冲突管理(精品).ppt

《冲突管理(精品).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《冲突管理(精品).ppt（31页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、冲突管理冲突管理一、冲突的含义与类型一、冲突的含义与类型 冲突是组织环境中的人们在冲突是组织环境中的人们在相互交往的过程中，由于意见相互交往的过程中，由于意见分歧、争论和对抗而使彼此关分歧、争论和对抗而使彼此关系出现的紧张状态。系出现的紧张状态。调查表明，企业经理要花费调查表明，企业经理要花费20%的时的时间用于处理冲突，冲突管理能力因此间用于处理冲突，冲突管理能力因此被认为是管理者事业成功的关键因素被认为是管理者事业成功的关键因素之一之一。冲突的类型冲突的类型个体内部冲突（双趋，双避，趋避）个体内部冲突（双趋，双避，趋避）个体与个体冲突（人际冲突）个体与个体冲突（人际冲突）个体与群体冲突个体

2、与群体冲突 组织内冲突组织内冲突(纵向、横向、生产与职能纵向、横向、生产与职能)组织之间冲突组织之间冲突二、冲突产生的原因二、冲突产生的原因 q目标不同目标不同q任务相互依赖任务相互依赖q资源稀缺资源稀缺q权力分布权力分布q职责不明职责不明q信息沟通不畅信息沟通不畅案例案例亚通网络公司是一家专门从事通信亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自资企业。公司自1991年年7月成立以月成立以来发展迅速，销售额每年增长来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续

3、不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。提高。因为是合资企业，尽管日方管理人员因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。了亚通公司。亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间

4、的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。无法达到成本要求。研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落工程师。这使得工程部人心

5、涣散，士气低落。亚通公司的冲突有哪些？原因是什么亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？如何解决亚通公司存在的冲突？如何解决亚通公司存在的冲突？首先，我们看亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突。首先，我们看亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突。这种冲突存在于不同组织层次之间，我们称之为纵向冲突这种冲突存在于不同组织层次之间，我们称之为纵向冲突（Vertical Conflict），它属于群际冲突。产生这种冲突的），它属于群际冲突。产生这种冲突的原因有多种，在这里主要有：原因有多种，在这里主要有：1.权力与地位：权力与地位：管理层运用行政权力要求员工加班，但没管理层运用行政权力要求员工加班，但没有赋予

6、任何报酬作为补偿；而员工则没有（充分的）权力有赋予任何报酬作为补偿；而员工则没有（充分的）权力维护自身的利益。维护自身的利益。2.价值观不同价值观不同：中国的员工在价值观上不同于日本的员工，：中国的员工在价值观上不同于日本的员工，要求员工（长时间）加班，如果没有相应的报酬，一般很要求员工（长时间）加班，如果没有相应的报酬，一般很难调动员工的积极性，久而久之就会削弱员工的工作动机难调动员工的积极性，久而久之就会削弱员工的工作动机强度。强度。3.资源缺乏：资源缺乏：管理的重要性很大程度上体现在对资源的合管理的重要性很大程度上体现在对资源的合理配置，而可用的资源总是有限的。要求员工加班，通常理配置，

7、而可用的资源总是有限的。要求员工加班，通常需要提供合理的加班费作为补偿；而主管们则希望把人力需要提供合理的加班费作为补偿；而主管们则希望把人力成本维持在一个较低的水平。成本维持在一个较低的水平。这样，没有能力外逃的员工就会表现出工作动机这样，没有能力外逃的员工就会表现出工作动机不强、工作效率低下，而有能力的明星员工则想不强、工作效率低下，而有能力的明星员工则想方设法跳槽到更好的工作环境。如果情况长时间方设法跳槽到更好的工作环境。如果情况长时间没有得到控制和改善，企业将会变成一个过滤器，没有得到控制和改善，企业将会变成一个过滤器，把有能之士赶到竞争对手那里，并把平庸之士保把有能之士赶到竞争对手那

8、里，并把平庸之士保留下来。留下来。解决方法是管理层应该根据具体的情况合理的设解决方法是管理层应该根据具体的情况合理的设计报酬系统，从新激发员工的积极性，并在人力计报酬系统，从新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。存在于统一组织层次不同部门之间，称之为横向存在于统一组织层次不同部门之间，称之为横向冲突（冲突（Horizontal Conflict），它是另一种群际），它是另一种群际冲突。由于亚通采用的组织结构是直线职能型，冲突。由于亚通采用的组织结构是直线职能型，出现这种类型的冲突就不足为怪了。出现这种类型的冲突就不足为怪了。直线职能

