第三章企业管理职能课件.ppt

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1、l 本章体系结构 第一节 管理职能概述 第二节 计划职能 第三节 组织职能 第四节 领导职能 第五节 控制职能l第一节第一节管理职能概述管理职能概述一、管理职能的概念二、企业管理四种职能的关系 计划、组织、控制、领导 相互关联、不可分割的有机体不同管理人员在行使管理基本职能时不同管理人员在行使管理基本职能时的侧重点图示的侧重点图示计划计划控制控制领导领导组织组织高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者不同层次管理人员需要技能的区别不同层次管理人员需要技能的区别高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者低层管理者低层管理者概念技能概念技能人际技能人际技能技术技能技术技能 l第一

2、个职能 计划职能企业管理的首要职能一、计划工作的含义和作用1、计划和计划工作的含义 计划是一种结果，它是在计划工作所包含的一系列活动完成之后产生的。计划工作有狭义和广义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划工作是指制定计划。2、计划工作的内容：计划工作的任务，就是根据社会的需要以及组织的自身能力，确定出组织在一定时期内的奋斗目标；通过计划的编制、执行和检查，协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动，有效地利用组织的人力、物力和财力等资源，取得最佳的经济效益和社会效益。可以通俗扼要地将计划工作的任务和内容概括为六个方面,即5W1Hl做什

3、么（what to do it?）：明确所需要进行的活动内容以及要求。l为什么做（why to do it?）：明确计划工作的原因和目的，并论证可行性。l何时做（when to do it?）：规定计划中各项工作的开始和完成时间，以便进行有效的控制和对能力以及资源进行平衡。l何地做（where to do it?）：规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间。l谁去做（who to do it?）：规定由哪些部门和人员负责实施计划。l怎么做（how to do it?）：制定计划的措施以及相应的政策和规划，对资源进行合理分配和集中使用，对生产能力进行平衡

4、，对各种派生计划进行综合平衡等。l3、计划工作的性质（一）目的性。（二）首位性。（三）普遍性。（四）效率性。（五）创造性。二、计划的种类1、按计划的时间长短划分（1）长期计划（2）中期计划（3）短期计划2、按企业计划制定者的层次划分（1）战略计划（2）管理计划（3）作业计划3、按企业计划的对象划分（1）综合计划（2）部门计划（3）项目计划4、按对计划执行者的约束力划分（1）指令性计划（2）指导性计划 l三、计划工作的程序 1、确定目标 2、确定前提条件 3、确定备择方案 4、评价备择方案 5、选择方案 6、制定派生方案 7、编制预算 计划的程序机会的选择 目标 考虑计划的前提 识別供选方案 *

5、市场 *何处做？*在何种内外部 *哪些方案是最 *竞争 *做什么？环境中实施计 有希望完成目 *消费者需求 *何时完成？划？标的方案？*本企业优势 *本企业弱点 提出预算 形成执行计划 选定方案 根据目标比较方案 *产量、价格 *设备、资金 *选定从事 *成本最低 成本 材料、人员 活动的过程 *效益最高 *计划必需的 产品开发、*机会最好开支 人员培养 *资本和设备 的消耗计划的循环设定目标执行计划检讨修正备选方案 分析情景制定计划 l四、目标与目标管理 1、目标的类型（1）主要目标和次要目标（2）控制性目标和突破性目标（3）长期目标和短期目标（4）明确目标和模糊目标（5）定量目标和定性目标

6、 l2、目标管理（1）目标管理的含义 目标管理最早由彼特.德鲁克教授提出的。目标管理是一种综合的以人为中心和以工作为中心的系统管理方式。它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一同共同来制定组织目标，并把其具体化展开至组织的每个部门、每个层次、每个成员，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果密切联系，明确地规定每个单位、部门、层次和成员的职责范围，并用这些措施来进行管理、评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一整套系统化的管理方式。（2）目标管理的过程与步骤 第一步：建立目标体系 第二步：明确责任 第三步：组织实施 第四步：考评与反馈 目标管理的典型步骤：

