某集团企业文化项目立项报告课件.ppt

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1、1*集团企业文化集团企业文化建设立项建设立项创新创新报告。报告。由由中国总会计师协会专家项目组成员中国总会计师协会专家项目组成员周国海教周国海教授主讲授主讲*集团集团*市,2015年12月10日2内容内容页码页码A.企业文化的定义及其重要性企业文化的定义及其重要性3B.伊利集团现有企业文化分析伊利集团现有企业文化分析10B.对伊利企业文化建设的建议对伊利企业文化建设的建议471.定义伊利集团企业文化内涵的建议482.内化伊利集团新的企业文化的建议743A.企业文化定义及其重要性企业文化定义及其重要性4占统治地位的企业核心价值观和信仰占统治地位的企业核心价值观和信仰不断证明是正确并灌输给不断证明

2、是正确并灌输给员工的思考定式和假设员工的思考定式和假设游戏规则或者组游戏规则或者组织行为标准织行为标准其他表象其他表象行为举止行为举止看得见的看得见的看不见的看不见的什么是企业文化？什么是企业文化？5企业文化对企业的发展有着至关重要的作用企业文化对企业的发展有着至关重要的作用 它是企业成功的源动力它是企业成功的源动力沃尔玛的企业文化Source:Wal-Mart;Fortune;Roland BergerSam Walton,沃尔玛的创始人提出了最终形成公司文化的沃尔玛的创始人提出了最终形成公司文化的10条业条业务经营原则务经营原则 企业文化被认为是沃尔企业文化被认为是沃尔玛成功的关键因素玛成

3、功的关键因素敬业敬业庆祝成功庆祝成功分享收益分享收益认真听每一个人的发言认真听每一个人的发言激励他人激励他人超出客户的期望超出客户的期望沟通业务过程和结果沟通业务过程和结果比竞争对手更善于控制成本比竞争对手更善于控制成本欣赏同事任何对公司的贡献欣赏同事任何对公司的贡献激流勇进激流勇进营业额：营业额：利润利润:员工人数员工人数:2200亿美元亿美元(14%增长增长)1)USD 70亿美元亿美元(6%增长增长)1)超过超过 1 百万百万(坚坚实的员工关系实的员工关系)123456789101)2000年6企业文化对企业的发展有着至关重要的作用企业文化对企业的发展有着至关重要的作用 企业文化可以使一

4、个全球企业文化可以使一个全球性的大公司一夜之间破产性的大公司一夜之间破产安龙公司堕落的企业文化安龙公司堕落的企业文化Source:安龙;Business Week;Fortune;Roland Berger1990年以前，年以前，安龙安龙 是一家资产密集、是一家资产密集、受政策管制的公用受政策管制的公用公司公司当时文化的主要特征是保守和迟钝90年代经历了企业家年代经历了企业家精神转变的过程精神转变的过程90年代末期，好的初衷带来年代末期，好的初衷带来的却是恶果，的却是恶果，安龙安龙 开始变得开始变得自高自大，贪欲膨胀自高自大，贪欲膨胀 2001年末年末,安龙安龙申请破产申请破产成为有史以来最大

5、的公司破产丑闻员工和股东成为最大的受害者CEO和CFO被逮捕主体文化强调灵活和独立废除了资历导向的薪酬制度，开始重视业绩导向重视个人潜能的发挥，但同时注意维护企业内部的秩序过于强调个人表现导致了空虚和贪婪态度的产生360度评估导致了唯喏是从的文化，不再有反对的声音由于追求漂亮的财务数字导致内部的失控内部交易、腐败和虚夸的营业收入和隐藏的债务随之产生7战略战略文化企业的内企业的内外部环境外部环境业务结果业务结果看得见看得见的行为的行为使命，愿景使命，愿景战略战略战略执行战略执行战略评估战略评估文化文化隐含的思考定隐含的思考定式和假设式和假设原因原因结果结果原因原因结果结果企业文化不但影响着公司战

6、略的制定，同时也直接影响着公司的业务结果企业文化不但影响着公司战略的制定，同时也直接影响着公司的业务结果8企业文化的重要性从根本上讲是企业文化影响着企业的长期业绩表现企业文化的重要性从根本上讲是企业文化影响着企业的长期业绩表现Source:Preparation Team原因原因目标目标企业文化企业文化结果结果个人层面个人层面组织层面组织层面团队建设敬业挽留目标导向组织效率的提高可持续的高业绩表现可持续的高业绩表现感受到的满意度9文化可以使组织产生凝聚力并且提供竞争优势文化可以使组织产生凝聚力并且提供竞争优势.过时的价值观和习惯也可以扼杀一个企业过时的价值观和习惯也可以扼杀一个企业.企业文化对

