第六讲绩效考核.ppt

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1、第六讲 工作绩效考核(评价)本讲主要内容:一.绩效评价的意义二.绩效评价的步骤三.工作绩效评价中可能出现的问题四.各种绩效评估方法及评价五.对各种绩效员工的管理方法六.绩效评估结果的用途七.制定和实施绩效管理系统应注意的问题八.“巨龙”通信设备有限公司360度人员 测评考核系统1/22/20231一.绩效评价的意义(一)工作绩效评价的定义(二)工作绩效评价的重要性(三)绩效评价与绩效管理1/22/20232(一)工作绩效评价的定义l绩效评价,又称人事评估、绩效考核等,是指主管或相关人员对员工的工作做系统地评价,它是一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统。由此来揭示员工工作的有效性及其未来工

2、作的潜能。1/22/20233(二)工作绩效评价的重要性l影响组织的生产率和竞争力l作为人事决策的指标l有助于更好地进行员工管理1/22/20234(三)绩效评价与绩效管理l绩效管理的概念l绩效管理在人力资源管理中的地位l绩效管理的基础l绩效管理的过程l绩效管理的目的l绩效衡量系统的标准1/22/202351.绩效管理的概念l绩效管理是指为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为的过程。l绩效评价仅仅是绩效管理过程的一个组成部分,一直被看成对雇员进行绩效管理的主要手段。l人员招聘中的人员素质测评与绩效评价有时会采用表面相

3、似的手段,如一些评定量表。但二者目的不同。前者主要针对人的“潜质”部分，重在推断人在未来的情境中可能表现出的行为特征。而绩效评估则是针对人的“显质”的评估，侧重考察人已经表现出来的业绩和行为，是对人过去表现的评估。1/22/20236绩效管理绩效评估一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程事先的沟通与承诺管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定时期事后的评价绩效管理与绩效评估的区别1/22/202372.绩效管理在人力资源管理中的 地位l人力资源管理是一个有机系统,这个系统中的各个环节紧密相联,绩效管理在这个系统中占据核心地位,起着重要的作用。l绩效管理与薪

4、酬体系密切联系。流行的薪酬3P模型，即以职位价值决定薪酬（Pay for Position)、以绩效决定薪酬（Pay for Performance)、以胜任力决定薪酬（Pay for Person),表明绩效是决定薪酬的一个重要因素。通常来说，职位价值和胜任力决定薪酬中比较稳定的部分；绩效则决定薪酬中的变化部分。l绩效管理与人员培训和开发有密切联系。l目标管理和工作分析是绩效管理的两个重要的基础。1/22/20238企业战略目标绩效指标的形成绩效管理职位轮廓职位评述人员招聘选拔人力资源规划薪酬体系培训与开发目标管理工作分析1/22/202393.绩效管理的基础l目标管理l工作分析(岗位职责)

5、l关键绩效指标l绩效指标与绩效标准1/22/202310(1)目标管理目标管理目标管理的基本含义目标管理的基本含义l目标管理是一种程序和过程。它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。l目标管理的提出者P.德鲁克认为,并不是有了工作才有了目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。他认为，“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会受到忽视。因此管理者必须通过目标对下属进行管理。当组织的高层管理者确定了组织的目标后，必须对其进行有效分解，转化为部门以及个人的目标。管理者根据分目标的完成情

6、况对下属进行考核、评估和奖惩。1/22/202311目标管理的特点目标管理的特点l以Y理论为基础，重视人的自我管理、自我负责，上下级之间平等、尊重、相互信任、相互承诺。是一种把个人需求和组织目标结合起来的管理制度，更是一种参与性、民主性、自我控制性强的管理制度。l重视结果。目标管理以目标制定为起点，以目标完成情况的评估为终点。工作结果是评估目标完成情况的依据，也是评估工作绩效的唯一依据（绩效管理的主要依据）。1/22/202312(2)工作分析l岗位职责也是进行工作绩效管理的重要依据，特别是对一些职能性岗位（秘书、会计等）来说，其工作并不由目标直接控制，而主要是依据工作职责来完成工作，对其职能