7、第一：制定组织的整体目标和战略 第二：对下属单位和部门分配主要的目标 第三：下级部门管理人员与上级一起议定本部门的目标 第四：部门的所有成员设定自己的具体目标 第五：上级与下级共同商定实现目标的行动方案 第六：组织实施行动方案 第七：定期考察目标的进展情况，并向有关部门和个人反馈 第八：基于绩效的奖励将促进目标的成功实现目标管理案例目标管理案例:不久前，为最大限度节约成本，增加利润，金帝酒业公司决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上，他们在此之前为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这

8、样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难及时完成交货计划。因此，销售部总是抱怨生产部不能按时交货。于是，公司高层管理者决定为所有部门和员工建立一个目标设定流程。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨 询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组 织目标设定的讨论和绩效回顾流

9、程。总经理期待着很快能够提高业绩。然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门存在的问题。客户满意度下降，利润也在急剧下滑。l本案例的问题可能出在哪里？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？第二个职能 组织设计 一个企业完美的平衡只存在于组织结构图中。一个活生生的企业总是处在一种不平衡状态中，这里增长，而那里收缩；这件事做得过火，而那件事有被忽略。彼得。杜拉克 组织应当像一个管弦乐队。在一个乐队里，指挥者和演奏者都拿着乐谱。在企业中，这种乐谱是

10、边演边写的。要了解这个乐谱是什么，在以信息为年纪出的组织中，每个人都靠事先同意并清楚了解的目标来管理。这要求自我控制和高度自律。它要求对最低级乐器也要极其认真地演奏，就好象整台演出的成功依赖每一位演奏这种乐器的人的细微支持那样。彼得。杜拉克 l一、组织与组织设计（一）组织的定义 从管理学角度分析，组织有两种含义：一方面，组织是人类社会最常见、最 普遍的现象，例如工厂、机关、学校等都是组织，它代表一种实体本身，又称实体组织。另一方面，组织又是管理的一项职能，是人与人之间或人与物之间资源配置的活动过程。1、实体组织 组织是为实现某一个共同目标，经由分工与合作以及不同层次的权力和责任制度而构成的人的

11、集人的集合合。2、组织职能 组织职能的主要内容包括以下六个方面：组织结构的设计；适度分权和正确授权；组织内各职务人员的选择和配备；组织文化的培育和建设；组织运作和组织变革；组织与外部环境的关系。（二）组织设计的基本问题（二）组织设计的基本问题（1）确立组织目标（2）划分业务工作（3）提出组织结构的基本框架（4）确定职责和权限（5）设计组织的运作方式（6）决定人员配备（7）形成组织结构（8）调整组织结构（三）、直线与参谋（三）、直线与参谋1、直线、参谋及二者关系 直线和参谋概念可以泛指部门的设置，也可以专指职权关系。直线部门通常被认为是对组织目标的实现直接作出贡献的单位，例如生产、销售等部门；而

12、把采购、会计、人事等部门称作参谋部门。从职权关系来看，直线关系是一种指挥和命令的关系，而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。2、职权与权力 权力是一个人影响决策的权力，职权则是指在规定的职位上具有指挥和行事的能力。组织内的职权包括：直线职权：是一种完整的职权，拥有直线职权的人有权作出决策，有权进行指挥，有权发布命令。参谋职权：是一种有限度的、不完整的职权，一种参谋性的、顾问性的职权，拥有参谋职权的人可以向直线管理者提出建议或提供服务，但本身并不包括指挥权和决策权。职能职权：是参谋人员或参谋部门所拥有的有限的对下行使指令权，这些职权原属于直线主管。l直线职权

13、与参谋职权案例：谁拥有权力直线职权与参谋职权案例：谁拥有权力 王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成 这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高

14、主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。”【问题】1.王华明和严高工的权力各来源于何处？2.严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？3.这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公