7、企业可以产生凝聚力和向心力，但过时的企业文化也会扼杀一企业文化对企业可以产生凝聚力和向心力，但过时的企业文化也会扼杀一个优秀的企业个优秀的企业“组织的有效性和文化是相互交织在一起的。对文化的影响力认识不足的企业可能会成组织的有效性和文化是相互交织在一起的。对文化的影响力认识不足的企业可能会成为他们自己文化的牺牲品为他们自己文化的牺牲品”10B.伊利集团现有企业文化分析伊利集团现有企业文化分析11罗兰罗兰贝格通过问卷调查和大量访谈，对伊利集团企业文化现状及主要影贝格通过问卷调查和大量访谈，对伊利集团企业文化现状及主要影响因素进行分析，得出企业文化建设需要改进的方面响因素进行分析，得出企业文化建设

8、需要改进的方面对伊利公司企业文化现状分析和文化创新的流程资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析13对于伊利现有企业文化分析的调查问卷、研究方法的说明影响企业主体文化的四个基本要素的分析现有企业文化分析的主要发现24定义伊利新的企业文化的内涵5介绍内化新的企业文化的方法12伊利集团企业文化现状的分析主要通过问卷调查、深度访谈和高层访伊利集团企业文化现状的分析主要通过问卷调查、深度访谈和高层访谈三种方式进行谈三种方式进行对伊利集团企业文化现状分析的三种方法资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析现有企业文化分析的方法现有企业文化分析的方法深度访谈深度访谈面向对象：各事业部的中高层管理人员有效样本量：30

9、问卷调查问卷调查面向对象：随机抽取的170名管理人员有效样本量：79份辅助样本：56份高层访谈高层访谈面向对象：集团的高层领导有效样本量：5113问卷调查过程中按公司管理人员总数的问卷调查过程中按公司管理人员总数的10%的比例进行抽样，有效样的比例进行抽样，有效样本回收率接近五成本回收率接近五成资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析抽样数及返回的有效样本数抽样数及返回的有效样本数调查问卷的反馈形式调查问卷的反馈形式支持支持抽样比例10%有效样本比例46%主要指标114问卷调查的范围涵盖了公司主要的事业部的中高层和普通管理人员问卷调查的范围涵盖了公司主要的事业部的中高层和普通管理人员资料来源：企业

10、问卷调查，罗兰贝格分析参与问卷调查的员工所在事业部的分布参与问卷调查的员工所在事业部的分布参与问卷调查的员工岗位的分布参与问卷调查的员工岗位的分布支持支持115调查问卷主要分为三个部分：企业文化现状评价、文化形成驱动因素分调查问卷主要分为三个部分：企业文化现状评价、文化形成驱动因素分析和员工对企业文化的期望析和员工对企业文化的期望资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析支持支持企业文化现状的评价企业文化现状的评价影响企业文化现状的主影响企业文化现状的主要因素分析要因素分析员工期望的企业文化员工期望的企业文化和对领导的建议和对领导的建议人力资源体系现状人力资源体系现状对管理人员的评价对管理人员的评价

11、员工的激励因素员工的激励因素对伊利未来的价值取向对伊利未来的价值取向客户导向客户导向反应速度反应速度注重成本注重成本业绩导向业绩导向决策科学决策科学创新能力创新能力伊利的价值观伊利的价值观经营理念经营理念领导理念领导理念员工理念员工理念对企业领导的建议对企业领导的建议团队合作团队合作尊重个人尊重个人开放性开放性适应变革适应变革包容性包容性接受冲突接受冲突调查调查问卷问卷的主的主要指要指标标调查问卷的设计对现状和目标分别评分开放式问题对现状和目标分别评分116目标现状调查发现伊利企业文化现状和理想的企业文化之间存在明显的差异，其中尊调查发现伊利企业文化现状和理想的企业文化之间存在明显的差异，其中

12、尊重个人、接受冲突、客户导向等文化要素是员工最不满意的几个方面重个人、接受冲突、客户导向等文化要素是员工最不满意的几个方面资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析2评价指标评价指标评价值评价值1）尊重个人尊重个人接受冲突接受冲突客户导向客户导向反应速度反应速度包容性包容性2.993.103.133.143.16对伊利公司现有企业文化的评价对伊利公司现有企业文化的评价评价中得分最低的评价中得分最低的5个指标个指标企业文化现状的总体得分为企业文化现状的总体得分为 3.28分分abcde1)按1分最差，5分最好的标准进行评分17问卷和访谈都表明在伊利公司内部普遍存在着对人不尊重的现象问卷和访谈都表明在伊