7、完成的绩效评估就需要根据其岗位关键职责设定绩效评估指标。l对于绩效管理来说，特别关注工作分析中的工作描述中的以下内容：工作职责和任务，对任职者绩效的评估主要就根据其在这些工作职责和任务上所产生的结果进行。各项职责和任务所占的比重（权重）。假设在所有的职责和任务上花费的时间总和为100%，那么各项职责和任务所占时间的百分比是多少。与组织内外其他部门和人员的关联关系。该职位主要与组织内部哪些部门和个人发生关系，与组织外部哪些部门和个人发生联系。1/22/202313(3)关键绩效指标l绩效管理主要依据上下级协商确定的目标和岗位职责来进行，而目标和职责都必须落实为具体的绩效指标才能实施考核。绩效考核

8、的指标应该集中在对一项工作来说最关键的一系列指标上，因而可称为关键绩效指标。l无论对于目标还是岗位职责都可以具体落实为四类目标或关键绩效指标，即数量指标（完成工作的数量）；质量指标（工作结果应达到什么样的质量标准）；时间指标（完成目标的期限）；成本指标（完成目标的成本应控制在什么样的范围内）。1/22/202314 指标类型 举例 证据来源 数量 质量 成本 时限 产量 销售额 利润 破损率 独特性 准确性 单位产品的成本 投资回报率 及时性 到市场时间 供货周期 业绩记录 财务数据 生产纪录 上级评估 客户评估 财务数据 上级评估 客户评估 关键绩效指标的类型1/22/202315 工作职责

9、 关键绩效指标录入、打印各种文件（文字材料）起草通知、便笺或日常信件为出差人员安排旅程安排会议错误率时效性（是否在规定时间完成）客户（授予任务者）满意主管人员满意程度工作的独立性（是否需要主管人员进行修改和指导）时效性和准确性客户（出差人员）满意度会前准备是否周到会议过程中突发问题的处理秘书的工作职责与关键绩效指标1/22/202316(4)绩效指标与绩效标准l指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估；而标准指的是在各个指标上分别应达到什么样的水平。前者解决的是需要评估什么的问题；后者解决的是要求被评估者做得“怎样”、完成“多少”的问题。l对于数量化的绩效指标设定的评估标准通常是一个范围，

10、超过上限为卓越，低于下限不合格。l对于非数量化的绩效指标，在设定绩效标准时往往从客户的角度出发，可根据客户期望被评估人做到什么程度和一些行为化关键事件来评估。1/22/202317工作产出 指标类型 具体指标 绩效标准销售利润新产品设计数量质量年销售额税前利润百分比上级评估：创新性体现公司形象客户的评估：性价比独特性耐用性年销售额在2025万税前利润率18%22%上级评估：至少有3种产品与竞争对手不同使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象客户的评估：产品的价值超过了它的价格客户反映与他们见到的同类产品不同 绩效标准实例1/22/2023184.绩效管理的过程l绩效管理系统由三个

11、部分组成:绩效的界定、绩效的衡量以及绩效信息的反馈。l更完整的绩效管理工作过程可由4或5个环节组成:绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈(面谈)或绩效结果的使用等。1/22/202319绩效计划绩效实施与管理绩效反馈面谈绩效评估绩效管理循环评估结果使用组织目标分解工作岗位职责绩效期间绩效管理过程流程图1/22/2023205.绩效管理的目的l战略目的l管理目的l开发目的1/22/202321绩效管理目的:l明确和沟通对员工的期望l提供给员工有关他们绩效的反馈l改进员工的绩效l将组织的目标与个人的目标联系起来l提供对好的绩效表现的认可准则l指导解决绩效问题l使员工现有的能力得以提高l使员

12、工在未来的职位上得到发展l提供与薪酬决策有关的信息l识别培训的需求l将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的接班人计划联系起来1/22/2023226.绩效衡量系统的标准l战略一致性l效度l信度l可接受性l明确性1/22/202323l战略一致性战略一致性指绩效管理系统引发与组织的战略、目标和文化相一致的工作绩效的程度。l效度效度主要指内容效度。l信度信度主要指评价者信度。l可接受性可接受性是指运用绩效衡量系统的人是否能够接受它。影响接受性因素有:有效性、简便性(费时性)和公平性。能够感知到的公平性有三种:程序公平性、人际公平性以及结果公平性。l明确性明确性是指绩效衡量系统在多大程度上能够为雇员