15、司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？管理幅度示意图管理幅度示意图 图中的管理幅度为图中的管理幅度为：A3A3 B5 C7B5 C7 D8D8（四）、关于管理幅度与管理层次（四）、关于管理幅度与管理层次（1）管理幅度和有效管理幅度的含义管理幅度指一名上级直接直接领导的下级人员的人数。有效管理幅度指一名上级能直接有效直接有效地领导的下级人员的人数 （2）影响管理幅度的因素：l工作能力；l工作内容和工作性质：主管所处的管理层次；下属工作的近似性；计划的完善程度；非管理事务的多少；l工作条件：助手的配备；信息手段的配备；工作地点的近似性；l工作环境。管理层次的多少与

16、管理幅度的大小密切相关，二者成反比例关系。扁平结构和高耸结构（3）管理的组织层次）管理的组织层次（1 1）含义）含义指：企业内部纵向管理系统所划分的等级数。指：企业内部纵向管理系统所划分的等级数。（2 2）组组织织层层次次与与管管理理幅幅度度的的关关系系在在人人数数不不变变的的情情况况下下，二二者者成成反反比比关关系。系。如：在某企业一线人员总数为如：在某企业一线人员总数为40964096（人）的情况下（人）的情况下 （“高长式高长式”“”“窄幅度窄幅度”）（“扁平式扁平式”“”“宽幅度宽幅度”）1416642561024409618645124096管理幅度：管理幅度：4 4（人）（人）组织

17、层次：组织层次：7 7（层）（层）管理人员总数（管理人员总数（16层人数总和）层人数总和）:1365（人）（人）管理幅度：管理幅度：8 8（人）（人）组织层次：组织层次：5 5（层）（层）管管理理人人员员总总数数（14层层人数总和）：人数总和）：585(人人)企业管理概论企业管理概论优点：便于监督优点：便于监督,便于控制便于控制,优点：节约管理费用，组织灵活，优点：节约管理费用，组织灵活，上下级迅速沟通。上下级迅速沟通。决策速度快有利于培养下属员工决策速度快有利于培养下属员工缺点：组织层次过多，管理人员多，缺点：组织层次过多，管理人员多，缺点：由于管理幅度宽，主管人员负缺点：由于管理幅度宽，主

18、管人员负 管理成本高，信息传递缓慢。管理成本高，信息传递缓慢。担重，容易出现决策失误。担重，容易出现决策失误。（3）两种管理组织的优缺点比较）两种管理组织的优缺点比较（“高长式高长式”“窄幅度窄幅度”）组织）组织（“扁平式扁平式”“宽幅度宽幅度”）组织）组织 （五）、集权与分权（五）、集权与分权（1）集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中，而分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。（2）导致集权倾向的因素：组织的历史；领导的个性；方针政策一致性的要求（3）授权：是指上级把手中的权力部分委让给下级的过程。包括三个方面：分派职责；授予职权；确立责任。l（六）、部门化 （1）

19、部门是指组织中主观人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。部门化是指将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。（2）划分部门的方法：l 职能部门化；l 产品部门化；l 区域部门化；l 顾客部门化；l 工艺部门化；基本特点：基本特点：各种职位均垂直排列，不存在明确的管理职能分工。各种职位均垂直排列，不存在明确的管理职能分工。优点：优点：机构简单，权力集中，命令统一，决策迅速。机构简单，权力集中，命令统一，决策迅速。缺点：缺点：没有专业职能机构和人员为厂长做参谋和助手，一旦规模扩大和没有专业职能机构和人员为厂长做参谋和助手，一旦规模扩大和产品结构复杂，厂长往往顾此失彼，难以应付。产品结构复杂，

20、厂长往往顾此失彼，难以应付。二、组织结构的类型二、组织结构的类型1、“直线制直线制”（工业化发展初期的最早、最简单的企业管理组（工业化发展初期的最早、最简单的企业管理组织形式）织形式）2 2、“职能制职能制”结构结构（最早由泰勒在1903年出版的工场管理中提出）基本特点：基本特点：在厂长下设立职能机构和人员，各职能人员在自己业务范围内在厂长下设立职能机构和人员，各职能人员在自己业务范围内都有权向下级发布命令。都有权向下级发布命令。优点：优点：管理分工较细，可以提高专业管理水平。管理分工较细，可以提高专业管理水平。缺点：缺点：违背统一指挥原则，形成多头领导，容易造成管理混乱。违背统一指挥原则，形

