胜任能力模型说明.ppt

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1、胜任能力模型说明二零零七年 目录1.能力素质模型的目的2.能力素质模型库构建3.能力素质模型在岗位中的应用4.能力素质模型在全员绩效管理中的应用l5.能力素质模型实施后的管理措施l l在在2020世纪世纪5050年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，将能力素质作为一种管理工具，开始在实践中不断予以总结，将能力素质作为一种管理工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性以提高其科学性和实用性l l第一阶段：第一阶段：2020世纪世纪6060年代哈佛的教授年代哈佛的教授David C.McClellandDavid C.McClellan

2、d首首先提出能力素质的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能先提出能力素质的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素l lMcClellandMcClelland的研究发现能力素质是的研究发现能力素质是的研究发现能力素质是的研究发现能力素质是持久持久的达成岗位绩效的最好判断因的达成岗位绩效的最好判断因的达成岗位绩效的最好判断因的达成岗位绩效的最好判断因素素素素l l不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能不仅有针对每个员工的能力素质评估，

3、并且每个岗位都有与其匹配的能不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级力素质类型和等级力素质类型和等级力素质类型和等级l l能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的l l第二阶段：第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展展l l公司战略

4、对于能力素质的影响程度愈加深化公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化l l能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素能

5、力素质的发展历程l l（1 1）是知识、是知识、技能技能及职业素养的整合及职业素养的整合；（；（2 2）与绩效有关联；）与绩效有关联；（3 3）这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；（4 4）并且是可以通过培训等手段得以提高）并且是可以通过培训等手段得以提高l lScott ParryScott Parry于于19981998提出提出l l知识知识知识知识 指员工为了顺利完成自己的工作指员工为了顺利完成自己的工作指员工为了顺利完成自己的工作指员工为了顺利完成自己的工作所所所所理解的东西理解的东西理解的东西理解的东西，如专业知识、技术知识，如专业知

6、识、技术知识，如专业知识、技术知识，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、或商业知识等，它包括员工通过学习、或商业知识等，它包括员工通过学习、或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对以往的经验所掌握的事实、信息、和对以往的经验所掌握的事实、信息、和对以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。事物的看法。事物的看法。事物的看法。l l技能技能技能技能 指员工为实现工作目标、有效地指员工为实现工作目标、有效地指员工为实现工作目标、有效地指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的利用自己掌握的知识而需要的利用自己掌握的知识而需要的利用自己掌

7、握的知识而需要的技巧技巧技巧技巧。能。能。能。能力是可以通过重复性的培训或其他形式力是可以通过重复性的培训或其他形式力是可以通过重复性的培训或其他形式力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立的体验来逐步建立的体验来逐步建立的体验来逐步建立l l职业素养职业素养职业素养职业素养 是指组织在员工个人素质方是指组织在员工个人素质方是指组织在员工个人素质方是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养面的要求。职业素养面的要求。职业素养面的要求。职业素养是可以被教授、被是可以被教授、被是可以被教授、被是可以被教授、被学习或被加强的。学习或被加强的。学习或被加强的。学习或被加强的。知识知识技能技能

8、职业素职业素养养行行为为能力素质（Competence）的定义4 4公司战略应该与能力素质模型结合l l能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。产品与服务产品与服务产品与服务产品与服务组织的组织的组织的组织的核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力部门的能力部门的能力部门的能力部门的能力个人的个人的个人的个人的能力素质能力素质能力素质能力素质企业愿景、使命、企业愿景、使命、企业愿景、使命、企业愿景、使命、战略目标、价值观战略目标、价值观战略目标、价值观战略目标、价值观公司核心能力对员工素质的要求能力素质库能力素质管理能力素质 模型能力素质模型是将这些能力

9、素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、绩效管理以及薪酬管理等。并且由于能力素质需要在日常行为中得以体现，才能为企业带来价值。所以在模型中对于每项能力素质都定义了相应的关键行为作为参考来判断能力素质的掌握程度。l l行为的定义：l l人们感受、思维和行动的方式。在能力素质模型中，行为代表能够表现能力素质的一系列可观察的行动能力素质模型的定义行为行为行为行为能力素质能力素质能力素质能力素质绩效绩效绩效绩效内在影响关系内在影响关系内在影响关系内在影响关系外在表现关系外在表现关系外在表现关系外在表现关系 绩效不仅受到个人行为的影绩效