13、提供一种明确的指导,告诉他们公司对他们的期望是什么,以及如何才能达到这些期望的要求。1/22/202324公平的类型对于绩效管理系统的重要性 含义程序公平 开发v给予管理者和雇员参与绩效管理系统设计过程的机会v在对不同的雇员进行评价时采取一致性的标准人际公平 使用v使评价者误差和偏见减少到最低程度v及时全面的反馈v允许雇员对绩效评价结果提出质疑v在尊重和友好的氛围中提供评价结果反馈结果公平 结果v就绩效评价及其标准问题与雇员交换意见,告诉他们公司对他们的期望v就报酬问题与雇员们交换意见,告诉他们公司对他们的期望被感知到的公平的类型及其对于绩效管理系统的含义1/22/202325二.绩效评估的步

14、骤1.界定工作要求(绩效界定)2.评价实际的工作绩效3.工作绩效评价的反馈1/22/2023261.界定工作要求(绩效界定)l工作分析(工作说明书)是绩效水平的最低要求,但多数管理者对特定的工作的要求要比工作说明书更高。应确保管理者与下属在工作职责和标准方面达成共识。1/22/202327绩效标准中的基本标准和卓越标准绩效标准中的基本标准和卓越标准l基本标准是指是岗位职责要求必须达到的标准。这种标准是每个上岗人员经过努力都能够达到的水平。在工作描述中被有限地描述出来。据此，可以判断被评估人的绩效是否能够满足基本的要求。评估的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。l卓越标准

15、是指对上岗者未做要求，但是可以达到的绩效标准。该标准不是每一个上岗者都能够达到，只有一小部分人可以达到。通常不能在工作描述中被表明，也是没有天花板的。该标准主要为了识别榜样。考评结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升等。1/22/202328举例职位基本标准卓越标准司机按时、准确、安全地将乘客载至目的地遵守交通规则随时保持车辆良好的性能与卫生状况不栽与目的地无关的乘客或货物在几种可选择的行车路线中选择最有效率的路线在紧急情况下能采取有效措施在路途中播放乘客喜欢的音乐或在车内放置乘客喜欢的报刊以消除旅客的寂寞高乘客选择率打字员速度不低于100字/分钟版式、字体等符合要

16、求无文字及标点符号的错误提供美观、节省纸张的版面设计主动纠正原文中的错别字销售代表正确介绍产品或服务达成承诺的销售目标回款及时不收取礼品或礼金对每位客户的偏好和个性做详细记录和分析为市场部门提供有效的客户需求信息维持长期稳定的客户群基本绩效标准与卓越绩效标准示例1/22/2023292.评价实际的工作绩效l将评价对象的实际工作绩效与上一步确定的工作标准进行比较。涉及多种评价方法。1/22/2023303.工作绩效评价的反馈l工作绩效评价通常要求有一次或多次的反馈(起到内部激励的作用),在这期间应由管理人员同下属人员就他们的绩效和进步情况进行讨论。为促进他们个人的发展还要同时共同制定必要的人力开

17、发计划。1/22/202331三.工作绩效评价中可能出现的 问题l教材P.334 表10-11/22/202332四.各种绩效评估方法及评价(一)各种绩效评估方法(二)各种绩效评估方法比较1/22/202333(一)各种绩效评估方法1.图尺度评价法(特性法)2.交替排列法(比较法)3.强制分布法(等级分配法,也属比较法)4.关键事件法(行为法)5.行为锚定评价法(行为法)6.目标管理法(结果法)7.360度绩效评估8.一种提问考评法1/22/2023341.图尺度评价法(特性法)l教材 P.335-338,有多种表式。其特点是易开发,而且对于各种不同的工作、不同的战略以及不同的组织都具有普遍适

18、用性。该方法的效度和信度通常比较低,而且不能同时为雇员提供具体的指导,告诉他们应当怎样去对公司的目标提供支持或应当做些什么去改进个人的绩效缺陷。反馈时易引起抵触情绪。1/22/2023352.交替排列法(比较法)l教材 P.339.其特点:用于区分雇员的绩效时,特别是在加薪、晋升等管理决策时,该方法显得特别有价值。此外,该方法相对来说比较容易设计而且在大多数情况下都比较容易使用,所以它常常被使用者认为是可以接受的绩效评价方法。但是该方法的信度和效度水平都很一般,评价具有主观性,也不容易将组织的战略目标与绩效评价联系在一起,同样也不能通过反馈指导员工怎样改善绩效,改善自己在绩效排序中的位置。1/