21、成多头领导，容易造成管理混乱。3、“直线职能制”（“直线职能参谋制”）基本特点：基本特点：将将“直线制直线制”和和“职能制职能制”优点综合，克服了它们各自缺点。优点综合，克服了它们各自缺点。即，职能部门作为该级领导的参谋和助手，分别从事专业管理工作，但即，职能部门作为该级领导的参谋和助手，分别从事专业管理工作，但无权向下级直接下达命令，只对下级起业务指导作用。无权向下级直接下达命令，只对下级起业务指导作用。优点：优点：既保持了集中统一领导和指挥，又能充分发挥各职能部门的专业既保持了集中统一领导和指挥，又能充分发挥各职能部门的专业管理作用。管理作用。缺点：缺点：各职能部门横向联系较差，容易发生脱

22、节和矛盾。各职能部门横向联系较差，容易发生脱节和矛盾。公司公司 总部总部公司公司分部分部（六）现代企业组织形式（六）现代企业组织形式1、“事业部制事业部制”（美国通用汽车公司总裁（美国通用汽车公司总裁斯隆，于斯隆，于1924年提出，是目前年提出，是目前发达国家大型企业普遍采用的一种企业管理组织形式）发达国家大型企业普遍采用的一种企业管理组织形式）l基本特点：第一，按照产品种类或地区，建立事业部。第二，各个事业部有独立的产品或市场，实行相对独立的经营和独立核算。第三，公司总部负责重大方针政策的制订，掌握影响公司成败的重大问题的决策权。事业部经理根据公司指示，统一领导管理其主管的事业部工作。l优点

23、：第一，有利于企业最高领导层摆脱日常行政管理工作，专心致力于企业战略决策和长远规划。第二，有利于发挥各事业部生产经营的主动性和积极性，根据生产变化灵活组织生产经营活动。第三，有利于提高管理人员的专业能力和领导能力。第四，有利于提高企业稳定性和对环境的适应性。l缺点：第一，职能机构重复设置，容易造成人、财、物浪费。第二，职权下放过多，最高管理层的控制能力有所削弱，不利于全局协调。第三，由于实行独立核算，容易使各事业部产生本位主义，忽视企业整体利益和长远发展。日本电气公司（日本电气公司（NEC）的事业部制组织结构）的事业部制组织结构 董事会、总经理董事会、总经理 经营会议经营会议 常务会常务会规规

24、划划计划计划总务总务人人事事劳劳动动教教 育育财财务务会会计计关联公关联公 司司支支持持事事业业及及地方社会地方社会技术技术制造制造资源资源NTT营营业业 政府政府 营营 业业国国内内销销售售事事业集团部业集团部海海外外事事业业集集团部团部 宣传宣传 广广 告告研研究究开开发发集集团团部部生生产产技技术术开开发发集集团团部部交交换换事事业业集集团团部部传传输输终终端端事事业业集集团团部部无无线线通通讯讯事事业业集集团团部部信信息息处处理理事事业业集集团团部部半半导导体体事事业业集集团部团部电电子子器器件件事事业业集集团团部部海海外外公公司司产产品品销售部销售部新新产产品品试试制部制部5 5、“

25、矩阵制矩阵制”基本特点：基本特点：第一，为完成某项特别任务（开发新产品、工程）而成立。第一，为完成某项特别任务（开发新产品、工程）而成立。第二，项目小组成员来自各职能部门组成，任务一旦完成，就回原部门工作第二，项目小组成员来自各职能部门组成，任务一旦完成，就回原部门工作第三，项目小组成员受双重领导。第三，项目小组成员受双重领导。优点：优点：第一，灵活机动，适应性强。第一，灵活机动，适应性强。第二，越来越发挥专业人员潜力，攻克技术难关，全面提高人才素质。第二，越来越发挥专业人员潜力，攻克技术难关，全面提高人才素质。第三，可提高市场竞争力。第三，可提高市场竞争力。缺点：缺点：第一，小组人员稳定性差