10、不仅受到个人行为的影绩效不仅受到个人行为的影绩效不仅受到个人行为的影响，还受到其他若干因素响，还受到其他若干因素响，还受到其他若干因素响，还受到其他若干因素影响，比如组织架构、企影响，比如组织架构、企影响，比如组织架构、企影响，比如组织架构、企业内部可提供资源、领导业内部可提供资源、领导业内部可提供资源、领导业内部可提供资源、领导者风格等者风格等者风格等者风格等 行为也不仅受到能力素质的行为也不仅受到能力素质的行为也不仅受到能力素质的行为也不仅受到能力素质的影响，还受到员工所处的影响，还受到员工所处的影响，还受到员工所处的影响，还受到员工所处的环境的种种限制环境的种种限制环境的种种限制环境的种

11、种限制 但可以肯定的是能力素质与行为、行为与绩效结果有相当大比例的相关性。这也是为何要运用能力但可以肯定的是能力素质与行为、行为与绩效结果有相当大比例的相关性。这也是为何要运用能力但可以肯定的是能力素质与行为、行为与绩效结果有相当大比例的相关性。这也是为何要运用能力但可以肯定的是能力素质与行为、行为与绩效结果有相当大比例的相关性。这也是为何要运用能力素质模型的原因素质模型的原因素质模型的原因素质模型的原因 为了能够通过提升员工能力素质，来协助达到提升绩效的效果为了能够通过提升员工能力素质，来协助达到提升绩效的效果为了能够通过提升员工能力素质，来协助达到提升绩效的效果为了能够通过提升员工能力素质

12、，来协助达到提升绩效的效果 绩效好的员工一定会表现出某些与众不同或者更为杰出的能力素质。但是由于能力素质好并不是绩绩效好的员工一定会表现出某些与众不同或者更为杰出的能力素质。但是由于能力素质好并不是绩绩效好的员工一定会表现出某些与众不同或者更为杰出的能力素质。但是由于能力素质好并不是绩绩效好的员工一定会表现出某些与众不同或者更为杰出的能力素质。但是由于能力素质好并不是绩效好的充分必要条件；同时还要注意能力素质模型的不断完善和修正效好的充分必要条件；同时还要注意能力素质模型的不断完善和修正效好的充分必要条件；同时还要注意能力素质模型的不断完善和修正效好的充分必要条件；同时还要注意能力素质模型的不

13、断完善和修正企业文化企业文化企业文化企业文化员工所处的具体员工所处的具体员工所处的具体员工所处的具体岗位岗位岗位岗位公司整体的管理公司整体的管理公司整体的管理公司整体的管理架构架构架构架构公司内外部所赋公司内外部所赋公司内外部所赋公司内外部所赋予的机遇予的机遇予的机遇予的机遇能力素质与绩效即非充分条件、也非必要条件但两者有相当程度的关联岗位描述中的岗位描述中的岗位描述中的岗位描述中的“资格条件资格条件资格条件资格条件”着重于阐述为了着重于阐述为了着重于阐述为了着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学履行岗位

14、职责所需要的资质要求，比如：学历、工作经验等历、工作经验等历、工作经验等历、工作经验等能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级能力素质模型与岗位描述的区别能力素质模型是人力资源管理的重要基础 在公司开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个公司的员工在公司开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个公司的员工

15、能力素质模型。能力素质模型。个人能力素质模型集成培训与发展培训与发展培训与发展培训与发展考核与评估考核与评估考核与评估考核与评估薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升招聘与任用招聘与任用招聘与任用招聘与任用根据能力模型，组织培根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争而加强企业的核心竞争力力通过对员工关键行为表通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备现的评估，确保其具备期望的技能和知识期望的技能和知识员工的薪酬以及升职员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估应基于个人能力评估结果结果评估员工是否达到个人评估员工是否达到个人能力素质模型设定的行能力素质模型设定

