某公司发展战略报告.pptx

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1、圣仑集团发展战略最终报告最终报告2001年7月1日2001年7月1日1圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略战略目标战略规划战略实施发展战略总体构架发展战略总体构架2001年7月1日2圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略战略目标战略规划战略实施短期目标短期目标侧重于公司的规范调整与稳定运行短期目标侧重于公司的规范调整与稳定运行，着着眼于整体效益与单位效率的提高眼于整体效益与单位效率的提高，初步建立起内部市场化运行机制，重点进行业务组合、业务模式、业务管理等业务战略的调整，并围绕业务战略加强组织、人力资源、财务和投资等职能战略的整合。2001年7月1日3圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略战略目标战略规划战略

2、实施短期目标规模a.销售净额短期内维持现有水平b.争取保持进出口总量在全国的现有地位利润总额：实现比上年的利润额翻番以上，主要来自于：主营业务：面料等采购招标带来的成本下降；配额招标带来的收入增长；管理费用降低（办公、差旅、车队、医疗等）引致的成本降低；加工、进口、内贸等新业务所带来的新的利润点；由于竞争力上升致自营业务加大带来的自营收入增加；非主营业务：物业进行调整后增加的收入；其他业务整顿导致的业务损失下降；存量资产的处置。2001年7月1日4圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略战略目标战略规划战略实施短期目标质量：严格按质量保证体系运行并达到其要求和标准市场：逐步优化结构，增加大客户、高档产

3、品、终端客户的比例其它上市要求的财务指标a.经营性现金流量短期内保持正值b.销售利润率提高到2%以上c.净资产收益率达到6%以上,2001年7月1日5圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略战略目标战略规划战略实施长期目标长期目标侧重于公司未来业务的开拓与发展，实长期目标侧重于公司未来业务的开拓与发展，实现综合能力的飞跃现综合能力的飞跃；35年内，在稳定主业的同时，重点进行投资战略的实施，对组织、人力资源、财务等职能战略进行相应调整，逐步培育企业的品牌、机制和文化等核心能力。2001年7月1日6圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略战略目标战略规划战略实施长期目标业务：培育和构建金牛、明星、种子三层次业务组

4、合，主业模式和管理调整显现出效果和效益。市场：提高产品、价格、促销、分销以及市场分析等营销能力。技术：服装设计由短期的改进抄板为主达到改进、合作或独立设计并重。财务管理：建立起多种筹融资渠道，使资金运用更加高效和充实。2001年7月1日7圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略战略目标战略规划战略实施长期目标投资：重点进行纵向一体化投资，适度发展无关多元化，提高资本运营水平，培育企业持续长久发展的动力。人力资源：形成能上能下、能进能出的用人机制。企业文化：塑造和培育良好的企业文化，增强企业的凝聚力。2001年7月1日8圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略战略目标战略规划战略实施投资战略投资战略业务战略业务

5、战略职能战略职能战略组织结构组织结构2001年7月1日9圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略业务战略业务战略职能战略组织结构投资战略业务组合业务组合业务管理业务模式2001年7月1日10圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略业务组合的定义和作用定义：业务组合是对企业当前和未来的业务结构进行定位和组合；作用：业务组合是企业整个业务发展战略的基础；根据业务组合和各业务的基本特点，企业可以分别采取发展、退出和稳定的策略，合理配置企业资源，最终形成多个业务层次，实现企业持续长久滚动发展。圣仑业务组合总体现状业务单调，过于集中，外贸出口业务占据企业整个经济总量的绝对比重；业务相互关联度不强，难以实现互补和相互支撑

6、；业务缺乏组合层次，未能形成第二主导业务，企业持续发展的动力不足。业务组合业务组合2001年7月1日11圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略业务组合框架种子明星金牛2001年7月1日12圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略1、金牛业务金牛业务的特点：企业市场规模大，在所有业务中获取的利润最大，能提供大量的现金流，但市场处于成熟阶段，发展潜力有限。圣仑的金牛业务：圣仑主业-外贸进出口在未来3-5年仍将是企业的金牛业务；由于圣仑目前尚无明显的明星业务，形成了业务层次的断层，因而在未来3-5年尚未有可以替代进出口的金牛业务。种子明星金牛2001年7月1日13圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略对金牛业务的策略：