26、，容易产生临时观念。第一，小组人员稳定性差，容易产生临时观念。第二，形成双重领导，容易产生混乱和矛盾。第二，形成双重领导，容易产生混乱和矛盾。（外包）（外包）（一般自己拥有或（一般自己拥有或对其实施关键控制）对其实施关键控制）6、“网络结构组织网络结构组织”“网络组织结构网络组织结构”是目前流行的、比较适合小企业的一种组织结构。是目前流行的、比较适合小企业的一种组织结构。突出特点是：充分利用现代信息技术，将企业一部分职能突出特点是：充分利用现代信息技术，将企业一部分职能“外包外包”出去，自己只出去，自己只保留一些具有竞争优势的职能。强调企业之间的联合，进行资源共享保留一些具有竞争优势的职能。强

27、调企业之间的联合，进行资源共享l优点：（1）可以通过优势互补，创造出很大的网络经济性。（2）结构简单，组织灵活，容易形成自身特有的优势。（3）具有高度的灵活性，便于适应环境的变化。l缺点：缺乏对一些职能部门，特别是制造部门的有力控制。（“耐克公司”，是典型。该公司本身只拥有很少的制造设备，员工也仅仅100多人。但每年的销售额可达数十亿美元。该公司主要就是通过建立网络关系，与产品的制造公司、销售代理商等建立联系。在联系中，该公司通过收购、控股等方式，实现对关键性领域的控制。）l7、控股型结构 松散层企业（协作企业）关联公司 子公司（分公司）母公司l第三个职能 领导职能一、领导的内涵 领导者对组织

28、中个体和群体的行为进行引导、指导和施加影响的过程。领导原理+指明目标+目标一致+统一指挥+沟通联络+激励 领导功能及时据环境变化指挥组织内资源重组去适应环境调动组织成员积极性，激发其创造力，提供发展机会协调组织内人际关系，营造合作氛围，降低内耗督促组织成员按计划任务做好本职工作领导风格（方式）(一)、专权型领导(二)、民主型领导(三)、放任型领导l请讨论：结合自己的工作经历和体会，你认为哪种方式最好？四、领导情境论四、领导情境论(领导权变理论领导权变理论)（一）菲德勒权变理论 关于影响领导效果好坏的情境因素，菲德勒认为有以下3个方面：1.领导者与被领导者的关系。2.工作任务的结构。3.领导者所

29、处职位的固有权力。l（二）路径（二）路径目标模式目标模式l领导方式考虑因素领导方式考虑因素 领导者在选择领导方式时应考虑：下属的特征 工作环境l四种领导行为与风格四种领导行为与风格 1.指导型领导 2.支持型领导 3.参与型领导 4.成就取向型领导l情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。结论：没有最好的领导方式（风格），只有适宜的领结论：没有最好的领导方式（风格），只有适宜的领导方式（风格）导方式（风格）领导影响力来源是权力领导影响力来源是权力权力职务

30、权力非职务权力合法权奖励权惩罚权专长权背景权感情权个人魅力权力职务权力非职务权力合法权奖励权惩罚权专长权背景权感情权个人魅力权力职务权力非职务权力合法权奖励权惩罚权专长权背景权感情权个人魅力权力来源权力过程部属关系要求条件奖赏：激励惩罚：恐惧手段结果控制服从想从领导处得到有利反应，避免惩罚反应领导者必须对部属监督背景：相关性感情：相关性魅力：吸引力辨认发现与领导有满意关系，希望建立和保持领导者必须在部属前占显著地位合法：法定的专长：可信的内在化因内在价值观一致，与领导者相处很好领导者与部属有相似价值观l权力的构成l权力由二方面构成：职位权力（法定权）：支配权、强制权、奖赏权职位权力（法定权）：

31、支配权、强制权、奖赏权权威：品格权、专长权和信息权 非职权权力产生的途径领导率先垂范产生影响力领导率先垂范产生影响力注重感情投入产生感召力注重感情投入产生感召力创造良好环境产生向心力创造良好环境产生向心力职工参与管理产生凝聚力职工参与管理产生凝聚力建立规章制度产生控制力建立规章制度产生控制力分工优化组合产生战斗力分工优化组合产生战斗力实行岗位责任制产生内驱力实行岗位责任制产生内驱力聘请专家顾问增强决策力聘请专家顾问增强决策力l管理者如何正确运用权力l权力是管理活动中的一种工具，为实现组织目标服务，而不是为个人利益服务。追求和使用积极的权力不可滥用权力l不炫耀自己的权力l客观一致地使用权力通过制