16、的行为表现为表现“目标目标”个人能力个人能力个人能力个人能力模型模型模型模型目录1.能力素质模型的目的2.能力素质模型库构建核心能力核心能力核心能力核心能力综合管理能力综合管理能力综合管理能力综合管理能力专业能力专业能力专业能力专业能力3.能力素质模型在岗位中的应用4.能力素质模型在全员绩效管理中的应用5.能力素质模型实施后的管理措施 核核心心能能力力l以客为尊l目标管理l创新精神l独立主动l团结协作能力模型构建 强强强强 弱弱弱弱兼备综合管兼备综合管理能力与支理能力与支持管理能力持管理能力的经理人的经理人具备较强后台具备较强后台支持管理能力支持管理能力,较弱综合管理较弱综合管理能力的专业人能

17、力的专业人员员兼备专业兼备专业技术能力技术能力及综合管及综合管理能力的理能力的经理经理人人人人具备较强专具备较强专业技术能力业技术能力,较弱综合管较弱综合管理能力的技理能力的技术人员术人员 弱弱弱弱支持管理岗位支持岗位业务岗位业务管理岗位一线专业技术部门一线专业技术部门一线专业技术部门一线专业技术部门后台支持管理部门后台支持管理部门后台支持管理部门后台支持管理部门 弱弱弱弱 综合管理综合管理能力能力l项目/任务管理能力l组织协调能力l决策能力l领导能力 后台支持管后台支持管理能力理能力 一线专业技一线专业技术能力术能力l市场营销策划l直接营销能力l流程优化能力风险管控能力ll财务分析能力ll财

18、务处理能力l人力资源管理能力l行政事务处理能力l产品成本收益分析l产品策划能力l计划能力l沟通能力能力素质模型包含三大组成部分，核心能力、综合管理能力与专业能力（一线专业技术能力素质模型包含三大组成部分，核心能力、综合管理能力与专业能力（一线专业技术能力素质模型包含三大组成部分，核心能力、综合管理能力与专业能力（一线专业技术能力素质模型包含三大组成部分，核心能力、综合管理能力与专业能力（一线专业技术能力与后台支持管理能力）。能力与后台支持管理能力）。能力与后台支持管理能力）。能力与后台支持管理能力）。MJAMJAMJAMJA的能力模型构建如下：的能力模型构建如下：的能力模型构建如下：的能力模型

19、构建如下：诚实有信诚实有信A级级初级初级（Knowledgeable）展示最基本的、有限的能力在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项能够描述基本的与该能力相关的概念B级级中级中级（Experienced）能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成一般复杂度的事项能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验C级级高级高级（Advanced）能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项能够指导小范围的团队展现该方面的能力D级级专家级专家级（Expert）能被征询意见，解决与该方面能力相

20、关的复杂技术问题能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。能力素质模型构建 能力素质层次划分基本原则目录1.能力素质模型设计工作进展2.能力素质模型库构建核心能力核心能力核心能力核心能力综合管理能力综合管理能力综合管理能力综合管理能力专业能力专业能力专业能力专业能力3.能力素质模型在岗位中的应用4.能力素质模型在全员绩效管理中的应用5.能力素质模型实施后的管理措施才干模型的设计基础公司的远景公司的远景公司的远景公司的远景，使命，使命，使命，使命和价值观和价值观和价值观和价值观 公司的核心能力公司的核心能力公司的核心能力公司

21、的核心能力 团队，团队，团队，团队，员工的核心能力员工的核心能力员工的核心能力员工的核心能力 公司的才干模型公司的才干模型公司的才干模型公司的才干模型 Standard Chartered Bank勇气勇气勇气勇气责任感责任感责任感责任感国际化国际化国际化国际化Standard Chartered Bank创新创新创新创新信任信任信任信任CitigroupCitic Ka Wah Bank核心能力示例-以客为尊目录1.能力素质模型设计工作进展2.能力素质模型库构建核心能力核心能力核心能力核心能力综合管理能力综合管理能力综合管理能力综合管理能力专业能力专业能力专业能力专业能力3.能力素质模型在岗