7、1-2年内，一般不做大规模投入，适度强化主业，重点进行市场、产品、客户等业务结构和流程方面的调整和重组；近期维持低成本竞争策略，以后逐步向提供中高档等特色产品的差异化策略过渡；加快调整和优化产品结构，逐步由中低档产品为主过渡到以中高档产品为主；加强大客户、终端市场客户和中高档产品客户的开发力度，逐步减少中小客户、中间市场客户和中低档产品客户数量，使客户结构趋于合理；要提高配额业务产品的竞争力，使得圣仑在配额取消后仍能占有原有配额业务市场，同时加大非配额业务的开发，保持配额业务和非配额业务合理的结构。目的：进一步提高企业经营管理水平，提高效率和效益，积累足够的资金，为企业培育新的金牛业务和应对风

8、险奠定坚实基础。2001年7月1日14圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略2、明星业务明星业务特点：企业的市场规模不大，利润总量还较小，但市场前景良好，发展潜力较大，利润率增速较快；圣仑的明星业务：从业务特征分析，圣仑目前尚未形成明星业务；面料和其它纺织商品或原料的进口、服装设计和圣仑控股或参股的中高档纺织品服装生产企业业务在未来3-5年有可能成为圣仑的明星业务；对明星业务的策略：着眼于未来增大产出和收益，23年内，结合圣仑的优势和条件，围绕与主业外贸出口相关的且具有较强竞争力的业务，要逐步加大投入，使明星业务逐步培育转换为金牛业务，以实现企业长期稳定获取最大利润的目的。种子明星金牛2001年7月

9、1日15圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略3、种子业务：种子业务特点：企业的市场处于起步和开拓阶段，市场前景不确定性强，风险大，但潜在的收益也可能大；圣仑的种子业务：未来35年内，有可能成为圣仑种子业务的有：高档面料加工、纺织品交易或相关期货交易、股权证券和其它圣仑具有优势或条件的项目；对种子业务的策略：35年内，一般可以适当多尝试一些项目，投入要小，且应分批进行；企业要精心孵化种子业务，尽量控制和减少风险，以培育出新的明星业务，甚至金牛业务，使企业能够持续长久发展。种子明星金牛2001年7月1日16圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略构架业务组合的指导思想圣仑业务要遵循由“小而弱”到“小而强”、“

10、大而强”的轨迹发展，培育自身核心竞争力，必须全面分析现有业务类型的基本特点,坚持有所为有所不为，分别实施有进有退有维持的策略，合理配置人力、财力、物力和管理等资源，逐步构建金牛、明星、种子三种业务组合层次，不断培育企业新的主导业务和利润来源，以保持企业持续长久地发展。2001年7月1日17圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略其它业务的策略对问题业务的策略：对于企业的市场规模受难以扩大、市场发展前景不够明朗的问题业务，如圣仑涉足的低档服装加工、洗衣、农场、劳务、百货等，12年内，一般不再投入，应根据市场和企业实际，或维持经营，等待转机，尽量促使问题业务向明星业务转化，否则应将其列为败北业务逐步退出或

11、清理；对败北业务的策略：对于市场规模出现明显萎缩、前景不容乐观的败北业务，在12年内，选择在适当时机尽快退出或清理，以减少损失。2001年7月1日18圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略业务战略业务战略职能战略组织结构投资战略业务组合业务管理业务管理业务模式2001年7月1日19圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略 业务管理业务管理一、总体要求二、业务组织再造三、资格认定制度的确立四、业务考核与激励机制五、佣金管理与未来业务发展模式2001年7月1日20圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略一、总体要求一、总体要求原则：遵循利润至上、规模兼顾的原则 办法：利润至上、规模兼顾之间的具体比例安排，由公司最高决策

12、层每年根据公司目前的情况和主管部门的要求协商确定。展望：利润至上、规模兼顾的原则将扭转目前公司业绩下滑的趋势，满足公司未来两年上市的要求；适当兼顾规模将满足公司主管部门的要求，获得社会各界的认同和支持。2001年7月1日21圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略二、业务组织再造二、业务组织再造1、基本原则：按地区将公司原来的业务子公司划分为4个业务部；如存在出口贸易地区不成规模、无法按地区进行业务操作的商品或新兴业务，可适当考虑统归一业务部门进行管理，其中新兴业务作为开发部门的职能适当保留；业务部门成立后，需由有资格的业务员牵头组建业务小组（业务员的资格确认见后）；业务小组是公司考核的最基本的业务单