32、度体现权力l牢记使用权力的目的是为了建立所期望的行为模式。不用权力是最大的权力构成 性质 作用 作用基础 适用范围l支配权 命令 必须服从 工作需要 工作职责范围内l强制权 威胁 迫使 下属惧怕 履行应尽职责l奖赏权 奖励 诱使 交换原则 额外工作因此各种权力的作用基础和适用范围是不同的，因此各种权力的作用基础和适用范围是不同的，要有效地指挥下属，就必须正确运用各种权力。要有效地指挥下属，就必须正确运用各种权力。l如何教儿子吃菠菜l妈妈：宝宝，菠菜有营养，对身体有好处，你要吃l儿子：不吃l妈妈：要是吃了菠菜，带你到动物园去玩l儿子：不去l妈妈：你再不吃，我就要打你了l儿子：你敢l妈妈：我是你妈

33、妈，你必须听我的l儿子：不听l妈妈：小祖宗，我求求你了，你赶快吃吧四、授权与授权的艺术l授权是指上级给下级一定的责任权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权不是上级干下级事，而是下级干上级的事。l不愿授权的借口 “这工作只有我能才能做到”“花时间教别人怎么做，还不如自己做”“最终我还不是要花时间全部再做的”“我全部工作都不能授权别人去做的”不愿授权的主要原因l管理人员自身计划能力差，不知道如何授权l对他人的不信任能力不信任与动机不信任l担心别人比自己干得好，影响自己地位与晋升l职业偏好的影响，需要被奖赏的欲望，需要工作的感觉l害怕失去控制，而承担更多负责l害怕失去权威性

34、，失去权力欲的满足下级不愿意受权原因担心干不好而受到上级指责，上级说什么，就干什么最安全害怕承担更多责任，形成“反授权”多做工作不会带来更多报酬消除授权心理障碍的建议建立一个良好的组织文化进行充分沟通与交流对承担更多责任者以额外的奖励提高管理人员素质建立一定的制度强迫管理者授权附：LPC得分测试(Least Preferred Co-worker)l想一想谁是你最不愿共事 的人。他可以是现实中的，也可以是你想象中的。虽然你不一定最不喜欢他，但和他在一起工作，你感到任务最难完成。描述这个人的特征，在下面的表格适当的位置给出得分。LPC 评分表 肯定回答 否定回答评价标准l16项得分，高于76分，

35、说明是关系型领导，或有这种风格，具有领导者特征，适合做领导者工作；低于62分，说明是任务型领导，或有这种风格，具有管理者特征，适合做管理者工作。得分在76到62之间的，则由自己判断。案例分析案例分析刘成耀的领导方式刘成耀的领导方式 刘成耀在从西部的一所财经大学拿到会计专业的学士学位后，到一家大型的会计师事务所的贵阳办事处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该事务所的一名最年轻的合伙人。事务所执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂指派他到遵义开办了一个新的办事处。其最主要的工作是审计，这要求员工具有高度的判断力和自我控制力。他主张员工之间要以名字直接称呼，并鼓励下属参与决策制定。办事处

36、发展得很迅速，经过5年，专业人员达到了30名，刘成耀被认为是一位很成功的领导者。刘成耀于是又被安排到乌鲁木齐办事处当主管。他采取了他在贵阳遵义工作时取得显著成效的同样的管理方式。他上任后，更换了几乎全部25名员工，并制定了短期的和长期的客户开发计划。为了确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务，很快，办事处有了约40名员工。但在贵州成功的管理方式并没有在乌鲁木齐取得成效，办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。刘成耀马上意识到办事处的人员过多了，因此决定解聘前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又招聘了6名员工，以适应预期