22、位中的应用4.能力素质模型在全员绩效管理中的应用5.能力素质模型实施后的管理措施综合管理能力示例-领导能力目录1.能力素质模型设计工作进展2.能力素质模型库构建核心能力核心能力核心能力核心能力综合管理能力综合管理能力综合管理能力综合管理能力专业能力专业能力专业能力专业能力3.能力素质模型在岗位中的应用4.能力素质模型在全员绩效管理中的应用5.能力素质模型实施后的管理措施专业能力素质一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计步骤为：1.考虑履行这些职能所需承担的主要职责，2.每项职责涵盖的主要工作内容，3.每项主要工作内容中体现的具体行为，4.最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述

23、职能主要职责主要工作内容具体行为汇总形成相关的能力素质能力素质设计员工专业能力素质的详细设计步骤专业能力成果示例 以“设计科”撰写的专业能力为例说明：说明：说明：说明：每个专业能力包含：能力名称、能力定义、适用范围及具体的行为描述；每个专业能力包含：能力名称、能力定义、适用范围及具体的行为描述；每个专业能力包含：能力名称、能力定义、适用范围及具体的行为描述；每个专业能力包含：能力名称、能力定义、适用范围及具体的行为描述；每个部门在主导撰写专业能力时，皆会遵循每个部门在主导撰写专业能力时，皆会遵循每个部门在主导撰写专业能力时，皆会遵循每个部门在主导撰写专业能力时，皆会遵循“立足本部门、放眼企业立

24、足本部门、放眼企业立足本部门、放眼企业立足本部门、放眼企业”的设计原则，以致于的设计原则，以致于的设计原则，以致于的设计原则，以致于增强专业能力的通用性、可衡量性与客观性；增强专业能力的通用性、可衡量性与客观性；增强专业能力的通用性、可衡量性与客观性；增强专业能力的通用性、可衡量性与客观性；以以以以“设计科设计科设计科设计科”为例，上述的为例，上述的为例，上述的为例，上述的“适用范围适用范围适用范围适用范围”可体现专业能力不仅考虑了可体现专业能力不仅考虑了可体现专业能力不仅考虑了可体现专业能力不仅考虑了横向跨部门横向跨部门横向跨部门横向跨部门的通用性，的通用性，的通用性，的通用性，同时还考虑了

25、同时还考虑了同时还考虑了同时还考虑了纵向条线管理纵向条线管理纵向条线管理纵向条线管理专业能力示例-产品设计及业务处理流程优化能力X企业专业能力成果示例 专业能力汇总表每个部门会选择每个部门会选择多个专业能力多个专业能力每个专业能力可适每个专业能力可适用多各部门用多各部门表示该能力由该部门主导撰写表示该能力由该部门主导撰写表示该能力适用本部门表示该能力适用本部门目录1.能力素质模型设计工作进展2.能力素质模型库构建3.能力素质模型在岗位中的应用4.能力素质模型在全员绩效管理中的应用l5.能力素质模型实施后的管理措施 能力素质模型作为人力资源管理的一能力素质模型作为人力资源管理的一能力素质模型作为

26、人力资源管理的一能力素质模型作为人力资源管理的一个基础建设来支持人力资源管理业务。个基础建设来支持人力资源管理业务。个基础建设来支持人力资源管理业务。个基础建设来支持人力资源管理业务。岗位要求：岗位要求：岗位要求：岗位要求：通过统一规范的岗位描通过统一规范的岗位描通过统一规范的岗位描通过统一规范的岗位描述说明，确定该岗位的述说明，确定该岗位的述说明，确定该岗位的述说明，确定该岗位的职责范围和具体工作要职责范围和具体工作要职责范围和具体工作要职责范围和具体工作要求求求求能力素质：能力素质：能力素质：能力素质：规范员工在品质、知识和规范员工在品质、知识和规范员工在品质、知识和规范员工在品质、知识和

27、能力等方面的行为表现能力等方面的行为表现能力等方面的行为表现能力等方面的行为表现 能力素质模型在岗位的应用 能力素质应与岗位要求有机结合岗位要求与能力岗位要求与能力岗位要求与能力岗位要求与能力素质有机结合素质有机结合素质有机结合素质有机结合岗位能力素质应用岗位能力素质应用岗位能力素质应用岗位能力素质应用岗位能力素质应用综合管理能力素质在岗位中的应用总经理总经理级级部级部级科级科级主任级主任级领导领导能能力力专家级专家级高级高级中级中级初级初级决策决策能能力力专家级专家级高级高级中级中级初级初级组织组织协协调调能能力力专家级专家级高级高级中级中级初级初级项目项目/任任务务管管理理能能力力专家级专