13、利公司内部普遍存在着对人不尊重的现象资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析a尊重个人尊重个人尊重个人的含义尊重个人的含义信赖员工信赖员工乐于倾听并尊重员工乐于倾听并尊重员工的意见和建议的意见和建议“.真正使用那些有能力的人真正使用那些有能力的人员，即使他员，即使他/她不是你伊利土生她不是你伊利土生土长的人。既然伊利招聘了那么土长的人。既然伊利招聘了那么多有经验有能力的外来人员，为多有经验有能力的外来人员，为何不用？明明知道缺人才，人才何不用？明明知道缺人才，人才来了却不敢放手用来了却不敢放手用.”“.在伊利在伊利,人是蜡烛，烧完拉人是蜡烛，烧完拉倒，根本没人想着你个人的发展倒，根本没人想着你个人

14、的发展问题问题”“.产品是企业的生命，质量产品是企业的生命，质量是企业的灵魂，员工是企业的骨是企业的灵魂，员工是企业的骨肉。三者缺一不可，希望领导把肉。三者缺一不可，希望领导把主要精力放在这三个方面，而不主要精力放在这三个方面，而不是其它。可我觉得我们很多时候是其它。可我觉得我们很多时候把主要的东西忽视了把主要的东西忽视了”“我们希望我们的领导能够真正我们希望我们的领导能够真正站在普通员工的角度思考问题站在普通员工的角度思考问题”对调查问卷中员工的评语的引用bcde18在对人的尊重方面，按所属事业部来看液态奶、冰淇淋和总部的评价最低，在对人的尊重方面，按所属事业部来看液态奶、冰淇淋和总部的评价

15、最低，按所在部门来看生产部门和技术研发部门的评价最低按所在部门来看生产部门和技术研发部门的评价最低资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析对尊重个人指标的评价（按所属事业部）对尊重个人指标的评价（按所属事业部）对尊重个人指标的评价（按所在的部门）对尊重个人指标的评价（按所在的部门）液态奶、冰淇淋和总部对尊重个人指液态奶、冰淇淋和总部对尊重个人指标的评价最低标的评价最低生产部门和技术研发部门对尊重个人生产部门和技术研发部门对尊重个人指标的评价最低指标的评价最低目标现状a尊重个人尊重个人bcde19问卷和访谈都表明伊利集团缺乏企业内部自我调节冲突的能力问卷和访谈都表明伊利集团缺乏企业内部自我调节冲突的

16、能力资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析接受冲突接受冲突接受冲突的含义接受冲突的含义对事不对人对事不对人能够公正地应对和解能够公正地应对和解决问题、分歧和冲突决问题、分歧和冲突建立诚信建立诚信“.注重管理人员的任用，不注重管理人员的任用，不要光听汇报，要光听汇报，企业中存在一定程企业中存在一定程度的官僚作风，偏听偏信，多与度的官僚作风，偏听偏信，多与基层员工接触，如座谈、个别沟基层员工接触，如座谈、个别沟通等等，了解员工思想通等等，了解员工思想.”“.应应多从员工的角度出发，考虑问题，多从员工的角度出发，考虑问题，平易近人，自身也要有能力，最重要的是要平易近人，自身也要有能力，最重要的是要树立

17、威信，建立公平合理的用人机制树立威信，建立公平合理的用人机制”“.伊利集团人的关系如伊利集团人的关系如红楼红楼梦梦，一些扯不清的人际关系，一些扯不清的人际关系，妨碍了解决问题的公正性妨碍了解决问题的公正性”“真心的希望领导有一个宽广的胸怀，真心的希望领导有一个宽广的胸怀，公正的解决问题，敢于承担责任公正的解决问题，敢于承担责任”对调查问卷中员工的评语的引用abcde20在接受冲突方面，按所属事业部来看，子在接受冲突方面，按所属事业部来看，子/分公司以及冰淇淋事业部的评分公司以及冰淇淋事业部的评价最低；按所在部门来看，生产部门和技术研发部门的评价最低价最低；按所在部门来看，生产部门和技术研发部门

18、的评价最低资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析对对接受冲突接受冲突指标的评价（按所属事业部）指标的评价（按所属事业部）对对接受冲突接受冲突指标的评价（按所在的部门）指标的评价（按所在的部门）子分公司冰淇淋、总部对接受冲突指子分公司冰淇淋、总部对接受冲突指标的评价最低标的评价最低生产部门和技术研发部门对接受冲突生产部门和技术研发部门对接受冲突指标的评价最低指标的评价最低目标现状接受冲突接受冲突abcde21问卷和访谈也表明，客户导向也是伊利集团企业文化建设中所欠缺的问卷和访谈也表明，客户导向也是伊利集团企业文化建设中所欠缺的资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析客户导向客户导向客户导向的含义客户导

