《组织设计与变革》PPT课件.ppt

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1、LOGO组织设计与变革组织设计与变革李翀晖李翀晖讲故事讲故事v这是一个耳熟能详的故事这是一个耳熟能详的故事v作者吴承恩是个不折不扣的团队建设、组织设计的作者吴承恩是个不折不扣的团队建设、组织设计的高手高手v这是一个高效的团队这是一个高效的团队讲故事讲故事v唐僧唐僧凝聚、完善凝聚、完善v悟空悟空创新、推进创新、推进v悟能悟能信息、监督信息、监督v悟净悟净实干、协调实干、协调中国古代组织设计的案例中国古代组织设计的案例中国古代组织设计的案例v秦朝军队秦朝军队曾经有一个很经曾经有一个很经典的问题，如果秦朝的军队典的问题，如果秦朝的军队遇到同时期的古罗马军队，遇到同时期的古罗马军队，双方打一架，输赢如

2、何？双方打一架，输赢如何？v上面那个问题其实不需要讨论，上面那个问题其实不需要讨论，古罗马军队在秦军面前就是古罗马军队在秦军面前就是个渣个渣这就是问题的答案这就是问题的答案！中国古代组织设计的案例中国古代组织设计的案例v强大的秦国始于商秧变法，彻底改变了这一切。自那时开始，秦国接受先进的法家思想，以发制国，通过削弱奴隶主的权利和利益开始，以鼓励争名夺利为手段，以刺激人们的战争积极性为目的，解放奴隶和下层人民，允许他们通过杀敌进爵得到改变生存状态的机会。中国古代组织设计的案例中国古代组织设计的案例v秦军队最小战术单位为伍，由5个士兵组成。10个伍组成一个屯，由50士兵组成。2个屯组成一个将，由1

3、00名士兵组成。5个屯组成一个主，由500名士兵组成。2个主组成一个大将，由1000 士兵组成。中国古代组织设计的案例中国古代组织设计的案例v秦法把军爵分为20级，每一级都严格规定了进级条件进爵的唯一途径就是敌人的首级，斩获多少敌首，就向应得到规定的爵位，而爵位不同，社会地位和生存状态就不同，就连军人火食标准都因为爵位的不同而不同：比如说：三级爵每顿饭有精米一斗，菜羹一盘，酱半升，而二级爵只能吃粗米，而最低的一级爵能吃饱就不错了。这种严格的等级待遇差别在强烈的刺激着每个秦人的神经，让他们在战争上为了赢得更好的生存状态而奋勇前进。中国古代组织设计的案例中国古代组织设计的案例最早的特种部队专门猎杀

4、敌军首领，定点清除秦军没有头盔、不穿重甲那玩意穿着是累赘，妨碍冲锋陷阵砍人头敢死队、决死队这种完全是有去无回，不过牺牲自己，全家幸福军兵种配置合理步兵、骑兵、战车、弓箭、弩兵、军乐队等等中国古代政府组织形式中国古代政府组织形式中国古代政府组织形式中国古代政府组织形式中国古代政府组织形式中国古代政府组织形式v三公和九卿以及列卿等，都各有自己三公和九卿以及列卿等，都各有自己的府寺，以处理日常事务。大事总汇于的府寺，以处理日常事务。大事总汇于丞相，或最后请皇帝裁决。丞相，或最后请皇帝裁决。v1.1.由皇帝任免，不得世袭。由皇帝任免，不得世袭。v2.2.分工明确，行政效率高。分工明确，行政效率高。v3

5、.3.丞相位高权重丞相位高权重v4.4.新的较完备的官僚制度。新的较完备的官僚制度。中国古代政府组织形式中国古代政府组织形式v秦始皇设立三公九卿制度，为封建专制主义中央集权国家制度的建立创造了雏形，对以后的历代封建王朝的建立，有着重要的影响。v三公九卿制度的基本结构从秦朝一直沿用到两晋，直至隋文帝创三省六部制。从三省六部制的结构上来看，也无处不有着三公九卿制结构的影子。v三公九卿这一制度沿用约达800年，并从结构上影响三省六部制，并左右中国古代中央官制约达700年。可以说，三公九卿制，上承夏商周，下接隋唐宋元，在中国历史上留下了浓重的一笔。中国古代政府组织形式中国古代政府组织形式中国古代政府组