28、家级高级高级中级中级初级初级各级领导岗位综合管理能力素质匹配建议图各级领导岗位综合管理能力素质匹配建议图各级领导岗位综合管理能力素质匹配建议图各级领导岗位综合管理能力素质匹配建议图注：注：注：注：综合管理能力主综合管理能力主综合管理能力主综合管理能力主要适用对象是行要适用对象是行要适用对象是行要适用对象是行政序列的岗位，政序列的岗位，政序列的岗位，政序列的岗位，但不排除部分能但不排除部分能但不排除部分能但不排除部分能力会同样适用部力会同样适用部力会同样适用部力会同样适用部分岗位。如，项分岗位。如，项分岗位。如，项分岗位。如，项目目目目/任务管理能力任务管理能力任务管理能力任务管理能力适用项目负

29、责人适用项目负责人适用项目负责人适用项目负责人 左图中显示的行左图中显示的行左图中显示的行左图中显示的行政等级与能力级政等级与能力级政等级与能力级政等级与能力级别的对应关系，别的对应关系，别的对应关系，别的对应关系，仅是最低要求，仅是最低要求，仅是最低要求，仅是最低要求，供参考之用。各供参考之用。各供参考之用。各供参考之用。各部门在对应各岗部门在对应各岗部门在对应各岗部门在对应各岗位时，可视岗位位时，可视岗位位时，可视岗位位时，可视岗位的实际情况而作的实际情况而作的实际情况而作的实际情况而作调整。调整。调整。调整。专业能力素质在岗位中的应用理顺岗位职责大类理顺岗位职责大类理顺岗位职责大类理顺岗

30、位职责大类及每个大类中的细及每个大类中的细及每个大类中的细及每个大类中的细化重点化重点化重点化重点 针对上述针对上述细化细化重点，分重点，分层级层级 依据岗位依据岗位层级，层级，匹配专业匹配专业能力素质能力素质的等级的等级 第一步第一步第一步第一步第二步第二步第二步第二步第三步第三步第三步第三步第四步第四步第四步第四步依据岗位依据岗位职责的职责的大类大类/细化细化重点，重点，寻找专业寻找专业能力素质能力素质 分析文档目录1.能力素质模型设计工作进展2.能力素质模型库构建3.能力素质模型在岗位中的应用4.能力素质模型在全员绩效管理中的应用l5.能力素质模型实施后的管理措施能力素质在全员绩效管理中

31、的应用 能力素质是岗位绩效管理重要组成部分岗位绩效管理岗位绩效管理能力素质评估能力素质评估个人目标及发展个人目标及发展沟通沟通个人绩效指标个人绩效指标评估评估主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含：企业价值企业价值企业价值企业价值 职业发展职业发展职业发展职业发展 培训需求培训需求培训需求培训需求主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含：业绩指标：如，业绩指标：如，业绩指标：如，业绩指标：如，日均存款完成率日均存款完成率日均存款完成率日均存款完成率 管理指标：如，管理指标：如，管理指标：如，管理指标：如，纪律性纪律性纪律性纪律性主要内容包含：主要内容包含：主要内容

32、包含：主要内容包含：核心能力核心能力核心能力核心能力 综合管理能力综合管理能力综合管理能力综合管理能力 专业能力专业能力专业能力专业能力所有能力素质分类：所有能力素质分类：Functional SkillsTech Skills-Integ&InfrastrucSoftware ApplicationNetwork-Infrastructure ToolIndustry KnowledgeInternational Experience能力素质在全员绩效管理中的应用 网上绩效考核能力素质部分的示例 针对每个能力主要内针对每个能力主要内针对每个能力主要内针对每个能力主要内容包含：容包含：容包含：