19、向的含义能从服务客户的角度能从服务客户的角度出发解决企业内部存出发解决企业内部存在的问题在的问题“.公司现在仍存在一些国企公司现在仍存在一些国企的官僚作风，具体工作执行不到的官僚作风，具体工作执行不到位，工作流程不够顺畅，难以贯位，工作流程不够顺畅，难以贯彻企业文化彻企业文化.”“.近年来，员工近年来，员工对待工作对待工作的责的责任心在逐步减少或丧失。而它对伊任心在逐步减少或丧失。而它对伊利的发展将会是致命的弱点利的发展将会是致命的弱点”“.现在许多在位的中层的管现在许多在位的中层的管理干部，无论素质及能力都真的理干部，无论素质及能力都真的很有限，很有限，并且存在官僚作风，这并且存在官僚作风，

20、这些已经阻碍了公司进一步的的发些已经阻碍了公司进一步的的发展展”“各项工作都应当具体落实到相关责任人的身上，各项工作都应当具体落实到相关责任人的身上，工作结果可以量化和检核，工作负责的人应当受到工作结果可以量化和检核，工作负责的人应当受到奖励，反之则应当受到惩罚奖励，反之则应当受到惩罚”对调查问卷中员工的评语的引用abcde22在客户导向方面，按所属事业部来看子在客户导向方面，按所属事业部来看子/分公司和总部的评价最低，按工分公司和总部的评价最低，按工龄来看新员工和工作超过龄来看新员工和工作超过10年的员工的评价最低年的员工的评价最低资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析对对客户导向客户导向指标

21、的评价（按所属事业部）指标的评价（按所属事业部）对对客户导向客户导向指标的评价（按工龄）指标的评价（按工龄）子子/分公司和总部对客户导向指标的评分公司和总部对客户导向指标的评价最低价最低新员工和工作超过新员工和工作超过10年的员工年的员工对客户对客户导向指标的评价最低导向指标的评价最低目标现状客户导向客户导向abcde23反应速度是员工指出的另外一个问题反应速度是员工指出的另外一个问题资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析反应速度反应速度反应速度的含义反应速度的含义对企业内存在的问题对企业内存在的问题快速做出反应快速做出反应对市场变化迅速作出对市场变化迅速作出反应反应“.建议公司领导建议公司领导

22、增设对外的增设对外的服务电话，便于消费者随时向公服务电话，便于消费者随时向公司提出建议意见；强化员工的服司提出建议意见；强化员工的服务意识；提高员工对外服务水平务意识；提高员工对外服务水平.”“.伊利的管理远远跟不上伊利的发展，伊利的管理远远跟不上伊利的发展，怎样才能快人一步，快市场一步，恐怕是伊怎样才能快人一步，快市场一步，恐怕是伊利人、伊利领导人要想、要做的利人、伊利领导人要想、要做的”“.现在许多在位的中层的管现在许多在位的中层的管理干部，无论素质及能力都真的理干部，无论素质及能力都真的很有限，很有限，并且存在官僚作风，这并且存在官僚作风，这些已经阻碍了公司进一步的的发些已经阻碍了公司进

23、一步的的发展展”“从自我做起，担当起真正的指航针。不要从自我做起，担当起真正的指航针。不要做纸上谈兵的、徒有虚名的、所谓的做纸上谈兵的、徒有虚名的、所谓的“领导领导”对调查问卷中员工的评语的引用abcde24在反应速度方面，按所在部门来看市场部、生产部和子公司的评价最低在反应速度方面，按所在部门来看市场部、生产部和子公司的评价最低，按岗位来看中高层管理人员的评价最低，按岗位来看中高层管理人员的评价最低，资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析对对反应速度反应速度指标的评价（按所在的部门）指标的评价（按所在的部门）对对反应速度反应速度指标的评价（按岗位指标的评价（按岗位）中高层管理人员对中高层管理人

24、员对反应速度反应速度指标的评指标的评价最低价最低市场部、生产部和子公司对市场部、生产部和子公司对反应速度反应速度指标的评价最低指标的评价最低目标现状反应速度反应速度abcde25员工对企业文化中包容性指标评价低的主要原因在于对外聘人员的激励员工对企业文化中包容性指标评价低的主要原因在于对外聘人员的激励方式不到位和缺乏有效的企业文化平台方式不到位和缺乏有效的企业文化平台资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析包容性包容性包容性的含义包容性的含义不同背景、不同思维不同背景、不同思维方式的人都能够被认方式的人都能够被认同和得到发展；同和得到发展；能够接受文化差异能够接受文化差异“.真正使用那些有能力的人

25、真正使用那些有能力的人员，即使他员，即使他/她不是你伊利土生她不是你伊利土生土长的人。既然伊利招聘了那么土长的人。既然伊利招聘了那么多有经验有能力的外来人员，为多有经验有能力的外来人员，为何不用？明明知道缺人才，人才何不用？明明知道缺人才，人才来了却不敢放手用来了却不敢放手用.”“.管理人员谋求更多的是自我价值的实管理人员谋求更多的是自我价值的实现和现和与企业文化的融合，而不仅仅是为了生与企业文化的融合，而不仅仅是为了生活和养家糊口而从事工作。活和养家糊口而从事工作。”“.对外聘人员不能大胆任用，对外聘人员不能大胆任用，现在许多在位的中层的管理干部，现在许多在位的中层的管理干部，无论素质及能力