13、位。2001年7月1日22圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略2、具体措施：按地区划分业务部门以后，其业务范围应按业务部门所在的地区执行；每年应公布各业务部门的业务范围，出口贸易地区不成规模、无法按地区进行业务操作的商品或新兴业务部门，一旦具备规模（具体规模由公司高层确定）应划归业务部门管理；业务部门如存在不属业务范围的、不愿进行的或其他原因不能执行的业务，应按规定实行有偿转让（按业务利润额的百分比提取转让费，转让年数和转让百分比由转让人与被转让人协商确定，如协商不成由其主管业务部门负责人与公司协商确定，公司拥有最终裁定权）；有偿转让制也适用于同一业务部门的业务小组。3、效果：将通过规范业务秩序，

14、有效控制公司层面业务的无序竞争；有助于公司或大业务部门掌握客户情况 和市场信息；使按地区分类的业务部门通过协调其下设业务组的竞争关系，能集中精力进行本地区的客户的开发和出口产品的档次升级。2001年7月1日23圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略三、资格认定制度确立三、资格认定制度确立1、原则：业务人员资格认定按外销业务员、货源业务员进行；资格认定分为特级、一级、二二级、三级、助理五大级别；实行老人老办法、新人新办法，充分考虑曾经为公司发展做出过突出贡献的业务管理者的利益，结合公司目前业务员的业绩，对公司现有业务员和取消分公司建制后的不在岗的分公司经理、副经理、或不再设立职位的科长、副科长，按公司

15、统一标准进行相关待遇制定（统一标准由公司确定）。2001年7月1日24圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略2、实施：业务员应按资格认定级别享受相应待遇；业务员除按级别享受相关待遇外，二二级以上的业务员有资格单独成立业务小组，三级以上的业务员通过合作达到一定标准的也可以成立业务小组；2001年7月1日25圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略3、效果：业务人员分级后，可按业务线进行晋级并有资格加入业务小组；每年根据个人历史业绩、当年个人业绩并结合小组的总体得分，按一定的权重公开进行评分，依照公司标准自动升级或降级。2001年7月1日26圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略四、考核与激励机制四、考核与激励机制1

16、、考核的原则：主要以利润为主，考虑业务的规模和发展，建立公开评价机制；打破目前的业务考核指标体系-配额、非配额业务不同的考核指标体系，与公司内部市场化相结合，建立统一标准的考核指标体系；考核必须与外销业务员、货源业务员的资格认定相结合。2001年7月1日27圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略2、考核指标体系：对业务小组的考核以利润为主，综合考虑规模、同比增长率，其权重分配系数由公司高层根据每年情况具体确定；业务小组内部人员的考核以内部考核为主，其利润、规模、同比增长率权重系数可以参照公司标准；所有考核结果都进行公开。3、效果：与业务人员的资格认定挂钩，与业务人员的奖励机制挂钩，与公平、公开的原则

17、相结合，有利于建立一个客观的、兼顾历史和未来发展的评价体系。2001年7月1日28圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略4、激励机制公司按考核的结果对业务小组公开实施奖励，奖励措施必须执行，奖励结果必须到位；设计奖励方案时，应坚持短期激励与长期激励相互结合的原则，其中：短期激励主要以现金为主，长期激励以股权、荣誉为主，除奖励的力度由公司确定以外，以短期激励为主还是以长期激励为主应给业务小组一定的选择权；业务小组内部的业务人员的奖励由业务小组自行确定，需上报业务部门并公开。2001年7月1日29圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略五、佣金管理与未来业务发展模式五、佣金管理与未来业务发展模式1、佣金管理支付

18、给货源中间商的佣金和代理所收取的佣金或其他情况收付的佣金水平由公司统一确定；每笔业务收付佣金实际情况应在在业务完成后予以公布。2、未来业务发展模式外销业务员的最终发展趋势为客户经理：目前总体需要把握的是减少中间环节，如现在的欧美贸易很大一块是通过香港中转来进行的，虽然目前香港中转地位不可动摇，但是仍需逐步取代中间商，来减少中间环节。业务员作为客户经理最终发展目标是到国外寻找业务终端用户；货源业务员的最终发展趋势为产品经理：目前主要工作是收集、统计、分析货源方面市场信息、提高自己的商品知识、业务水平和服务水平，将来模式是与客户经理密切配合，不断提高公司业务能力和水平。2001年7月1日30圣仑集

19、团发展战略圣仑集团发展战略业务战略业务战略职能战略组织结构投资战略业务结构业务管理业务模式业务模式2001年7月1日31圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略业务流程重组业务流程重组为实现公平、公开基础上的专业化、集中化业务流程管理，必须在公司层面设立一个“业务管理中心”，作为实施新的业务流程的平台。2001年7月1日32圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略业务流程业务流程：由过去的外销员一条龙操作方式逐渐过渡过渡到外销、货源、储运分离，按照内部市场化管理方式来运行。订单外销合同货源招标采购合同跟单检验出运报关收汇结算核销退税客户跟踪2001年7月1日33圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略业务集中管理中心