6、织形式中国古代政府组织形式v三省六部制是西汉以后长期发展形成，至隋朝正式确立，唐朝进一步完善的一种政治制度。隋唐至宋的中央最高政府机构。三省指中书省、门下省、尚书省，六部指尚书省下属的吏部、户部、礼部、兵部、刑部、工部。v它确立于隋朝，此后一直到清末，六部制基本沿袭未改。中国古代政府组织形式中国古代政府组织形式v应该重新评价两个短暂的王朝应该重新评价两个短暂的王朝v应该重新评价两个古代的帝王应该重新评价两个古代的帝王v中国古代国家组织形式对世界有深远的影响中国古代国家组织形式对世界有深远的影响v中华民族之所以能长期雄踞世界民族之林的重要中华民族之所以能长期雄踞世界民族之林的重要原因，是原因，是

7、有一套先进的、稳定的、不断变革的国有一套先进的、稳定的、不断变革的国家组织形式家组织形式。中国古代人才选拔制度中国古代人才选拔制度v中国古代还有一套施中国古代还有一套施行了行了1300年的人才年的人才选拔制度选拔制度科举制科举制度度v直接奠定了当代社会直接奠定了当代社会文官管理制度的基础文官管理制度的基础中国古代人才选拔制度中国古代人才选拔制度v“古代中国文武官吏所由产生的这种无可比拟的制度，被东亚邻邦所仿效，并被西方社会借鉴采用，形成西方的文官考选制”，被西方学者誉为中国“第五大发明”。至今，从联合国到大多数国家，官员仍须由考试擢选；在中国，考选人才更关联着每项事业，每个家庭每个学子。”书归

8、正传书归正传v中国古代国家组织形式中国古代国家组织形式现代企业组织设计与现代企业组织设计与变革变革书归正传书归正传v中国古代科举制度中国古代科举制度现在企业人力资源管理现在企业人力资源管理给你们的建议给你们的建议v本科阶段的高段应该如何学习？本科阶段的高段应该如何学习？v大处着眼、小处着手大处着眼、小处着手 下联是什么？下联是什么？v管理学是一门综合性的学科管理学是一门综合性的学科v管理者是一门实践性很强的学科管理者是一门实践性很强的学科v管理者应该是知识结构很完备的人管理者应该是知识结构很完备的人v融会贯通的学习本课程的内容融会贯通的学习本课程的内容第三章第三章 组织理论与组织设计组织理论与

9、组织设计 若若拿拿走走我我的的财财产产但但留留给给我我这这个个组织，五年之内，我就会卷土重来。组织，五年之内，我就会卷土重来。小阿尔弗莱德小阿尔弗莱德 斯隆斯隆 我在通用汽车公司的岁月我在通用汽车公司的岁月小组作业小组作业斯隆，何许人也？斯隆，何许人也？2010世界汽车工业格局世界汽车工业格局小组作业小组作业v海尔的改革海尔的改革海尔海尔消灭中层消灭中层课程内容体系课程内容体系一、组织的必要性一、组织的必要性 考察个体劳动者、手工作坊与大型现代社会考察个体劳动者、手工作坊与大型现代社会组织活动差别：组织活动差别：1 1、个体劳动者、个体劳动者 2 2、手工作坊、手工作坊 3 3、大型现代社会组

10、织、大型现代社会组织 结论：组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容结论：组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员的数量的增加而不断提高的。的复杂和参与活动的人员的数量的增加而不断提高的。二、组织的作用二、组织的作用 1 1、石墨、石墨VSVS金刚石金刚石 2 2、士兵布阵（却月阵）、士兵布阵（却月阵）3 3、企业的组织、企业的组织高水平的组织要像核裂变一样高水平的组织要像核裂变一样,放出放出“蘑菇云蘑菇云”的能量。的能量。三、什么是组织三、什么是组织 组织是由人及其相互关系组成的。组织是由人及其相互关系组成的。具体包括以下四点要素：具体包括以下四点要素：1.1.是社

11、会实体；是社会实体；2.2.有确定的目标；有确定的目标；3.3.有精心设计的结构和协调的活动系统；有精心设计的结构和协调的活动系统；4.4.与外部环境相联系。与外部环境相联系。四、组织的重要性四、组织的重要性 1.1.组合所有的资源以达到期望的目标和组合所有的资源以达到期望的目标和结果结果 2.2.有效地生产商品和服务有效地生产商品和服务 3.3.为创新提供条件为创新提供条件 4.4.运用计算机为基础的现代制造技术运用计算机为基础的现代制造技术 5.5.适应并影响变化的环境适应并影响变化的环境 6.6.为所有者、顾客和雇员创造价值为所有者、顾客和雇员创造价值 7.7.适应多样化、全球化的发展及