26、都真的很有限，无论素质及能力都真的很有限，已经阻碍了公司已经阻碍了公司进一步的的发展进一步的的发展,原有原有中层的管理干部不换，如中层的管理干部不换，如何有效的改善管理？何有效的改善管理？等等有能力的有能力的人才一个又一个离开伊利时，伊人才一个又一个离开伊利时，伊利在业界的口碑会变成怎样？伊利在业界的口碑会变成怎样？伊利的将来将怎样？利的将来将怎样？”“用一个人要从用用一个人要从用这个人的心开始，让它能够融合这个人的心开始，让它能够融合企业文化，较高的福利待遇只能留住他的人，一旦有企业文化，较高的福利待遇只能留住他的人，一旦有更好的地方他会毫不犹豫的离开更好的地方他会毫不犹豫的离开”对调查问卷

27、中员工的评语的引用abcde26在包容性方面，按所在部门来看生产部门和市场部门的评价最低，按工龄在包容性方面，按所在部门来看生产部门和市场部门的评价最低，按工龄来看新员工和超过来看新员工和超过10年工龄的员工的评价最低，年工龄的员工的评价最低，资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析对对包容性包容性指标的评价（按所在的部门）指标的评价（按所在的部门）对对包容性包容性指标的评价（按工龄）指标的评价（按工龄）市场部和生产部对包容性指标的评价市场部和生产部对包容性指标的评价最低最低新员工和超过新员工和超过10年的员工对包容性指年的员工对包容性指标的评价最低标的评价最低目标现状包容性包容性abcde27伊

28、利集团企业文化主要受管理人员能力、人力资源体系、员工激励要素和伊利集团企业文化主要受管理人员能力、人力资源体系、员工激励要素和员工未来价值取向驱动；人力资源体系是伊利的薄弱环节员工未来价值取向驱动；人力资源体系是伊利的薄弱环节资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析3伊利的企业文化伊利的企业文化人力资源体系人力资源体系企业管理人员能力企业管理人员能力员工的激励因素员工的激励因素未来的价值取向未来的价值取向企业文化的四个主要影响因素及伊利的实际情况影响因素影响因素评分评分对管理人员对管理人员的评价的评价人力资源体系人力资源体系员工激励因素员工激励因素未来价值取向未来价值取向3.612.993.194

29、.03abcd总体满意度总体满意度28目标现状问卷调查表明伊利集团管理人员整体水平不高，其中创新能力、正直诚信问卷调查表明伊利集团管理人员整体水平不高，其中创新能力、正直诚信和专业技能是管理人员最为欠缺的方面和专业技能是管理人员最为欠缺的方面资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析a评价指标评价指标评价值评价值1）创新能力创新能力正直诚信正直诚信专业技能专业技能解决冲突能力解决冲突能力沟通能力沟通能力3.463.483.493.513.51对伊利集团管理人员能力的评价对伊利集团管理人员能力的评价评价中得分最低的评价中得分最低的5个指标个指标伊利集团管理人员能力的总体得分为伊利集团管理人员能力的总体

30、得分为 3.61分分1)按1分最差，5分最好的标准进行评分对对管理人员能力评价管理人员能力评价iiiiiiivv29针对管理人员创新能力的评价，按部门划分，市场部和储运部打分较低；针对管理人员创新能力的评价，按部门划分，市场部和储运部打分较低；按岗位划分，中高层管理人员的打分较低按岗位划分，中高层管理人员的打分较低资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析对对创新能力创新能力指标的评价（按所在的部门）指标的评价（按所在的部门）对对创新能力创新能力指标的评价（按岗位）指标的评价（按岗位）创新能力创新能力主要主要发现发现创新能力是指能够鼓励他人创新，支持并执行新的工作方法和程序市场部和储运部给出的评价较

31、低中高层管理人员给出的评价较低目标现状30针对管理人员正直诚信的评价，按所属事业部划分，子针对管理人员正直诚信的评价，按所属事业部划分，子/分公司和冰淇淋分公司和冰淇淋事业部打分较低；按岗位划分，中高层管理人员的打分较低事业部打分较低；按岗位划分，中高层管理人员的打分较低资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析对对正直诚信正直诚信指标的评价（按所属事业部）指标的评价（按所属事业部）对对正直诚信正直诚信指标的评价（按岗位）指标的评价（按岗位）正直诚信正直诚信主要主要发现发现正直诚信是指对自己的行为负责，敢说真话，注重个人信用子/分公司和冰淇淋事业部给出的评价较低中高层管理人员给出的评价较低目标现状3

