值计算方法根据各KPIKPI性质不性质不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用。同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用。业绩合同32 全面预算管理与风险控制2008年度业绩合同年度业绩合同受

29、约人姓名：受约人姓名：职位：职位：总经理总经理合同有效期：合同有效期：2008年年1月月1日至日至12月月31日日发约人姓名：发约人姓名：职位：职位：董事长董事长签署日期：签署日期：_受约人签名：受约人签名：_发约人签名：发约人签名：_1004%次次10%人力资源开发人力资源开发向董事会提交述职报告向董事会提交述职报告管理指标管理指标1000万元万元%30%新市场开发新市场开发自有产品市场占有率自有产品市场占有率产品研发进度产品研发进度经营指标经营指标4076388478万元万元万元万元万元万元%40%0%0%20%净利润净利润销售收入销售收入净现金流净现金流净资产收益率净资产收益率财务指标财

30、务指标2008年合同目标年合同目标单位单位权重权重关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）主要业绩审核方面主要业绩审核方面33 全面预算管理与风险控制2008年度业绩合同年度业绩合同受约人姓名：受约人姓名：职位：职位：市场经营经理市场经营经理合同有效期：合同有效期：2008年年1月月1日至日至12月月31日日发约人姓名：发约人姓名：职位：职位：总经理总经理签署日期：签署日期：_受约人签名：受约人签名：_发约人签名：发约人签名：_4100次次%0%0%提交述职报告提交述职报告销售队伍建设销售队伍建设管理指标管理指标100012622万元万元万元万元次次30%5%5%新市场开发新市场开发销售费用销售费

31、用应收款周转率应收款周转率经营指标经营指标6388万元万元60%销售收入销售收入财务指标财务指标2008年合同目标年合同目标单位单位权重权重关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）主要业绩审核方面主要业绩审核方面34 全面预算管理与风险控制 “预算松弛预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的不断扩大投资规模或稍带其他项目的“钓鱼钓鱼”

32、行为。行为。“预算松弛预算松弛”产生的原因：产生的原因：1.1.目标不一致和利益冲突目标不一致和利益冲突 2.2.信息不对称信息不对称 3.3.规避不确定性带来的风险规避不确定性带来的风险 4.4.防备上级鞭打快牛防备上级鞭打快牛 5.5.缓解业绩评价的压力缓解业绩评价的压力 3.3.预算松弛及其应对预算松弛及其应对35 全面预算管理与风险控制预算松弛问题的解决预算松弛问题的解决1.1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。预算参与与预算松弛是正相关的。2.2.上级参与、预算指标细化和明确算法上级参与、预算指标细化和明确算法 信

33、息不对称为预算松弛提供了基础环境。信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.4.真实诱导预算法的运用真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y Y（惩（惩罚系数），多报不奖，超额奖罚系数），多报不奖，超额奖X X（奖励系数），不足补（奖励系数），不足补X X。超基数奖励系数超基数奖励系数 少报惩罚系数少报惩罚系数 0.50.5超基数奖励系数超基数奖励系数 上下级基数的权数各是上下级基数的权数各是50%50%36 全面预算管理与风险控制“联合基数确定法”下的预算自报

34、数及奖罚情况表下级自报数的五种情况下级自报数的五种情况一一 二二 三三 四四 五五下级自报数（下级自报数（S S）50 60 80 90 100上级要求数（上级要求数（D D）60 60 60 60 60 合同基数合同基数C=(S+D)/2C=(S+D)/2 55 60 70 75 80期末实际完成数期末实际完成数A A 80 80 80 80 80 超基数奖励超基数奖励(A-C)80%(A-C)80%20 16 8 4 0 少报罚款少报罚款(S-A)60%(S-A)60%1818 1212 0 0 0 下级净奖励下级净奖励+2 4 8 4 037 全面预算管理与风险控制 目目 录录v 全面预

35、算管理概述全面预算管理概述v 年度计划与预算目标年度计划与预算目标v 部门计划与预算编制部门计划与预算编制v 企业预算全程控制企业预算全程控制v 预算考核与绩效评价预算考核与绩效评价38 全面预算管理与风险控制 1.1.全面预算编制程序全面预算编制程序39 全面预算管理与风险控制程序程序工作要点工作要点下达目标下达目标财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。编制上报编制上报各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标各职能部门进行预算执行情况分析

36、；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。审查平衡审查平衡财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报。汇总上报。审议批准审议批准上报公司董事会审议批准。上报公司董事会审议批准。下达执行下达执行公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。自上而下，自下而上，