20、配额招标管理货源招标管理储运部信息管理中心合同管理商情管理设计打样客户管理业务集中管理中心结构图2001年7月1日34圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略信息管理中心信息管理中心部门设置：客户管理部、合同管理部、商情管理部功能：当前公司信息管理方面的工作处于混乱状态，信息化服务远远不能满足公司业务发展的需求，信息管理中心的设置将为业务经营、业务开发与业务拓展提供信息化服务与质量监督。2001年7月1日35圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略一、客户管理部一、客户管理部客户管理运行现状：1、“一条龙”的业务经营模式，使公司不能对客户进行统一管理，有效控制客户流失；2、缺乏对客户的动态资信管理；3、缺乏针

21、对重点客户的业务管理与信息服务。客户管理的职能：1、建立完整系统的客户管理数据库；2、为业务运行、客户开发、控制风险等提供有力的数据支持；3、加大公司对客户进行集中管理的力度，防止客户资源的流失；4、逐渐制止业务员争夺客户的现象，有效杜绝无序竞争的发生。2001年7月1日36圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略 客户管理业务内容：1、对现有客户的业务往来情况进行归类整理，对业务历史进行记录并建立档案；2、根据当前所拥有的客户资料，同时与信用调查公司进行业务合作，对客户进行信用等级评定，不同级别的客户在业务交往过程中进行区别对待；3、按业务要求对新客户信用状况进行调查，对新客户的背景进行核实；4、对

22、重点客户实行动态管理，进行跟踪服务，密切关注大客户的业务发展动向；5、对客户需求进行分析，加大对客户的业务开发力度，从进口和出口两方面入手，以促进业务结构的改善；同时为发展终端客户以及提高客户的集中度提供信息服务；6、与合同管理相结合，做到为合同的审批过程提供信息、控制业务风险；7、对客户信用等级差的地区及非即期LC的付款方式，使用信用保险的办法。2001年7月1日37圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略二、合同管理部二、合同管理部合同管理运行现状：1、合同审批的程序过多，降低了工作效率；2、合同审批程序为逐级上报，从业务科长到总经理，责任划分不明确，不能有效地控制业务风险；3、只侧重于合同审批，

23、而忽视了对合同执行情况的考核与跟踪；4、合同审批管理未能与客户管理有效结合，缺乏有力的参考数据与信息支持。2001年7月1日38圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略职能：1、合同审批：以防范风险为主要原则，进行规范管理，缩短审批时间，提高审批效率；2、合同执行：进行监督管理，控制业务风险，保证合同执行的有效性与完整性；3、合同管理要与客户管理、商情管理紧密结合，一方面要有效地控制风险，另一方面，通过对合同的考察，及时发现产品成本、市场分布等方面存在的问题。2001年7月1日39圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略业务内容：1、将合同审批、合同执行以及合同的档案保管等业务集中到合同管理部统一管理；2、对

24、合同审批实行分级授权审批制，将授权范围与承担责任明确划分；3、对合同从签署、执行到完成的整个运行过程进行监督管理，根据合同的完成情况，进行分析归纳和整理；4、根据合同的履行结果，对客户的资信状况进行整理归档，并将此信息反馈到客户管理部门；5、根据合同内容，定期公布各类产品的外销价格与货源价格变化情况；6、根据合同内容，定期公布同一产品的排料与耗料情况，对降低成本起到辅助作用。2001年7月1日40圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略三、商情管理部三、商情管理部商情管理运行现状：1、当前公司的商情信息管理处于空白状态；2、业务员在经营与开发业务时，公司在商情方面不能提供有力的信息支持；3、对业务实践

25、中的成功与失败案例没有进行系统的整理与分析，昭示作用不够；4、对出国人员归国后提交的考察报告未做具体要求，考察报告不能形成有效的信息资源。2001年7月1日41圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略职能：1、建立完整系统的商务信息数据库；2、从宏观经济、行业动态、市场调研及公司业务实践等方面对商务信息数据库进行充实；3、作为软件方面的支持，将持续地为业务员进行开发业务与经营业务提供有力的信息服务。2001年7月1日42圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略业务内容：1、负责收集与公司业务有关的宏观经济分析、行业动态分析；2、定期对公司的业务经营与发展状况进行分析；3、根据业务需要，对相关市场进行调研分析，