32、1针对企业领导专业技能的评价，按所属事业部划分，冰淇淋、液态奶和总针对企业领导专业技能的评价，按所属事业部划分，冰淇淋、液态奶和总部的打分较低；按部门划分，储运部打分较低，部的打分较低；按部门划分，储运部打分较低，资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析对对专业技能专业技能指标的评价（按所属事业部）指标的评价（按所属事业部）对对专业技能专业技能指标的评价（按所在的部门）指标的评价（按所在的部门）专业技能专业技能主要主要发现发现专业技能是指具备并能够运用专业知识，不断改进现行工作方法冰淇淋、液态奶和总部给出的评价较低储运部给出的评价较低目标现状32针对管理人员解决冲突能力的评价，按所属事业部划分，液

33、态奶和子针对管理人员解决冲突能力的评价，按所属事业部划分，液态奶和子/分分公司打分较低；按工龄划分，新员工和超过公司打分较低；按工龄划分，新员工和超过10年工龄的员工的打分较低年工龄的员工的打分较低资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析对对解决冲突能力解决冲突能力指标的评价（按所属事业部）指标的评价（按所属事业部）对对解决冲突解决冲突能力能力指标的评价（按工龄）指标的评价（按工龄）解决冲突能力解决冲突能力主要主要发现发现解决冲突能力是指能够利用各种方法化解争议和分歧的能力液态奶和子/分公司给出的评价较低新员工和超过10年工龄的员工给出的评价较低目标现状33针对管理人员沟通能力的评价，按所属部门划

34、分，行政部和储运部打分较针对管理人员沟通能力的评价，按所属部门划分，行政部和储运部打分较低；按员工年龄划分，低；按员工年龄划分，40-50岁的员工的打分较低岁的员工的打分较低资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析对对沟通能力沟通能力指标的评价（按所在的部门）指标的评价（按所在的部门）对对沟通能力沟通能力指标的评价（按年龄）指标的评价（按年龄）沟通能力沟通能力主要主要发现发现沟通能力是指能够利用各种形式充分沟通，提高工作效率行政部和储运部给出的评价较低40-50岁的员工给出的评价较低目标现状34目标现状问卷调查表明人力资源管理体系的落后是伊利目前企业文化形成的重要原问卷调查表明人力资源管理体系的落

35、后是伊利目前企业文化形成的重要原因；公开发表意见、员工意见调查和职业发展是员工最不满意的方面因；公开发表意见、员工意见调查和职业发展是员工最不满意的方面资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析b评价指标评价指标评价值评价值1）公开发表意见公开发表意见员工意见调查员工意见调查专业发展通道专业发展通道员工事业发展员工事业发展公平工资体系公平工资体系2.592.662.732.902.92对伊利公司对伊利公司人力资源管理体系人力资源管理体系的评价的评价评价中得分最低的评价中得分最低的5个指标个指标伊利集团人力资源管理体系现状的总体得伊利集团人力资源管理体系现状的总体得分为分为2.99分，反映出员工对人力

36、资源管理分，反映出员工对人力资源管理体系的评价很低体系的评价很低1)按1分最差，5分最好的标准进行评分人力资源管理体系人力资源管理体系iiiiiiivv35针对公开发表意见的评价，按所在部门划分，市场部、技术研发和储运部针对公开发表意见的评价，按所在部门划分，市场部、技术研发和储运部打分较低；按工龄划分，超过打分较低；按工龄划分，超过10年工龄的员工的打分较低年工龄的员工的打分较低资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析对对公开发表意见公开发表意见指标的评价（按所在的部门）指标的评价（按所在的部门）对对公开发表意见公开发表意见指标的评价（按工龄）指标的评价（按工龄）公开发表意见公开发表意见主要主要

37、发现发现公开发表意见是指可以公开地发表建设性的批评意见而不用顾忌职位高低市场部、技术研发和储运部给出的评价较低超过10年工龄的员工给出的评价较低目标现状36针员工意见调查的评价，按所在部门划分，技术研发部和储运部打分较低；针员工意见调查的评价，按所在部门划分，技术研发部和储运部打分较低；按工龄划分，新员工和超过按工龄划分，新员工和超过10年工龄的员工的打分较低年工龄的员工的打分较低资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析对对员工意见调查员工意见调查指标的评价（按所在的部门）指标的评价（按所在的部门）对对员工意见调查员工意见调查指标的评价（按工龄）指标的评价（按工龄）员工意见调查员工意见调查主要主要

38、发现发现员工意见调查是指定期的员工意见调查技术研发部和储运部给出的评价较低新员工和超过10年工龄的员工给出的评价较低目标现状37针对专业发展通道的评价，按所属事业部划分，液态奶事业部和总部打分针对专业发展通道的评价，按所属事业部划分，液态奶事业部和总部打分较低；按部门划分，质检、技术和市场部的打分较低较低；按部门划分，质检、技术和市场部的打分较低资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析对对专业发展通道专业发展通道指标的评价（按所属的事业部）指标的评价（按所属的事业部）对对专业发展通道专业发展通道指标的评价（按所在的部门）指标的评价（按所在的部门）专业发展通道专业发展通道主要主要发现发现专业发展通道