9、型组织结构直线职能型组织结构直线职能型以直线为基础，在各级行政负责人之直线职能型以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部为该级领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能型组织的优缺点直线职能型组织的优缺点优点：优点：分工细密，任务明确，职责清晰；分工细密，任务明确，职责清晰；同时具备直线制的集中统一指挥的优点和职能制发挥专业同时具备直线制的集中统一指挥的优点和职能制发挥专业管理的长处；管理的长处；结构稳定性高

10、。结构稳定性高。缺点：缺点：中央集权，下级缺乏必要的自主权；中央集权，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节矛盾；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节矛盾；各参谋部门与指挥部门之间的目标不易统一；各参谋部门与指挥部门之间的目标不易统一；信息传递路线较长，反馈较慢；信息传递路线较长，反馈较慢；环境适应性低。环境适应性低。产生这种冲突的原因主要有：产生这种冲突的原因主要有：1.任务相互依赖（任务相互依赖（Task Interdependence）：由：由于各部门之间存在着任务依赖性，而组织结构的于各部门之间存在着任务依赖性，而组织结构的先天缺陷却削弱了各部门之间必要

11、的沟通量，从先天缺陷却削弱了各部门之间必要的沟通量，从而导致任务的不协调。它们的部门间关系而导致任务的不协调。它们的部门间关系（Interdepartmental Relationship）是团队关）是团队关系（系（Team Relationship）。）。2.目标不相容（目标不相容（Goal Imcompatibility）：各部：各部门都存在着自己的绩效目标，例如销售部希望增门都存在着自己的绩效目标，例如销售部希望增加产品线的广度以适应多样化的市场需求，生产加产品线的广度以适应多样化的市场需求，生产部则希望希望减少产品线的广度以节省成本，即部则希望希望减少产品线的广度以节省成本，即销售部门

12、的目标是顾客满意，生产部门的目标是销售部门的目标是顾客满意，生产部门的目标是生产效率。生产效率。胡经理与其下属之间的这种冲突是存在于胡经理与其下属之间的这种冲突是存在于两个或两个以上的个体之间，称之为人际两个或两个以上的个体之间，称之为人际冲突（冲突（Interpersonal Conflict）。）。产生这种冲突的原因也是多种的，在这里产生这种冲突的原因也是多种的，在这里主要有：主要有：1.人格特质：优秀的员工未必能成为优秀人格特质：优秀的员工未必能成为优秀的经理。盖洛普对此给出两种解释：其一的经理。盖洛普对此给出两种解释：其一与当事人的独特优势相关；其二与他们当与当事人的独特优势相关；其二

13、与他们当经理的动机相关。经理的动机相关。2.缺乏信任：人与人之间越是相互猜疑，越会产生冲缺乏信任：人与人之间越是相互猜疑，越会产生冲突；越是信任对方，越能互相合作。胡经理心胸狭窄，突；越是信任对方，越能互相合作。胡经理心胸狭窄，总是疑心别人超越自己，抢了自己的饭碗。这会极大总是疑心别人超越自己，抢了自己的饭碗。这会极大的影响团队的凝聚力，导致团队效率低下。的影响团队的凝聚力，导致团队效率低下。3.归因失误：当个体的利益受到他人的侵害，他归因失误：当个体的利益受到他人的侵害，他/她就她就会弄清对方为什么如此行动。如果确认对方是故意的，会弄清对方为什么如此行动。如果确认对方是故意的，就会产生冲突和

14、敌意；如果对方不是故意的，冲突发就会产生冲突和敌意；如果对方不是故意的，冲突发生的概率就会很少。没有（良性）竞争就没有进步，生的概率就会很少。没有（良性）竞争就没有进步，如果错误把良性的竞争归因为恶性的竞争，就会出现如果错误把良性的竞争归因为恶性的竞争，就会出现各种误会和冲突。归因行为在很大程度上依赖于人格各种误会和冲突。归因行为在很大程度上依赖于人格特质与行为动机，而且，归因失误还会导致信任程度特质与行为动机，而且，归因失误还会导致信任程度减弱。胡经理的担心其实是不必要的。减弱。胡经理的担心其实是不必要的。在所有的这三点原因中，人格特质是最为在所有的这三点原因中，人格特质是最为关键的，如果胡