12、挑战适应多样化、全球化的发展及挑战五、与组织卓越相关的因素五、与组织卓越相关的因素战略方向战略方向公司文化公司文化组织设计组织设计高层管理高层管理接近顾客接近顾客迅速反应迅速反应明确经营重明确经营重点点 和目标和目标领导者愿景领导者愿景行动上偏好行动上偏好远见远见简单的结构简单的结构精简的人员精简的人员分权化以增分权化以增 强创业精神强创业精神信任的气氛信任的气氛核心价值观核心价值观的的 建立建立一、组织结构的概念一、组织结构的概念 指为了达到某些特定目标经由分工与合作及不指为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。二

13、、组织结构的权变因素二、组织结构的权变因素 战略、环境、技术、规模战略、环境、技术、规模影响组织结构的因素影响组织结构的因素决决 定定 组组织织 结结 构构的的 设设 计计环境环境战略战略技术技术规模规模 并不存在一种唯一的并不存在一种唯一的“理想理想”的组织结构适合所的组织结构适合所的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。1 1、组织设计的一般模式、组织设计的一般模式（1 1）机械式组织）机械式组织 也也称称官官僚僚行行政政组组织织，综综合合使使用用传传统统组组织织设设计计原则的自然产物。原则的自然产物。特特点点：提提倡倡高高度度复复杂杂化化、高高

14、度度正正规规化化、高高度度集权化。集权化。认认为为组组织织结结构构应应该该象象高高效效率率的的机机器器，以以规规则则条条例例和和正正规规化化作作为为润润滑滑剂剂；人人性性和和人人的的判判断断应应该该被被减减少少到到最最低低限限度度，因因为为它它会会产产生生非非效效率率和和不不一一致致，尽尽量量避免模糊性，强调标准化和稳定性。避免模糊性，强调标准化和稳定性。（2 2）有机式组织）有机式组织 也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度适应性的组织结构形式。度适应性的组织结构形式。特点：低复杂性、低正规化、分权化特点：低复杂性、低正规化、分权化 不具有标准化的工作

15、和规则、条例，员工多不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权。是职业化的；保持低程度的集权。推荐阅读：推荐阅读：HP HP大中华区总裁孙振耀退休感言大中华区总裁孙振耀退休感言注：此文是假冒孙振耀所写，但还是值得一读。注：此文是假冒孙振耀所写，但还是值得一读。n严格的层级关系严格的层级关系n固定的职责固定的职责n高度的正规化高度的正规化n正式的沟通渠道正式的沟通渠道n集权的决策集权的决策n合作（纵向的和横向合作（纵向的和横向)n不断调整的职责不断调整的职责n低度的正规化低度的正规化n非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道n分权的决策分权的决策有机式组织有机式组织有机式组织有机

16、式组织 2 2、组织结构设计的各种权变因素、组织结构设计的各种权变因素（1 1）战略与结构）战略与结构 组组织织结结构构是是帮帮助助管管理理当当局局实实现现其其目目标标的的手手段段，而而目目标标体体现现在在组组织织的的总总战战略略中中，因因此此战战略略与与组组织织结结构构应应当紧密配合。当紧密配合。特特别别是是组组织织结结构构应应当当服服从从战战略略，如如果果组组织织的的战战略略作作了了重重大大调调整整，就就需需要要修修改改结结构构以以适适应应和和支支持持这这一一调调整变革。整变革。Alfred Chandler Alfred Chandler 对美国对美国100100家大公司进行家大公司进行

17、追踪考察，通过分析他们追踪考察，通过分析他们5050年的发展历史资料，年的发展历史资料，得出结论得出结论 公公司司战战略略变变化化先先行行于于并并且且导导致致了组织结构的变化了组织结构的变化 战战略略按历史演变按历史演变按经营领域划分按经营领域划分按特征划分按特征划分古典战略古典战略竞争战略竞争战略产业制胜战略产业制胜战略保守型保守型风险型风险型分析型分析型一体化战略一体化战略多元化战略多元化战略向前一体化向前一体化向后一体化向后一体化水平一体化水平一体化相关多元化相关多元化无相关多元化无相关多元化经营战略经营战略组织结构组织结构单一经营单一经营职能制职能制相关型多种经营相关型多种经营事业部制