39、是指除职务升迁外，也有专为技术人员设计的发展通道液态奶和总部给出的评价较低质检、技术和市场部给出的评价较低目标现状38针对员工职业发展的评价，按所属部门划分，市场部和质检部打分较低；针对员工职业发展的评价，按所属部门划分，市场部和质检部打分较低；按工龄划分，新员工的打分较低按工龄划分，新员工的打分较低资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析对对员工事业发展员工事业发展指标的评价（按所在的部门）指标的评价（按所在的部门）对对员工事业发展员工事业发展指标的评价（按工龄）指标的评价（按工龄）员工事业发展员工事业发展主要主要发现发现员工事业发展是指有员工事业发展计划和明确的晋升要求市场部和质检部给出的评价

40、较低新员工给出的评价较低目标现状39针对公平工资体系的评价，按所属事业部划分，子针对公平工资体系的评价，按所属事业部划分，子/分公司、液态奶和冰分公司、液态奶和冰淇淋打分较低；按岗位划分，普通管理人员的打分较低淇淋打分较低；按岗位划分，普通管理人员的打分较低资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析对对公平工资体系公平工资体系指标的评价（按所属的事业部）指标的评价（按所属的事业部）对对公平工资体系公平工资体系指标的评价（按岗位）指标的评价（按岗位）公平工资体系公平工资体系主要主要发现发现公平工资体系是指公平合理的工资奖金福利体系子/分公司、液态奶和冰淇淋给出的评价较低普通管理人员给出的评价较低目标现

41、状40目标现状问卷调查表明公司没有很好地理解员工的激励需求；培训机会、工作压力问卷调查表明公司没有很好地理解员工的激励需求；培训机会、工作压力和工资福利是伊利员工最不满意的几个方面和工资福利是伊利员工最不满意的几个方面资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析c评价指标评价指标评价值评价值1）培训机会多培训机会多工作压力较小工作压力较小员工福利高员工福利高薪酬有吸引力薪酬有吸引力薪酬体系公正薪酬体系公正2.632.682.842.972.99对伊利公司对伊利公司员工激励因素员工激励因素的评价的评价评价中得分最低的评价中得分最低的5个指标个指标员工激励因素员工激励因素的总体得分为的总体得分为 3.19

42、分分1)按1分最差，5分最好的标准进行评分员工激励因素员工激励因素iiiiiiivv41针对培训机会多的评价，按所属的事业部划分，液态奶、冰淇淋和总部打针对培训机会多的评价，按所属的事业部划分，液态奶、冰淇淋和总部打分较低；按工龄划分，新员工的打分较低分较低；按工龄划分，新员工的打分较低资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析对对培训机会多培训机会多指标的评价（按所属的事业部）指标的评价（按所属的事业部）对对培训机会多培训机会多指标的评价（按工龄）指标的评价（按工龄）培训机会多培训机会多主要主要发现发现培训机会多是指企业能够提供足够多的专业和通用技术的培训机会液态奶、冰淇淋和总部给出的评价较低新员

43、工给出的评价较低目标现状42针对工作压力较小的评价，按所在部门划分，液态奶和冰淇淋认为工作压针对工作压力较小的评价，按所在部门划分，液态奶和冰淇淋认为工作压力过大；另外，力过大；另外，2-5年工龄的员工认为工作压力过大年工龄的员工认为工作压力过大资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析对对工作压力较小工作压力较小指标的评价（按所在的部门）指标的评价（按所在的部门）对对工作压力较小工作压力较小指标的评价（按工龄）指标的评价（按工龄）工作压力较小工作压力较小主要主要发现发现工作压力较小是指能员工不会感觉到过重的工作负担，没有太大的工作压力液态奶和冰淇淋认为工作压力过大2-5年工龄的员工认为工作压力过大

44、目标现状43对员工福利的评价，按所在部门划分，市场部、储运部、行政和子对员工福利的评价，按所在部门划分，市场部、储运部、行政和子/分公分公司打分较低；按岗位划分，中高层管理人员的打分较低司打分较低；按岗位划分，中高层管理人员的打分较低资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析对对员工福利高员工福利高指标的评价（按所在的部门）指标的评价（按所在的部门）对对员工福利高员工福利高指标的评价（按岗位）指标的评价（按岗位）员工福利高员工福利高主要主要发现发现员工福利高是指有很好的保险,住房,退休金等福利市场部、储运部、行政和子公司给出的评价较低中高层管理人员给出的评价较低目标现状44针对薪酬吸引力的评价，按所