26、为业务发展提供参考依据，避免业务员在诸如产品开发、市场开发等业务方面出现盲目性行为；4、对公司已经发生的业务进行正反两方面的案例分析，起到借鉴作用；5、业务员可将与业务开发有关的信息向管理中心进行直接反馈，管理中心负责对这方面的的资料进行收集、归纳与整理；6、业务人员因公出国之前，应向商情管理中心提供与出国考察任务有关的文字材料，包括考察目的、考察内容以及预期目标。业务人员回国后，要提交相应的出国考察报告，管理中心对考察报告的内容与质量提出具体要求，侧重于报告的参考价值。考察报告将单独成为商情管理中心的组成部分；7、以上内容可充实到圣仑通讯或形成其它的文字资料，在公司内部定期发行，让业务员能够

27、及时了解到与自己业务有关的商务信息。2001年7月1日43圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略储运部储运部职能：对储运业务进行公开化、市场化管理，将储运业务最终推向市场。业务内容：1、根据ISO9002要求，对分供方进行合格认证；2、定期对各货运公司及代理、保险公司及快递公司等进行资格审核；3、对各分供方的收费水平变化进行定期公布；4、保持分供方的最优组合，使储运成本降到最低化；5、对索赔现象的发生和处理情况进行公布。2001年7月1日44圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略配额招标配额招标现行配额管理的弊端配额招标的基础招标的方式招标的作用对配额量及变化，业务部门信息不准确、不及时；配额的分配不够公

28、开公平；在业务部门按区域分工的基础上；在局域网的信息平台上；在特定的区域业务部门内所有配额实现招标分配；投标单位为业务小组；每个投标小组进行动态资格认定；根据资格确定投标范围及投标额度；业务部门可随时了解配额使用情况；分配公平公开；使配额成本与市场价格接近，有利于培养入世后的配额业务的竞争力。2001年7月1日45圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略货源采购招标货源采购招标现行货源采购的弊端货源招标的基础招标的方式内部操作，信息不共享，总体成本高；独立操作，没有规模经济，发展受限制；公司不能对业务作出准确预测及规划；在专业的、中立的招标委员会的基础上；在局域网的信息平台上；在特定规模的订单范围内实

29、现招标采购；开放系统，投标方可为业务小组、货源员、厂家、供货商等；对每个投标方进行动态资格认定：规模、外贸供货量、合格率等；确定统一规范的评标标准：交期、质量、付款条件、价格等；2001年7月1日46圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略招标的作用采购管理更加透明公开，并引入了内部的市场化竞争机制，有利于降低成本；由于采用完全开放的竞争方式，外销员（业务小组）也可以参与投标，使得短期内出口的供货保持相对稳定，有利于专业分工的稳步实现；专业化分工的逐步形成，有利于提升产品的档次；由于专业化分工，使得职责更加具体、明晰，有利于业务考核和对风险的控制；理顺了自有工厂与外贸业务的关系，有利于自有工厂的规范化

30、管理。2001年7月1日47圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略A.A.进口业务关联进口业务关联原则:进口业务要与出口业务紧密联系起来，达到1+12目的和效果。策略：注重开发高档产品客户，实现产品结构以中低档为主向以中高档为主的转变；同时,近期可在江浙粤闽发展货源厂，加大高档面料的进口，实现进口与出口业务的互补；利用享受免税优惠的政策，适当发展羊毛、原料纱等进料加工业务,具体运作可由集团统一进料，统一办理海关核销，以减少业务员的工作量;适当发展易货贸易和补偿贸易,实现业务适度相关多元化;优点：减少汇率风险，如针对澳元、欧元、日元汇率不稳定因素，可尝试进口澳洲羊毛、欧洲、日本化纤面料等；加强与客户的

31、业务合作关系，增强谈判和讨价还价的能力；丰富业务类型，提高业务互补性，增强业务抗风险能力。建立业务关联建立业务关联2001年7月1日48圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略B.B.内贸业务关联内贸业务关联原则:内贸业务必须加强统一组织管理，小步走,内贸开展要与外贸优势紧密结合起来。策略:近期利用定牌业务含有丰富的设计资源和大量的国外市场流行信息，尝试抄版改进;近期要探讨与国内外知名企业和研究设计机构的全面合作；远期内贸要加强设计和品牌经营；内贸在分销渠道上，逐步采取渗透策略，现阶段分销以经销、代销、代理方式为主，未来可以加强直销或专卖；外销员、货源员与内贸公司实行有偿转让相关信息，有关样品必须交由