18、事业部制非相关型多种经营非相关型多种经营混合结构制混合结构制战战略略与与结结构构结构特征结构特征保守型战略保守型战略风险型战略风险型战略分析型战略分析型战略主要结构形式主要结构形式职能制职能制事业部制事业部制矩阵制矩阵制集权与分权集权与分权集权为主集权为主分析为主分析为主适当组合适当组合计划管理计划管理严格严格粗泛粗泛有严格也有粗泛有严格也有粗泛高层管理人员结高层管理人员结构构工程师、成本专工程师、成本专家家营销、研究开发营销、研究开发专家专家联合组成联合组成信息沟通信息沟通纵向为主纵向为主横向为主横向为主有纵向也有横向有纵向也有横向（2 2）规模与结构）规模与结构 组织的规模对其结构具有明显

19、的影响作用。组织的规模对其结构具有明显的影响作用。大大型型组组织织倾倾向向于于比比小小型型组组织织具具有有更更高高程程度度的的专专业业化化，和和横横向向及及纵纵向向的的分分化化,规规则则条条例例也也更更多多，但但这这种种关关系系并并非非线线性性的的，规规模模对对结结构构的的影影响响的的强强度度是逐渐减弱的。是逐渐减弱的。例如：例如：20002000名名员员工工的的组组织织，本本身身已已经经相相当当机机械械了了，再再增增加加500500人，不会影响很大。人，不会影响很大。而只有而只有300300名员工的组织，如增加名员工的组织，如增加500500名员工，就名员工，就可能使它变为更机械式的结构。可

20、能使它变为更机械式的结构。（3 3）技术与结构）技术与结构 任何组织都需要采用某些技术，也就是组织在任何组织都需要采用某些技术，也就是组织在将投入转为产出时所使用的过程和方法。将投入转为产出时所使用的过程和方法。通过研究得出的结论是：组织中采用的技术在通过研究得出的结论是：组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同的常规化程度上是各不相同的 技术愈是常规，结构就愈是标准化，应当采取技术愈是常规，结构就愈是标准化，应当采取机械式结构与常规技术相配合。机械式结构与常规技术相配合。愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。（4 4）环境与结构）环境与结构 环环境境

21、是是管管理理决决策策的的一一个个限限制制因因素素，环环境境也也是是一一个影响组织结构的主要因素。个影响组织结构的主要因素。从本质上说，从本质上说，机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；有有机机式式组组织织则则与与动动态态的的、不不确确定定的的环环境境相相匹匹配。配。三、组织结构的类型三、组织结构的类型（一）直线制（一）直线制（二）职能制（二）职能制（三）直线职能制（三）直线职能制（四）事业部制（四）事业部制（五）矩阵制（五）矩阵制（六）网络型组织（六）网络型组织（Network StructureNetwork Structure）一、直线制一、直线制 1

22、 1、含义：直线制是指组织没有职能、含义：直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。实行直线垂直领导。2 2、优点：沟通迅速；指挥统一；责、优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确。任明确。3 3、缺缺点点：对对管管理理者者要要求求高高；管管理理者者负担过重，难以胜任复杂职能。负担过重，难以胜任复杂职能。4 4、适用：适用于小型组织。、适用：适用于小型组织。图图1 1 直线制组织结构形式直线制组织结构形式 二、职能制二、职能制1 1、含含义义：在在组组织织内内设设置置若若干干职职能能部部门门，并并都都有有权权在在各各自自业业务务范范围围内内向向下

23、下级级下下达达命命令令。也也就就是是各各基基层层组组织织都都接接受受各各职职能能部部门的领导。门的领导。2 2、优优点点：有有利利专专业业管管理理职职能能的的充分发挥。充分发挥。3 3、缺点：破坏统一指挥原则。、缺点：破坏统一指挥原则。4 4、适适用用：右右图图所所示示这这种种原原始始意意义上的职能制无现实意义。义上的职能制无现实意义。图图2 职能制组织结构形式职能制组织结构形式 三、直线职能制三、直线职能制1 1、含含义义：以以直直线线制制为为基基础础,在在各各级级行行政政领领导导下下,设设置置相相应应的的职职能能部部门门。只只有有直直线线人人员员才才具具有有对对下下级级指指挥和命令的权力挥