19、22/2023363.强制分布法l该法也属比较法,主要使用目的就是在雇员之间形成更大的绩效等级差别,这样就能比较容易地发掘出那些工作确实优秀的员工。但是在某些情况下,强制分布会迫使管理者根据分布规则的要求而不是根据雇员个人的绩效将他们进行归类。1/22/2023374.关键事件法(行为法)l教材 P.342.1/22/2023385.行为锚定评价法(行为法)l教材 P.345-347.是以关键事件法为基础,结合等级评价法而发展出来的。1/22/2023396.目标管理法(结果法)l教材 P.347-348.1/22/2023407.360度绩效评估l360度绩效评估又称全方位绩效评估,即由被评

20、估人的上司、同事、下属、自己和顾客,每个评估者站在自己的角度对被评估者进行评估.这种多方位的评估,可以避免一方评估的主观偏差,可增加绩效评估的信度和效度。l对各方位评估的评价1/22/202341对各方位评估的评价l上司评估的优缺点l同事评估的优缺点l下属评估的优缺点l自我评估的优缺点l客户评估的优缺点1/22/202342(二)各种绩效评估方法比较l教材 P.352 表10-41/22/202343五.对不同绩效员工的管理方法 能力 强 弱动强 骨干绩效完成者 对优良绩效提供报酬 找到进一步发展的机会 提供诚实、直接的反馈 努力方向不对者 在职辅导 频繁的绩效反馈 制定目标以开发技能为目的的

21、培训或作出临时性的工作安排 重新进行工作安排机弱 利用不足者 提供诚实直接的反馈 提供咨询 采取团队建设与解决冲突的方法 将奖励与雇员的绩效挂钩 就所需要的知识和技能提供培训 强化管理 朽木 冻结加薪 降级 另行安排工作 解雇 就绩效问题提供具体而直接的 反馈1/22/202344六.绩效评估结果的用途l用于报酬的分配和调整l用于职位的变动l用于员工培训与发展的绩效改进计划l作为员工选拔和培训的效标1/22/202345七.制定和实施绩效管理系统应 注意的问题l从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准l如果想将绩效与薪酬联系起来,即依据绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策,那么必须保证绩效管理系

22、统的可靠。l应当让员工收集关于他们绩效的数据。l组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施。l绩效管理系统应与员工的职业生涯规划紧密相连。l绩效管理系统提供的益处需要一定时间才能体现出来。l“量化”并不是设定绩效指标的目标,“可验证”才是真正的目标。l阶段性的绩效回顾和沟通十分必要。1/22/202346八.“巨龙”通信设备有限公司 360度人员测评考核系统 1.目标2.测评指标结构体系3.方法4.工具1/22/2023471.目标l了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本情况.l为公司的人员选拔、晋升、考核、调动、任免工作提供决策依据.l为干部后备队伍的建设提供依据.l为公

23、司的人员招聘提供系统科学的现代工具.1/22/2023482.测评指标结构体系l根据巨龙公司的企业性质,测评内容侧重从工作态度(敬业精神)、人员素质测评和绩效考评三个方面进行.将主观评价和客观测评技术相结合.主观评价中将上级评价、同级评价、下级评价和客户评价相结合.客观技术评价中将笔试、面试、工作模拟和评价中心等技术相结合.做到全方位评价一个职工,即实施360度测评.1/22/202349“巨龙”360度测评总体结构 评价项目 二级评价项目测评方法工作态度评价民主评议方法上下级、同级、客户知识技能测试纸笔、操作测试、资格证书360 素质测评职业人格测评纸笔问卷度(管理人员测评)管理风格测评纸笔

24、问卷评(普通员工测评)胜任特征评价行为事件访谈价(招聘人员测评)高级管理能力评价 评价中心每月工作完成率报表累计统计绩效考评季度、年度考评上下级、同级、客户特殊业绩与贡献特殊记录或嘉奖1/22/202350(1)工作态度评价指标l对巨龙的认同、对在巨龙发展前景的信心、工作积极性、对同事工作的促进、团队的协作努力程度,以上项目由直接上级经理、同事、下级和客户分别用相关的评议表进行主观评定.这一工作可以结合绩效考评中的季度或年度考核评议进行,也可以结合“员工满意度调查”活动进行.1/22/202351(2)素质测评结构体系l依据巨龙公司各岗位工作分析的职位要求来作为测评的基本内容,同时加入人格特点