32、打样排版中心存档，该中心和信息中心负有提供相关信息的责任。优点:改变目前内贸采用自主独立开发的策略，借助外力发展壮大；内贸分销逐步采取渗透策略，有利于提高市场占有率；逐步扩大内贸业务规模，提高经营效益，最终实现品牌经营的目标。2001年7月1日49圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略战略目标战略规划战略实施投资战略投资战略业务战略业务战略职能战略职能战略组织结构组织结构2001年7月1日50圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略业务战略业务战略职能战略组织结构投资战略财务管理财务管理综合管理2001年7月1日51圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略财务管理财务管理一、集团与股份公司的财务管理职能界定二、财务

33、管理三、存量资产管理2001年7月1日52圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略一、集团与股份公司的财务管理职能界定一、集团与股份公司的财务管理职能界定集团充当股份公司发展的蓄水池和孵化器，在财务管理上主要以对外投融资、开发新市场等功能为主；股份公司作为集团下设的规范管理的公司，主要以利润为中心，财务管理主要以预算、计划、服务等功能为主。2001年7月1日53圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略二、财务管理二、财务管理1、基本政策2、控制与监督3、财务委派制2001年7月1日54圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略财务基本政策：财务基本政策：内容：资金筹集（财务结构政策、负债政策、担保和筹资方向政策）、资金

34、投放（投资产业、地区、限额、收益率）、资金的回收及其分配（基本盈利分配政策）；执行：由集团公司高层领导操持。会计基本政策：会计基本政策：按国家规定制定适合公司情况的会计政策。费用基本政策：费用基本政策：内容：确定集团公司业务招待费、差旅费、工资、赞助费等费用总额、限额、范围；执行：由集团公司高层确定。1 1、基本政策、基本政策2001年7月1日55圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略预算控制财务成本控制财务分析2 2、控制和约束：、控制和约束：2001年7月1日56圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略预算控制：预算控制：原则：全面参与，责、权、利明晰，经理主管在预算基本框架和授权内弹性、自主决策，鼓励

35、积极主动、克服抵触心理、防止过于保守；方法：采取事前控制、事中控制、事后控制相结合；程序：1)科学编制预算：包括业务部门预算、综合部门预算；应与企业战略目标融为一体；2)预算执行；3)预算差异分析；4)预算控制结果分析、评价、考核。2001年7月1日57圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略财务成本控制财务成本控制财务控制：财务控制主要是通过财权分配模式来对业务部门管理人员进行约束。原则：财权主要集中在集团和股份公司总部，各业务部门和分公司的具体财权由总部授权确定。成本控制：原则：实现全过程、全员、全要素成本控制，主要采用预算控制方法。2001年7月1日58圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略财务分析财

36、务分析服务功能：主要为公司高层决策提供服务。公司高层随时了解资金流向、所有财产来龙去脉、总体资产状况、各个业务部门的资产运行情况、经营情况。通过财务分析帮助总经理适时调整战略方向，了解什么项目和业务赚钱，什么项目和业务不赚钱，让他把精力放在赚钱的项目和业务上，及时清除不赚钱的项目。财务风险管理功能：应收帐款、存货、汇率损益跟踪监控，降低财务风险。2001年7月1日59圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略财务委派制责任、权利的确定财务委派制的的监督与考核3 3、财务委派制：、财务委派制：2001年7月1日60圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略财务委派制责任、权利的确定：财务委派制责任、权利的确定：集团

37、公司向子公司或业务部门委派财务人员，其权利、责任由集团公司权力机构和主管部门与业务部门或子公司的负责人共同协商确定；集团公司委派的财务人员应独立地行使自己的职责，在权利范围内不受其他业务人员的支配。2001年7月1日61圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略财务委派制的的执行、监督与考核：财务委派制的的执行、监督与考核：财务委派人员的工资、人事关系由其主管部门负责；财务委派人员监督职能的指导由主管部门行使；财务委派制人员的考核由主管部门和业务部门在确定的权利和责任范围进行，考核结果公布，相关依据要明确。2001年7月1日62圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略三、存量资产管理三、存量资产管理存量资产的管

38、理应与公司投资战略相结合，对公司历史形成的不良资产和沉没资产，可以考虑通过出售、剥离，合资、合作，转让、租赁等方式进行处理。2001年7月1日63圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略业务战略业务战略职能战略投资战略组织结构财务管理综合管理综合管理2001年7月1日64圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略部门职责、岗位职责及考核部门职责、岗位职责及考核现行综合管理的弊端管理改进的基础管理改进的方式改进的作用a以前的综合管理中，服务于业务的理念不突出；a以前的综合部门管理粗放，职责不具体、不到位；a以前的综合管理效率不高，大锅饭现象；a组织结构的调整；a明确部门职责，确定工作量；a核定岗位及费用；a根据预