45、属事业部划分，液态奶和冰淇淋事业部打分针对薪酬吸引力的评价，按所属事业部划分，液态奶和冰淇淋事业部打分较低；按工龄划分，较低；按工龄划分，2-10年工龄的员工的打分较低年工龄的员工的打分较低资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析对对薪酬有吸引力薪酬有吸引力指标的评价（按所属事业部）指标的评价（按所属事业部）对对薪酬有吸引力薪酬有吸引力指标的评价（按工龄）指标的评价（按工龄）薪酬有吸引力薪酬有吸引力主要主要发现发现薪酬有吸引力是指能够提供有吸引力的工资奖金液态奶和冰淇淋给出的评价较低2-10年工龄的员工给出的评价较低目标现状45针对薪酬体系公正的评价，按所属事业部划分，总部和液态奶事业部打分针对薪

46、酬体系公正的评价，按所属事业部划分，总部和液态奶事业部打分较低；按工龄划分，新员工的打分较低较低；按工龄划分，新员工的打分较低资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析对对薪酬体系公正薪酬体系公正指标的评价（按所属事业部）指标的评价（按所属事业部）对对薪酬体系公正薪酬体系公正指标的评价（按工龄）指标的评价（按工龄）薪酬体系公正薪酬体系公正主要主要发现发现薪酬体系公正是指工资奖金体系公正、合理总部和液态奶给出的评价较低新员工给出的评价较低目标现状46目标实现可能性问卷表明伊利集团员工对企业未来报有较高的期望，并相信企业通过努力问卷表明伊利集团员工对企业未来报有较高的期望，并相信企业通过努力能够实现目标

47、；员工对伊利未来成为非乳业的多元化公司持反对意见能够实现目标；员工对伊利未来成为非乳业的多元化公司持反对意见资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析d对伊利公司对伊利公司未来的价值取向未来的价值取向的评价的评价对企业未来的价值对企业未来的价值取向取向的总体得分为的总体得分为 4.03分，反映出员分，反映出员工对企业未来总体工对企业未来总体的期望较高的期望较高1)按1分最差，5分最好的标准进行评分对对企业未来的价值取向企业未来的价值取向47C.对伊利集团企业文化建设的建议对伊利集团企业文化建设的建议48C.1 定义伊利集团新的企业文化内涵的建议定义伊利集团新的企业文化内涵的建议49访谈和问卷调查都表

48、明伊利集团的企业文化是一种家庭式的企业文化，面访谈和问卷调查都表明伊利集团的企业文化是一种家庭式的企业文化，面临着向更先进企业文化转变的压力临着向更先进企业文化转变的压力孵化器孵化器制导导弹制导导弹家庭家庭艾菲尔铁塔艾菲尔铁塔集体主义集体主义关系导向关系导向业绩导向业绩导向共同创造临时准备并调和参与对新事务的创造通过热情进行管理接受新的主意而不是否定它地位来自于创造和增长专家和专长受到重视随目标变化而及时调整方向业绩导向的奖赏目标管理建设性意见被充分利用，错误及时被承认和得到改正地位来自于对公司贡献的大小缺乏团队合作激烈的权力斗争追求平等而不是公平合理企业内只有一个英雄（家长）抵制变革主观管理

49、重视面子，维护权威地位取决于与领导（家长）的关系人是资源规则和程序可以改变职位可以不断提升根据岗位描述进行管理地位来自于远距离但有权威的上级个人主义个人主义企业文化模型伊利伊利50剧烈变化的外部世界要求伊利家庭式的文化必需向更先进更有效的文化模剧烈变化的外部世界要求伊利家庭式的文化必需向更先进更有效的文化模式转变式转变随着社会的发展和竞争环境的变化，随着社会的发展和竞争环境的变化，伊利集团伊利集团也必需随之变革自己的企业文化也必需随之变革自己的企业文化社会的动态性和复杂性社会的动态性和复杂性向信息社会转变向信息社会转变价值观演变价值观演变 生活方式日趋多样化 客户期望不断升高 竞争进一步加剧

50、员工背景日益多样化 组织机构和决策程序的进一步复杂 全球化进程加速了信息的流动 互联网等技术使更多的人能够接触到丰富的信息 决策需要建立在对大量信息处理的基础上 从过去服从于企业转为寻求个人自由 从在乎物质激励到寻求自尊和自我实现 更多的选择带来自我意识的提高 国家和民族自豪感的增强解决方案：解决方案：文化变革制导导弹文化关系导向，追求平等维持现状，重视面子任务驱动，业绩导向团队合作，开拓创新家庭式文化51建立伊利集团新的企业文化的基础是伊利集团的战略和组织、现有企业建立伊利集团新的企业文化的基础是伊利集团的战略和组织、现有企业文化及领导人的愿景和理念文化及领导人的愿景和理念伊利集团现有文化伊