基于要素计点法的薪酬设计方案.pdf

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1、.基于要素计点法的薪酬设计方案基于要素计点法的薪酬设计方案网星公司案例分析网星公司案例分析一、公司简介一、公司简介网星公司成立于 1994 年，从事手机的开发、制造、销售和工程服务等，产品主要面向国内市场。现有公司员工 800 来人。据统计，网星公司 1997 年和 1998 年的雇员流失率分别为 16%和 20%。由于关键部门的流失率比较高，网量公司被其他的竞争对手形象地称为“培训中心”。尽管网星公司的经营业绩，无论是销售额，还是利润，自1995 年以来持续上升，但是，经理人员和工程师流失率高已成为公司发展的一个瓶颈问题。我们对网星公司的内外部环境以及战略定位进行SWOT 分析，如下表所示：

2、表表 1.11.1网星公司网星公司 SWOTSWOT 分析分析机会机会(opportunity)(opportunity)：1.手机开发制造业发展迅速2.国内外经济联系加强（根据当时国际背景得知）SOSO 战略：战略：利用已有的利润、行业经验等优势加强技术开发，在保持国内市场占有率的同时积极开发国际市场，紧跟手机开发制造业国际发展潮流。WOWO 战略：战略：利用行业迅猛发展的机会吸引人才，在经济全球化条件下加强跟国际上行业领先者的交流，学习并完善薪酬体系和管理制度。威胁威胁(threat)(threat)：1.同行业竞争者众多2.人才竞争大优势优势(strength)(strength)：1.

3、经营业绩持续上升2.在行业中具有一定经验，技术日趋成熟3.在国内市场有一定地位劣势劣势(weakness)(weakness)：1.员工流失率高2.薪酬体系缺乏竞争力3.公司管理制度混乱STST 战略：战略：利用优势避免威胁，保持国内市场占有率和持续上升的经营业绩，通过加强技术研发避免同行业竞争威胁，通过行业地位吸引人才降低人才竞争。WTWT 战略：战略：严格控制员工流失率以避免人才的缺乏，不断完善薪酬体系并进行公司管理制度改革以应对众多竞争者。二、选择报酬要素二、选择报酬要素选择知识与技能，自主性，沟通，责任，工作条件这五个因素作为报酬要素。选择报酬要素的原则：1.因素应在一定程度上反映公司

4、价值取向2.因素应在一定程度上适用所有的工作岗位3.因素在含义上不可重复.4.因素反映行业性质表表 2.12.1报酬要素报酬要素要素名称要素定义知识与技能指的是通过各种途径获得的“技术”，能够更加有效地完成工作任务。自主性沟通责任工作环境指的是职位中所需进行规划、监督、指导的力度。指的是该职位所需具备的人际关系处理技能，包括内部沟通和外部沟通。指的是组织对于员工按照预期要求完成工作的依赖程度，强调职位上的人所承担的职责的重要性。指的是职位上的人所从事的工作的伤害性以及工作的物理环境。包括处理疑难或棘手社交场面的情况。三、要素评级三、要素评级表表 3.13.1要素一、知识与技能要素一、知识与技能

5、水准1 级2 级3 级4 级5 级内容具备所属工作职位所要求的基本知识，不需要决策，所需知识具体明确能够利用知识解决工作领域中的一些问题，偶尔进行决策能够解决其工作领域中的一些复杂问题，能够进行一些决策，提出新的想法能够独立解决部门的战略性问题，对公司整体战略有贡献能够决策及监督公司的整体战略及发展，能够为企业解决战略性抽象问题，并提出创新知识表表 3.23.2要素二、自主性要素二、自主性水准12345内容处于紧密监督下：由主管人员通过明确，详细的规程对其工作进程进行定期监管，偶尔有变通受到有限的监管：自行安排工作日程，工作进程与绩效不定期接受监管监管他人：领导某个工作部门的工作协调两个或多个

6、主要部门的运作，在公司层面上促进组织策略的制定全面控制公司各部门：制定公司总体策略与发展方向表表 3.33.3要素三、沟通要素三、沟通水准123.内容基本的口头语书面技能：即最低限度的内部沟通，无外部沟通诠释信息：内部沟通中需要一定技巧，偶尔需要外部沟通信息具有一定复杂性：需要利用技术，技能向他人进行讲解，促成合作。.45技能高超：较多的外部沟通和内部沟通，促使冲突各方达成共识。沟通影响决策：可以通过沟通让他人接受自己的思想，实现公司的总体目标。表表 3.43.4要素四、责任要素四、责任水准1 级2 级3 级4 级不存在工作职权以外的任何责任对本部门的工作具有连带责任内容对多个部门的工作具有较

7、大的影响，责任重大直接控制重要资源，对公司目标的实现产生直接重大的影响表表 3.53.5要素五、工作环境要素五、工作环境水准1 级2 级3 级4 级5 级内容处于对人体健康无危害环境，工作稳定低程度的有害环境（灯光，噪音等），工作稳定有可能造成中等程度的伤害，需要防护措施（安全帽，工作服等），工作变化可预见可能造成职业病，工作重点变化频繁可能造成高度危害或终身危害，或者同时应对多项任务，工作压力大四、各要素权重与点数的确定四、各要素权重与点数的确定为便于统计，我将岗位价值评估的总点数定为1000 分。结合公司所处的发展阶段，决定各报酬要素的权重得到各要素的点数，然后把点数按照算术法在各要素内部

8、按照等级进行分配。结果见下表：表表 4.14.1各要素权重与点数的确定各要素权重与点数的确定要素权重知识与技能（25%）自主性（15%）沟通（20%）责任（30%）工作环境（10%）100%点值1 级252311000215不同等级的点值分配2 级3 级4 级000005 级25015020000五、典型岗位分析五、典型岗位分析.选取本公司的典型职位，依据此框架进行评价，要求针对各个职位针对各个要素进行分析，评估最终产生各职位按评估因素分析的职位序列一览表。表表 5.15.1各职位点值表各职位点值表典型岗位总经理财务部经理副总经理（生产）技术部经理销售公司经理办公室主任企划主管财务主管人力资源

9、主管采供主管办公室秘书税务会计仓库保管员生产调度员劳资员业务员办事员资料管理员保卫干事知识与技能2522522222211115自主性沟通责任工作环境40060060000040000点值合计94077093075073070069066066064053046045045040038035035090将职位依据算数法评价的总点值划分为15 个等级，以 52 分为区间值，将典型职位排序。.表表 5.25.2职位点级排序表职位点级排序表职级15 级14 级13 级12 级11 级10 级9 级8 级7 级6 级5 级4 级3 级2 级1 级点值范围941-992889-940837-888786-837734-785682-733630-681578-629527-578475-526423-474371-422319-370267-318215-266生产类采供主管仓库保管员生产调度员管理类总经理副总经理（生产）技术类销售类其它类办公室秘书资料管理员办事员保卫干事财务部经理技术部经理销售部经理办公室主任财务主管人力资源主管税务会计劳资员企划主管业务员.