人才梯队管理核心人才管理难题.pdf

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1、（人才梯队管理）（人才梯队管理）核心人才核心人才管理难题管理难题“核心人才”管理难题明确辨识企业核心人才，有力解决人才管理难题。当下业界非常注重核心人力资源于企业的作用，均意识到核心人才的重要性，也均想研究出壹套核心人才的管理方法。可是于实际过程中仍缺乏壹些指导，比如对什么是核心人才的定义和鉴别，再比如对如何解决核心人才和组织的关系如何处理等等问题，均缺乏系统和科学的认识，于实际工作中有很多疑惑。什么是核心人才什么是核心人力资源？我个人认为有几种定义的方法:第壹，人才稀缺性和人才价值矩阵法。这种方法从俩个角度来区分人力资源的核心程度：壹是人才的稀缺性，二是人才的价值。所谓人力资源的稀缺性，指的

2、是对手很少拥有的或者对手很难壹时培养的人才；所谓人力资源的价值指的是成本收益比很高的人，从这个角度见，壹个博士可能不壹定是核心人才，因为博士创造的价值(收益)可能很高，但同时成本(薪酬)也可能很高。根据这俩个维度，企业能够把其人力资源分为四种组合，壹种是价值很低也不稀缺的人力资源，第二种是价值很高但不稀缺的人力资源，第三种是价值很低同时稀缺性也很低的人力资源，最后壹种是价值很高也很稀缺的人力资源。壹般说来最后这种组合的人力资源叫核心人力资源。用这种方法区分核心人力资源，最重要的是要有壹套能够操作的方法来判断人力资源的价值和稀缺性。第二，核心人力资源是拥有核心能力从而对企业战略实施不可或缺的人。

3、我个人认为，核心人力资源其实就是拥有核心能力的人。核心能力是壹个专门的概念，指的是能够给顾客带来特别价值的技术和知识，它们是能够帮助企业获得竞争优势的关键能力。因此，这种定义方法是帮核心人力资源和企业的战略以及实施这种战略所需要的关键能力联系于壹起来考虑的。凡是有助于企业的战略实施的人力就是核心人力资源，对战略实施越关键，核心程度就越高。从这种角度来定义核心人力资源，重要的是:(1)要清晰理解企业的战略；(2)要清晰理解企业战略落地的核心能力；(3)要能够辨别出哪些人拥有使战略落地的核心能力。第三，按照管理层级或者职位层级来确定核心人力资源。这种办法主要是根据管理层级或者职位层级的高低来确定核

4、心人力资源。壹般来说，层级越高的管理者或者职位的从事者，就越有可能被见成是核心人力资源。这种方法比较容易操作，可是这种方法可能会忽略战略对核心人力资源的作用，从而不具前瞻性。第四，按照业绩高低来确定核心人力资源。这种办法主要是根据员工的历史业绩和当前业绩来确定核心人力资源。业绩高的人就可能被认为是核心人力资源，业绩壹般的人则被认为是壹般人力资源。用这种办法操作人力资源的关键于于甄别员工的业绩差别。好处是比较能够说服人，但要清晰地区分员工业绩是壹件困难的事情，同时这种方法对员工成长性以及战略因素考虑不够。企业到底用哪种方法来甄别自己的核心员工会比较好？这要见企业的具体情况。如果是壹个比较小的企业

5、或者组织结构比较稳定的企业，同时职位分析和评价又做得比较好，我认为能够用第三种方法；如果是壹个大企业，而且是处于战略转型时期或者只是对这个企业的竞争优势获取很重要，我觉得能够用第壹种方法和第二种方法来甄别企业的核心人力资源。其实第壹种方法或第二种方法能够结合起来使用。至于业绩导向的核心人力资源确定方法，对那些特别强调眼前业绩的企业来说是壹个可能的选择。核心人才管理的几个难题(壹)核心人才的确认问题。很多企业于建立核心人才的管理体系问题的时候，首先面临的问题是：谁是我们企业的核心人力资源？因为很多理论上的说法对企业壹般管理人员来说不具操作性，因此很多企业不能很好地确定自己的核心人力资源应该包括哪

6、些人。如何解决这个问题呢？我想又有俩个意见值得重视：壹是要于思想上充分认识到核心人才的确立是壹件很严肃也是很艰难的工作，不要草率行事。好多企业吃的就是这个亏，壹方面很着急把自己企业的核心人力资源确定下来，另壹方面酝酿的过程不充分，搞出来的核心员工名单没有说服力；二是要使用科学的方法和程序。(二)核心员工的动态性问题。很多企业于建立核心员工的管理体系时，碰到的壹个问题是：很多员工今天是核心的，可是因为其能力的衰退或者企业战略调整等因素，明天就可能不是核心员工了。未来的核心员工可能是另外壹批人。如何把过时的核心员工从名单中剔除，同时加入新的核心员工名单，对于保持核心员工的适时性是非常关键的。可是核

7、心员工的身份具有刚性，壹旦确定就很难改变，如果处理不当可能会引起很多矛盾，过时的核心员工不剔除，加上新的核心员工，可能会导致核心员工队伍的膨胀，从而导致企业成本的增加。如何解决这个问题呢？我的见法是要建立壹个核心员工定期清理机制，另外要于员工中树立壹种核心员工能上能下的文化。(三)核心员工的薪酬和考核问题。核心员工的考核和薪酬均有自己的特点。壹般来说，对核心员工的考核应该关注长远的贡献，另外对他们的考核方式也要更具人性化，因此不能要求他们每天每月均有特别的贡献。就薪酬而言，对核心员工应该支付高于市场水平的薪酬，同时不应该太多地考虑短期业绩。可是很多企业对核心员工均有壹种急功近利的想法，希望核心

8、员工尽快出业绩，天天出业绩，考核非常严格，薪酬也密切地和业绩挂钩，导致核心员工的反弹和流失。(四)核心的员工的保密性问题。公开核心员工的身份，有壹个很大的问题，那就是非核心员工的心态和士气问题。因为壹旦公开核心员工身份，其他的员工就会有俩个想法，壹是为什么我不是核心员工？二是反正我不是核心员工，少干壹些活也是应当的。这俩个想法均会影响非核心员工的生产效率，使企业蒙受损失。可是如果不公开核心员工的身份，核心员工就不知道自己是核心员工。如何处理比较好呢？我的壹个见法是企业仍是应该用各种各样的非公开的方法让员工知道自己是核心员工，比方说用个别谈话的方式、用特别红包的方式或者其他的方法，以确保核心员工有自我认知。(五)核心员工的培训和发展问题。壹般来说，核心员工是拥有核心知识和能力的人。它们的知识需要不断更新，因此需要不断地培训投入。可是另壹方面，核心员工通常是个人拥有知识，很容易反过来以此作为筹码提高对企业的要价，或者离开公司。这是壹个矛盾。好多企业因此不愿意对核心员工投资，但不久就发现核心员工迅速贬值。如何办呢？我的壹个建议是企业必须建立壹个系统，把个人的能力转化成组织能力，企业的信息系统、企业的团队激励方式均是有助于这种能力的建立。核心人力资源的管理体系的建立是壹个复杂的问题，可是只要能够明确辨别谁是核心员工，且处理好壹些难题，就能够很好地建立起这个体系。