15、经理真的不适合作为一名关键的，如果胡经理真的不适合作为一名管理者，让他呆在这个位置上肯定会出现管理者，让他呆在这个位置上肯定会出现问题的。所以，企业只好考虑换掉胡经理，问题的。所以，企业只好考虑换掉胡经理，但胡经理技术了得，是企业的明星员工，但胡经理技术了得，是企业的明星员工，如果处理不当，将有可能把胡经理赶到竞如果处理不当，将有可能把胡经理赶到竞争对手那。争对手那。冲突根源归纳（杜布林）冲突根源归纳（杜布林）1、人的个性、人的个性许多人存在潜在的侵略意识，并想寻找机会表现许多人存在潜在的侵略意识，并想寻找机会表现出来。出来。2、有限资源的争夺、有限资源的争夺3、价值观和利益的冲突、价值观和利

16、益的冲突4、角色冲突、角色冲突5、追逐权利、追逐权利6、职责规定不清、职责规定不清7、组织个变动、组织个变动8、组织风气不佳、组织风气不佳三、对冲突认识的演变三、对冲突认识的演变 传统观点认为：所有的冲突都传统观点认为：所有的冲突都是不好的、有害的。是不好的、有害的。冲突是组织管理不善的信号，冲突是组织管理不善的信号，只能给组织带来消极影响，因而只能给组织带来消极影响，因而应尽可能加以避免。应尽可能加以避免。人际关系观点认为：冲突是所有群体和人际关系观点认为：冲突是所有群体和组织中自然发生的现象；既然冲突总是不组织中自然发生的现象；既然冲突总是不可避免的，那就不如去接受它。可避免的，那就不如去

17、接受它。不仅如此，这种观点还把冲突的存在合不仅如此，这种观点还把冲突的存在合理化，认为冲突是不可随便消除的；因为理化，认为冲突是不可随便消除的；因为它在很多时候甚至对组织绩效的提高有所它在很多时候甚至对组织绩效的提高有所帮助。帮助。冲突的现代观点冲突的现代观点 交互作用观点不仅接受冲突的存在，而交互作用观点不仅接受冲突的存在，而且鼓励冲突的存在。其逻辑在于：一个平且鼓励冲突的存在。其逻辑在于：一个平静、和谐、合作的群体可能变得静止、冷静、和谐、合作的群体可能变得静止、冷漠，对改革和创新无动于衷。漠，对改革和创新无动于衷。因此主张：组织的领导者应试图把群体因此主张：组织的领导者应试图把群体维持在

18、最佳的冲突水平上，以便能够保持维持在最佳的冲突水平上，以便能够保持群体的活力、自我反省力和创造力。群体的活力、自我反省力和创造力。冲突的现代观点冲突的现代观点冲突水平冲突水平组组织织绩绩效效低低高高冲突与绩效的关系冲突与绩效的关系四、冲突的解决四、冲突的解决1 1、托马斯的冲突处理方式模型、托马斯的冲突处理方式模型关关心心自自身身利利益益关心他人利益关心他人利益合作合作不合作不合作坚持坚持不坚持不坚持竞争竞争协作协作退避退避 妥协妥协(compromising)顺应顺应(by K.Thomas)(by K.Thomas)(competing)(collaborating)(avoiding)(

19、accommodating)2、激发冲突水平的对策、激发冲突水平的对策选派态度开明的管理者选派态度开明的管理者引进外人引进外人鼓励竞争鼓励竞争重构组织重构组织任命吹毛求疵者任命吹毛求疵者3 3、降低冲突水平的对策、降低冲突水平的对策协商谈判协商谈判第三方调解第三方调解权威仲裁权威仲裁折中妥协折中妥协拖延拖延资源开发资源开发调整人员调整人员重构组织重构组织加强沟通加强沟通工作轮换工作轮换设立超级目标设立超级目标研读案例：世卓公司的内部冲突研读案例：世卓公司的内部冲突世卓公司内部有怎样的冲突？世卓公司内部有怎样的冲突？原因是什么？原因是什么？回到世卓公司的案例回到世卓公司的案例本案例描述了世卓公司

20、工程部的内部矛盾。本案例描述了世卓公司工程部的内部矛盾。这些矛盾冲突源于公司内部结构的不合理、这些矛盾冲突源于公司内部结构的不合理、沟通的缺乏以及不合理的晋升机制。沟通的缺乏以及不合理的晋升机制。通过本案例我们可以更加清晰地认识公司通过本案例我们可以更加清晰地认识公司内部的矛盾。内部的矛盾。案例分析路线图案例分析路线图表面冲突表面冲突（王、徐冲突）（王、徐冲突）表面原因：表面原因：管理风格差异管理风格差异深层原因深层原因部门利益部门利益组织结构组织结构不合理不合理王逸飞王逸飞解解决决方方案案推荐观看视频台大演讲网的“管理冲突的技巧与艺术”。刘必荣教授主讲http:/speech.ntu.edu.tw/user/vod_search.php?film_sn=716&show=1&key_no=37