37、上下结合，分级编制，逐级汇总自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总40 全面预算管理与风险控制 （1 1）增量法）增量法 增量法是在近几年实际数据的基础上，考虑预算期各因素变动增量法是在近几年实际数据的基础上，考虑预算期各因素变动的影响计算预算指标。其基本计算公式如下：的影响计算预算指标。其基本计算公式如下：本期预算指标基期该指标实际数本期预算指标基期该指标实际数（或）（或）（2 2）零基法零基法 零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数际需要与可能出发，逐项审核

38、各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算的方法。额大小，从而确定预算的方法。（3 3）比率法）比率法 比率法是按预算期某项指标（如销售收入）的一定比率计算预比率法是按预算期某项指标（如销售收入）的一定比率计算预算指标。其基本计算公式如下：算指标。其基本计算公式如下：本期预算指标预算期某项指标本期预算指标预算期某项指标 2.2.全面预算编制方法全面预算编制方法41 全面预算管理与风险控制 （4 4）比重法比重法 比重法是按预算期某个项目指标占该项指标总额的比重计算预比重法是按预算期某个项目指标占该项指标总额的比重计算预算指标。其基本计算公式如下：算指标。其基本计算公式如下：本期某项目

39、预算指标预算期该项指标总额本期某项目预算指标预算期该项指标总额某个项目指标占该项指某个项目指标占该项指标总额的比重标总额的比重 （5 5）定额法）定额法 定额法是按预算期某项业务量和核定的单位业务量消耗定额计算定额法是按预算期某项业务量和核定的单位业务量消耗定额计算预算指标。其基本计算公式如下：预算指标。其基本计算公式如下：本期预算指标预算期某项业务量本期预算指标预算期某项业务量单位业务量消耗定额单位业务量消耗定额 （6 6）标准法标准法 标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标。标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标。42 全面预算管理与风险控制 （7 7）因素法）

40、因素法 因素法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，因素法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。（8 8）概率预算法）概率预算法 概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。（9 9）滚动预算法）滚动预算法 滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定

41、的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。滚动预算是对定期预算的改进。43 全面预算管理与风险控制零基预算法应用 零基预算的编制程序：零基预算的编制程序：要求各部门在充分讨论的基础上提出本部门的预算期应当要求各部门在充分讨论的基础上提出本部门的预算期应当发生的费用，明确其预算额，而不考虑这些费用项目以往是否发发生的费用，明确其预算额，而不考虑这些费用项目以

42、往是否发生及金额。生及金额。将全部费用划分为不可避免项目和可避免项目，对前者保将全部费用划分为不可避免项目和可避免项目，对前者保证资金供应，对后者需要逐项进行证资金供应，对后者需要逐项进行“成本成本效益效益”分析，按照各分析，按照各项目的开支必要性的大小确定各项费用的优先顺序。项目的开支必要性的大小确定各项费用的优先顺序。将纳入预算的各项费用进一步划分为不可延缓项目和可延将纳入预算的各项费用进一步划分为不可延缓项目和可延缓项目。按照预算期内可供支配的全部资金，在各费用项目之间缓项目。按照预算期内可供支配的全部资金，在各费用项目之间进行分配，即首先保证满足不可延缓项目的开支，然后根据需要进行分配

43、，即首先保证满足不可延缓项目的开支，然后根据需要和可能，按照项目的轻重缓急选择可延缓项目的开支标准。和可能，按照项目的轻重缓急选择可延缓项目的开支标准。44 全面预算管理与风险控制有限制有限制申报申报有有限限制制申申报报方方式式是是根根据据一一定定的的原原则则确确定定给给各各责责任任中中心心一一个个或或几几个个预预算算指指标标限限额额，规规定定每每个个责责任任中中心心只只能能在在规规定定限额以内申报具体预算项目金额。限额以内申报具体预算项目金额。无限制无限制申报申报无限制申报方式是对各责任中心预算指标申报事先不规无限制申报方式是对各责任中心预算指标申报事先不规定限额，由各责任中心根据本单位或部

44、门实际情况考虑定限额，由各责任中心根据本单位或部门实际情况考虑预算指标申报金额。预算指标申报金额。预算项目预算项目金额金额完全排序完全排序优先类别优先类别是否递延是否递延是是是是45 全面预算管理与风险控制 2008年预算年预算第一季度第一季度第二季度第二季度第三季度第三季度第四季度第四季度1月月2月月3月月总数总数总数总数总数总数2008年预算年预算2009年预算年预算第二季度第二季度第三季度第三季度第四季度第四季度第一季度第一季度1月月2月月3月月总数总数总数总数总数总数差异分析第1季度实际第2季度预测滚动预算法应用46 全面预算管理与风险控制预算编制表格 预算汇总表：预算汇总表：反映预算