39、算费用及职责考核综合部门；a提高效率；a降低费用；a提高服务质量。2001年7月1日65圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略费用控制费用控制现行综合费用存在的问题费用控制的基础费用控制的方式费用控制的作用a缺乏公开的预算；a考核、奖惩与预算脱节；a全面预算制度的建立；a以工作量核定岗位、职责；a再由部门提出费用预算，财务审核；a提高公车利用率并创造效益；a降低公司总体经营成本；a有利于形成职能人员的激励约束机制。2001年7月1日66圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略物业管理物业管理现行物业管理的弊端物业改进的基础物业改进的方式改进的作用a可经营资产浪费，没有形成效益；a物业服务费用不够明细，缺少预

40、算；a物业计划性不强；a物业经营与物业服务职能的分离；a核定科学的办公面积；a将富裕部分用于出租经营创收；a物业服务预算并列支明细；a物业服务未来可逐渐面向对外有偿服务；a盘活经营性物业；a物业开支更合理、透明；a有利于物业公司今后走向市场。2001年7月1日67圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略战略目标战略规划战略实施投资战略投资战略业务战略业务战略职能战略职能战略组织结构组织结构2001年7月1日68圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略一、制定投资战略的出发点一、制定投资战略的出发点遵从稳健原则，使集团的发展遵循由“小而弱”到“小而强”、“大而强”的轨迹。其中首先要保持主业能够持续稳定地发展，源

41、源不断地提供企业发展急需的现金流；主业的经营管理状况，说明圣仑的核心竞争力还未形成，目前大力涉足主业以外的其它业务，难以保证较高的成功概率；以往投资未能纳入正规管理之轨道，表明圣仑还需努力培育和提高自身的投资和资本运作能力；投资战略根据业务和组织重组的需要、资金是否充实以及12年内上市需要划分为两个阶段；第一阶段为近期1-2年，第二阶段为中长期3-5年；融资方式和途径要多样化，其中企业上市是投资战略得以顺利实施的重要保证，必须对此实施攻坚战。投资战略投资战略2001年7月1日69圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略二、投资战略的指导思想二、投资战略的指导思想 近近期期1-2年内，投资战略的重点是实

42、现集团业务的稳定、调整和优化；圣仑应适度加快强化外贸进出口主业的步伐，投资到促使主业在市场、产品、业务等结构得到优化的方面，适度横向发展规模，努力提高经营管理水平和经济效益，培育企业的核心竞争力；与此同时，集团要依据业务组合规划，实施有进有退有维持的战略;中中长长期期3-5年内，按照圣仑业务组合要求，投资战略的重点是培育新的支柱业务，在发展纵向一体化业务为主的同时，适度进行多元化经营，逐步形成金牛、明星、种子业务层次，保持企业持续长久地发展。2001年7月1日70圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略三、圣仑投资的方向和重点三、圣仑投资的方向和重点：1、圣仑业务投资重点的选择：圣仑在今后23年内，主

43、要选择相关性较强的产业和项目发展和投资；在管理能力和财务能力达到一定水平后，可以加强无关性产业和项目的运作；投资方向确定后，要加强对投资项目的周密调研，准确预测，详细论证，以提高项目的成功率。2001年7月1日71圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略2、相关一体化a.横向一体化：主要围绕外贸进出口、内贸业务进行横向投资与扩展，其投资策略为：1-2年内，一般不做大规模投入，重点进行市场、产品、客户、业务等结构和流程方面的调整和重组；3-5年内，条件成熟，适当加大营销和货源网络建设及内贸业务的开展；适当扩大圣仑在香港进出口贸易公司的业务，利用香港税收优惠，使之加大利润积累，转而投资圣仑的国内外产业。2

44、001年7月1日72圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略b.纵向一体化：主要围绕纺织业产业价值链进行纵向投资与扩张，其产业价值链为：原材料开发生产原材料加工面料生产成衣加工贸易零售按照获取相对竞争优势原则，圣仑今后投资发展的重点是高档面料生产、中高档服装设计生产和品牌经营。1-2年内，由于一般中低档产品竞争性强，对此生产厂圣仑不投或少投，而新建中高档纺织品服装厂投资大见效慢，适当谨慎地对现有中高档服装企业进行技术改造和设计开发等方面的投入；3-5年内，逐步加大中高档服装企业技术改造和设计开发的投入，可以考虑新建或购并相关的企业，为品牌经营奠定基础；在3-5年内在纵向一体化业务中争取培育出第二主导业