37、增加的工作量，但预期中的新业务并没有接来，所以又重新削减了员工队伍，13名员工离开了乌鲁木奇办事处。伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑刘成耀的领导能力。事务所的执行委员会了解到这一问题后，将刘成耀调到昆明办事处，在那里，他的领导方式显示出很好的效果。思考思考 1.刘成耀作为一位领导者，其权力的来源有哪些？2.这个案例更好地说明了领导的行为理论还是领导的权变理论？说明你的理由。3.刘成耀在乌鲁木奇办事处没有获得成功，你能帮助分析原因吗？l第四个职能第四个职能控制职能控制职能 一、控制的内涵一、控制的内涵 通过制定计划和业绩衡量标准，及建立信息反馈系统，检查实际工作进度及结

38、果，及时发现偏差及产生原因，采取措施纠正偏差的一系列活动。有很强的目的性通过检查和纠偏实现是一个过程 控制与计划的关系控制与计划的关系 计划是控制的前提，控制是计划的保证。计划为控制提供衡量标准计划和控制的效果分别依赖于对方一切有效的控制方法首先是计划方法计划本身也要控制 l控制的特点：控制的特点：1、控制的公正性 控制的公正性主要是指控制的依据，即控制要以组织的计划、原则、指示和雇主与雇员的协议为标准2、控制的全面性 控制的全面性是指对于违反组织的计划、指示和原则的一切活动都要检查，它涉及到企业的所有方面，包括了人事、计划、原则、质量、财政、安全、情报等；控制的全面性是指必须把检查人员和被检

39、查人员分，这是保证控制要素独立性的基本原则。控制系统只有相对独立，才能有效地实施控制 l控制的内容对人员的控制对财务的控制对作业的控制对信息的控制对组织绩效的控制l控制的必要性(1)环境的变化；(2)管理权力的分散；(3)工作能力的差异。有效控制的要求有效控制的要求l及时性l灵活性l经济性l迅速反馈l确立客观标准l与计划和职位相适应l与管理者性格相适应l识别关键点上的例外情况二、控制方法二、控制方法（一）前馈控制 在活动开展之前就认真分析研究进行预测并采取防范措施，使可能出现的偏差在事先就可以筹划和解决的控制方法，叫做前馈控制。（二）现场控制 用在计划正在执行的过程中，主要是基层主管人员采取的

40、一种控制工作方法。通过深入现场亲自监督、检查、指导来控制下属人员的活动。（三）间接控制 是观察管理人员的未来行动，跟踪和找出造成不良结果的原因，追究个人责任并使他们在实践中改正的过程。（四）直接控制 是相对于间接控制而言的，它是通过提高管理人员的素质和领导水平，从而消除或减少由于管理不善造成偏差的一种控制。（五）反馈控制 主要是分析工作的执行结果，将它与控制标准相比较。（六）实时控制 是反馈控制的一个特殊情况，指在得到反馈信息后，立即采取相应的对策，纠正偏差的一种控制。l三、控制过程三、控制过程控制的过程都包括三个基本环节的工作：一、确立标准（一）确定控制对象 （二）选择控制重点 （三）制定标

41、准的方法 二、衡量绩效（一）通过衡量绩效，检验标准的客 观性和有效性 （二）确定适宜的衡量频度 （三）建立信息管理系统 三、纠正偏差（一）找出偏差产生的主要原因 （二）确定纠偏措施的实施对象 （三）选择恰当的纠偏措施 管理控制的理想状态管理控制的理想状态偏差的发现和纠正是控制的关键点，必偏差的发现和纠正是控制的关键点，必须予以充分的重视：须予以充分的重视：*对于有经验的人员：必须及时预测出可能出对于有经验的人员：必须及时预测出可能出现偏差的情况；现偏差的情况；*对于没有经验的人员：索然他们没有预测能对于没有经验的人员：索然他们没有预测能力，但是应该能够尽早地发现偏差。力，但是应该能够尽早地发现偏差。评估系统与控制系统的完美结合评估系统与控制系统的完美结合 目标制订期望建立连续不断的反馈 连续不断的控制 连续不断的绩效提升前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进更多精品资请访问更多精品资请访问更多品资源请访问更多品资源请访问