25、、管理风格等内容.这一评价体系的指标和职员素质要求,见下面两表.1/22/202352各职位素质评价指标 人 员适用评价指标普通工人智力、综合知识一般职业能力、专业技术职业人格基层管理人员一般职业能力、专业技术一般管理能力职业人格、管理风格中级管理人员专业技术职业人格、管理风格胜任特征中高级管理层管理风格胜任特征高级管理能力1/22/202353各类职员素质要求项目指标主管经理销售人员用户服务工程师科研人员会计管理权利型 高 低 低动机成就型 高 高 高 高 高模式亲和型 低 高 高 低人 高 高 高职业程序与系统 高 高 高倾向交际与艺术 高 高 高科学与工程 高 高适应与焦虑性 适应 适应

26、 适应 适应 适应 适应人格内外向外向 外向 外向内向特征感情与理智型 理智理智理智怯懦与果断果断 果断1/22/202354(3)绩效考评结构体系l每月完成率l季度、年度评议l特别业绩与贡献1/22/202355 每月工作完成率l根据各部门各工作职位的工作分析,编制各部门相应的月度工作任务书表格,逐月及时了解每个员工的工作任务计划、工作量、难度及当月完成情况,累计统计作为年终全年考评的依据.对于不易于确定工作分析和工作任务的,可以设法采用其他简易方式来定量评价,尽量做到大部分工作岗位都有月度任务目标管理.1/22/202356 季度、年度评议l对员工各方面的主观评议,由直接上级经理、同事、下

27、级和客户分别用相关的评议表格进行主观评定.1/22/202357特别业绩与贡献l根据其部门或公司认定的属于对公司有重大或特殊贡献的业绩或事迹,相应地在评议上进行加分。有重大或特殊贡献的业绩或事迹,相应地在评议上进行加分。1/22/2023583.方法l评价中心l行为实践访谈l结构化面试l人格测验l综合知识测验l一般能力测验l民主评议l讨论推荐1/22/2023594 工具 由巨龙人才素质测评系统、工作态度民主评议表、工作能力民主评议表、工作目标考核表、年度绩效考核表等组成.另外还参考董事会办公室人员选聘题库、高校应届毕业生面谈常用题库等.1/22/202360巨龙人才素质测评系统 测评内容 测

28、评工具 时间工作态度、年度考核评定GDT民主评议指标体系约20分钟智力、综合知识、一般职业能力GDT综合测验16每个约20分钟职业兴趣、职业人格、管理风格GDT职业定向问卷55分钟专业技术能力评价GDT面试一(专业)技术支持笔试1-2研发笔试1-22530分钟一般(管理)能力评价GDT面试二2530分钟胜任特征评价行为事件访谈1.5小时左右高级管理能力评价评价中心12天1/22/202361评价工具举例工作态度民主评议表指标 S、A、B、C等级说明评价巨龙意识s.热爱巨龙,专心为巨龙工作,处处维护巨龙形象a.做事以巨龙为重,注意维护巨龙形象b.不注意维护巨龙形象c.严重损伤巨龙声誉责任心s.能

29、主动、全面、严格督促他人高标准完成本职工作,敢于承担责任a.能及时解决或高标准完成本职工作b.尚能完成本职工作,工作投入精力不够,完成本职工作需要催促c.不负责任,有以权谋私嫌疑,或有挥霍浪费,或漠视公司的损失发生工作积极性s.卓越努力,并影响他人努力工作,能超前考虑各项工作的发展a.额外努力,主动采取措施克服困难和不利因素,逆境中仍能坚持工作b.工作主动性一般,尚能承受压力,能协助他人工作c.协助他人工作少,对工作有不满情绪务实精神s.决策注重实际具体情况,为人正派,办事公正、客观a.处理日常工作或市场变化等符合现实,有调查研究措施b.工作决策偏离实际,听不进不同意见,主观武断c.表里不一,阳奉阴违,弄虚作假1/22/202362GDT管理人员考评结果报告被考察人_ 现任职务_ 考察人_ 时间_一.被评人基情况介绍二.部门民主评议结果(填表_人,下级_人,同级_人评价项目一般评价平均分评价项目一般评价平均分巨龙意识客户服务意识责任心市场情报反应工作积极性成本意识务实精神管理能力市场开拓能力技术能力价格谈判能力总体成就总体评价 建议意见1/22/2023631/22/202364