45、务。2001年7月1日73圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略2、无关多元化：主要围绕与现有主导业务关联不大的业务进行发展，如：房地产、软件及网络科技、金融等。对房地产、软件及网络科技、金融等市场前景好、风险大、但可能收益高的种子业务，近期一般暂不做大规模投入，主要加强项目市场、技术和经营现状和未来的分析预测。将来一旦时机成熟，则要集中加大投入，以达到应有的效果；对未来可能投入的纺织品相关期货交易、股权证券和其它圣仑具有优势或条件的项目，在35年内，对这些产业进行尝试性投入。2001年7月1日74圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略五、资源配置五、资源配置：圣仑内部资源包括人力、财力、物力、无形资产等

46、；外部资源包括政策支持、主管部门支持、社会资源、可以借助的上市、银行及其它合作者等资本市场。围绕投资战略实施的需要，圣仑对企业拥有的内外部资源要进行合理分配。原则之一：尽可能投入到耗费资源最少而获取产出最大的业务；原则之二：要投入到符合国家产业政策、市场前景良好的业务；原则之三：尽可能使用定量分析和数学模型等工具，保证科学合理；原则之四：要留有一定的战略资源储备，以应付突发的机遇和威胁；原则之五：要对项目风险予以防范和控制，资源分配和投入可以分阶段进行；原则之六：尽可能有效和集中使用资源，防止资源分散化；要集中人财物资源，特别是项目投资资金，投资到有限的几个行业，且重点投资到几个大的项目；原则

47、之七：在圣仑内部资源中，尽可能通过处置或利用一些存量资产，使之成为产业组合和发展过程中的可转换资源。2001年7月1日75圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略六、投资策略六、投资策略1、投资目的投资目的分为六种：战略性转移、战术性发展、追求范围效益、提高或获取核心能力、分散风险、追求成长等；圣仑要根据企业面临的内外环境和条件，分不同的时期侧重一个或至多两个投资的目的。近期提高或获取核心能力是圣仑投资发展的主要目的，中长期则侧重于战略性转移。2、投资主体按照圣仑未来的组织结构，投资主体可以有：集团公司、股份公司。建议风险性项目尽量由集团或集团下属的子公司投资，待孵化成功再由股份公司投资收购。2001

48、年7月1日76圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略3、投资途径圣仑的投资途径根据项目的特点可采取内部独立新建开发、合并收购、联合新建开发、合资合作并购等四种；圣仑投资不熟悉的产业领域，应当按合资合作并购、联合新建开发、合并收购的优先顺序进行；在涉足圣仑不熟悉业务的初期，以联合开发和经营为宜，合作伙伴尽量选择国内外实力和技术强大的企业或研究设计机构、证券投资及其它咨询机构，实现强强联合，互补优势；并购国内企业，要对人员、资产、债务等进行充分剥离，尽量减少包袱，条件成熟还可以探讨零收购方式；而且要特别重视企业文化和价值观的重整和融合。2001年7月1日77圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略4、投资方式圣

49、仑投资参股或控股的方式可以采用现金，股权置换，营销网络、管理、品牌等无形资产多种方式。5、投资时机投资时机的选择在项目所需资源能力与圣仑具备资源能力较为接近时为宜，否则差距较大失败概率较高；投资时机的选择要充分考虑市场、政策等外部环境因素，过早或过晚都会影响项目的成败或效益。我们主张采取适度超前的原则，在项目市场还处于相对低潮且有回升趋势时，进行项目的运作，待项目建成运营正常后，时逢市场和价格的相对高潮，有利于投资的尽快回收。2001年7月1日78圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略6、投资节奏圣仑应根据自身的资源和能力（特别是管理能力）来控制投资的节奏，避免资源和能力不济导致消化不良；圣仑一般应

50、在一个投资项目运营走入正规、取得较好业绩和培育一定核心力后，再运作下一个项目。7、投资其它原则投资项目与原有业务之间以及项目相互之间尽量相关，实现市场、技术、人才、信息等资源的共享，以追求协同效应；投资项目要形成一定的特色，避免进入竞争过于激烈的行业；投资项目要达到最低经济规模，追求规模效益；投资总体上应谨慎和稳健，这是保持企业长久不衰的主要因素之一。2001年7月1日79圣仑集团发展战略圣仑集团发展战略七、投资管理七、投资管理1、投资管理制度投资业务必须由投资发展部负责，实行统一归口管理，以保证圣仑投资战略的整体性、系统性、长远性；投资发展部的主要职责包括：a.具体负责集团发展战略和投资战略