33、容包含：具体的能力素质名称具体的能力素质名称具体的能力素质名称具体的能力素质名称 每个能力素质针对该每个能力素质针对该每个能力素质针对该每个能力素质针对该岗位所需的具体级别岗位所需的具体级别岗位所需的具体级别岗位所需的具体级别（如，初级、中级、（如，初级、中级、（如，初级、中级、（如，初级、中级、高级、专家级）高级、专家级）高级、专家级）高级、专家级）每个能力对应的权重每个能力对应的权重每个能力对应的权重每个能力对应的权重 每个能力最终得分每个能力最终得分每个能力最终得分每个能力最终得分 岗位能力应用反馈与岗位能力应用反馈与岗位能力应用反馈与岗位能力应用反馈与期望将会在备注中进期望将会在备注中

34、进期望将会在备注中进期望将会在备注中进行阐述行阐述行阐述行阐述期望期望评估评估行动行动/反馈反馈能力素质在全员绩效管理中的应用 能力素质评估是一个持续循环的管理过程网上沟通与评估网下指导与监督能力素质能力素质与业务绩与业务绩效相结合效相结合的体系的体系上下级共同上下级共同设定目标设定目标日常工作指日常工作指导与监督导与监督半年评估半年评估考评目标考评目标调整调整日常工作指日常工作指导与监督导与监督年终评估年终评估与绩效激励与绩效激励挂钩挂钩全员绩效管理是一个持续循环的管全员绩效管理是一个持续循环的管理过程，能力素质作为其主要组成部分，理过程，能力素质作为其主要组成部分，亦是个持续的管理过程亦是

35、个持续的管理过程360度考核结果的分析及应用 注重个人能力与岗位要求间的差异分析 基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望注：左图中的分值含义如下：注：左图中的

36、分值含义如下：注：左图中的分值含义如下：注：左图中的分值含义如下：1010表示初级；表示初级；表示初级；表示初级；2020表示中级；表示中级；表示中级；表示中级；3030表示高级；表示高级；表示高级；表示高级；4040表示专家级。表示专家级。表示专家级。表示专家级。目录1.能力素质模型设计工作进展2.能力素质模型库构建3.能力素质模型在岗位中的应用4.能力素质模型在全员绩效管理中的应用l5.能力素质模型实施后的管理措施在完成能力素质模型设计和岗位与能力素质的匹配之后，能在完成能力素质模型设计和岗位与能力素质的匹配之后，能在完成能力素质模型设计和岗位与能力素质的匹配之后，能在完成能力素质模型设计

37、和岗位与能力素质的匹配之后，能力素质模型就进入了实施阶段。能力素质的评估已经融入了力素质模型就进入了实施阶段。能力素质的评估已经融入了力素质模型就进入了实施阶段。能力素质的评估已经融入了力素质模型就进入了实施阶段。能力素质的评估已经融入了整个绩效评估的过程，这里重点阐述面临下列两种情况时的整个绩效评估的过程，这里重点阐述面临下列两种情况时的整个绩效评估的过程，这里重点阐述面临下列两种情况时的整个绩效评估的过程，这里重点阐述面临下列两种情况时的管理措施：管理措施：管理措施：管理措施：公司战略、组织架构以及部门职责变动后，能力素质模型如何调整公司战略、组织架构以及部门职责变动后，能力素质模型如何调

38、整能力素质模型以及岗位变动后，特定岗位的能力素质类型和等级如何确定能力素质模型以及岗位变动后，特定岗位的能力素质类型和等级如何确定能力素质模型实施后的管理措施能力素质模型维护的总负责者管理科：修正公司的基本能力素质模型获取公司管理高层对基本能力素质模型的建议组织开展专业能力素质模型的调整经分管副总裁审批后在全公司范围内颁布修正后的员工能力素质模型能力素质模型维护的相关者各相关部门：及时将本部门的部门职责的变动告知于人力资源部门在人力资源部门的组织下，对本部门负责的专业能力素质模型进行调整能力素质模型维护的相关者高层管理者：及时将公司战略和组织架构的变动告知于人力资源部门将自身对于基本能力素质模型的建议，传达给人力资源部门调整能力素质模型中各部门的职责分工X企业能力素质模型使用手册样例X X X X银行银行银行银行X X银行银行X X银行银行X X银行银行X X银行银行X X银行银行X X银行银行X X银行银行