45、期某预算指标汇总金额反映预算期某预算指标汇总金额的预算表，如销售费用预算汇总表等。的预算表，如销售费用预算汇总表等。预算明细表：预算明细表：反映预算期某预算指标明细金额反映预算期某预算指标明细金额的预算表，如差旅费预算明细表等。的预算表，如差旅费预算明细表等。预算编制底表：预算编制底表：反映预算期某预算指标编制依反映预算期某预算指标编制依据、计算方法及其他有关情况说明的预算表。据、计算方法及其他有关情况说明的预算表。47 全面预算管理与风险控制48 全面预算管理与风险控制岗位岗位人数人数出差出差天数天数人均费用人均费用差旅费差旅费预算预算备注备注交通费交通费住宿费住宿费补贴补贴合计合计合计49

46、 全面预算管理与风险控制序号序号项目项目预算金额预算金额计算依据计算依据计算方法计算方法备注备注合计50 全面预算管理与风险控制预算编制准备 分析上年预算执行情况分析上年预算执行情况 预测未来发展趋势，制定经营计划预测未来发展趋势，制定经营计划 确定预算总目标及具体目标确定预算总目标及具体目标 提出预算编制要求（包括指标限定）提出预算编制要求（包括指标限定）各职能部门准备工作各职能部门准备工作分析指标、总结工作、预测未来、提出工作计分析指标、总结工作、预测未来、提出工作计划和准备基础数据划和准备基础数据 责任中心与预算部门的沟通责任中心与预算部门的沟通 预算部门对责任中心的指导预算部门对责任中

47、心的指导51 全面预算管理与风险控制部门部门预算编制前准备预算编制前准备财务部门财务部门预算执行情况分析；财务预测；融资和投资计划；预算预算执行情况分析；财务预测；融资和投资计划；预算目标测算；财务基础数据（如折旧、应收应付款、生产目标测算；财务基础数据（如折旧、应收应付款、生产成本）等。成本）等。销售部门销售部门销售业务分析；市场和销售预测；营销活动方案（如促销售业务分析；市场和销售预测；营销活动方案（如促销、广告、渠道）；销售基础数据（如销售品种、定价）销、广告、渠道）；销售基础数据（如销售品种、定价）等。等。生产部门生产部门生产情况分析；生产预测；生产基础数据（如产量、品生产情况分析；生

48、产预测；生产基础数据（如产量、品种、规格、消耗定额、废品率等）。种、规格、消耗定额、废品率等）。研发部研发部研发情况分析；研发基础数据（如项目、进度、质量、研发情况分析；研发基础数据（如项目、进度、质量、技术要求、费用标准等）。技术要求、费用标准等）。人力人力资源部资源部人力资源现状分析；人力资源活动安排（如招聘、培训）人力资源现状分析；人力资源活动安排（如招聘、培训）；人力资源基础数据（如岗位设置、工资标准、培训）。；人力资源基础数据（如岗位设置、工资标准、培训）。采购部门采购部门采购业务分析；供应市场预测；采购基础数据（如采购采购业务分析；供应市场预测；采购基础数据（如采购物资的品种、数量

49、、规格、单价、供应商及地点等）。物资的品种、数量、规格、单价、供应商及地点等）。52 全面预算管理与风险控制 3.3.部门计划与预算编制部门计划与预算编制销售部门 （1 1）分析现状）分析现状对当前市场状况、竞争对手及产品、销售渠道和促销工作对当前市场状况、竞争对手及产品、销售渠道和促销工作等，必须进行详细的分析，然后，市场销售调研部门开始进行等，必须进行详细的分析，然后，市场销售调研部门开始进行销售预测。这种预测要求调研部门必须和其它部门相配合。销售预测。这种预测要求调研部门必须和其它部门相配合。（2 2）确定目标）确定目标销售部门应当把前一计划期的执行情况、对现状的分析、销售部门应当把前一

50、计划期的执行情况、对现状的分析、预测结果三者结合起来，提出下一计划期切实可行的销售目标。预测结果三者结合起来，提出下一计划期切实可行的销售目标。（5 5）制定销售策略）制定销售策略确立目标以后，企业各部门要制订出几个可供选择的销售确立目标以后，企业各部门要制订出几个可供选择的销售策略方案，以便从中进行评价选择。策略方案，以便从中进行评价选择。（4 4）编制销售计划和预算）编制销售计划和预算由负责销售的副总经理负责、把各部门制订的计划汇集在由负责销售的副总经理负责、把各部门制订的计划汇集在一起，经过统一协调，编制销售品种、数量、价格、促销和渠一起，经过统一协调，编制销售品种、数量、价格、促销和渠