24、和命令的权力,而参谋角色是建议和协助。而参谋角色是建议和协助。2 2、优优点点：既既保保证证组组织织的的统统一一指指挥挥，又又加加强强了了专专业业化化管理，发挥各种专家业务管理的作用。管理，发挥各种专家业务管理的作用。3 3、缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。、缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。4 4、适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。、适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。三、直线职能制三、直线职能制图图3 3 直线职能制组织结构形式直线职能制组织结构形式 总经理总经理财务副总裁财务副总裁研发副总裁研发副总裁生产副总裁生产副总裁营销副总裁营销副总裁人事副总裁人事副总裁财财务务

25、管管理理会会计计技技术术研研究究产产品品开开发发工工艺艺开开发发采采购购设设备备维维护护制制造造市市场场研研究究产产品品销销售售广广告告推推广广招招聘聘培培训训绩绩效效考考核核薪薪酬酬福福利利三、直线职能制三、直线职能制四、事业部制四、事业部制 1 1、由来：采用事业部制的企业原来大多是纯直线职能制、由来：采用事业部制的企业原来大多是纯直线职能制 的，随着企业的成长，各职能部门主管的工作越来越重，的，随着企业的成长，各职能部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于 是产生了按产品划分部门的方法，也就是产品事业部，是产

26、生了按产品划分部门的方法，也就是产品事业部，后来又出现地区事业部和项目事业部。后来又出现地区事业部和项目事业部。2 2、含义：在直线职能制框架基础上，设置独立核算，、含义：在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司的领导下，统一政策，分散自主经营的事业部，在总公司的领导下，统一政策，分散 经营，是一种分权化体制。经营，是一种分权化体制。四、事业部制四、事业部制3 3、优点：有利于发挥各个事业部的积极性、主动性，更好、优点：有利于发挥各个事业部的积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层能集中精力思考战略问题；有利于培地适应市场；公司高层能集中精力思考战略问题；有利于培养综合

27、管理人员。养综合管理人员。4 4、缺点：存在分权带来的不足，如指挥不灵、机构重叠，、缺点：存在分权带来的不足，如指挥不灵、机构重叠，而且对管理者要求高。而且对管理者要求高。5 5、适用：面对多个不同市场的大规模组织。、适用：面对多个不同市场的大规模组织。按产品划分按产品划分R&DR&DProductionMarketingAccountingSalesR&DR&DProductionMarketingAccountingSalesR&DR&DProductionMarketingAccountingSalesPersonal care Home care Foods Group CEO 按地区

28、划分按地区划分R&DR&DProductionMarketingAccountingSalesR&DR&DProductionMarketingAccountingSalesR&DR&DProductionMarketingAccountingSalesAsia Region Europe RegionMiddle East and Africa Region CEONorth and Central America RegionSouth America RegionSouth Pacific Region五、矩阵制五、矩阵制1 1、含含义义：矩矩阵阵制制是是由由按按职职能能划划分分的的纵纵

29、向向指指挥挥系系统统与与按按项项目目组组成成的的横横向向系系统统结结合合而而成成的的组织。组织。2 2、优优点点：纵纵横横结结合合，有有利利于于配配合合；不不同同专专业业背景的人员组合到一个团队更有创造性。背景的人员组合到一个团队更有创造性。3 3、缺点：多头领导。、缺点：多头领导。4 4、适用：主要适用于突击性、临时性任务。、适用：主要适用于突击性、临时性任务。职能部门甲职能部门甲职能部门甲职能部门甲职能部门乙职能部门乙职能部门乙职能部门乙职能部门丙职能部门丙职能部门丙职能部门丙工程项目工程项目工程项目工程项目1 1工程项目工程项目工程项目工程项目2 2工程项目工程项目工程项目工程项目3 3

30、 矩阵型组织矩阵型组织五、矩阵制五、矩阵制技术部技术部设备部设备部财务部财务部法务部法务部扬州项目组扬州项目组总经理总经理五、矩阵制五、矩阵制03030606年高露洁公司年高露洁公司45604560万美元收购三笑牙刷万美元收购三笑牙刷联想投资公司联想投资公司无线增值服务无线增值服务项目组项目组新媒体项目组新媒体项目组互联网及电子商务互联网及电子商务项目组项目组软件及软件及IT服务服务项目组项目组消费类电子产品消费类电子产品项目组项目组传统消费品及服务传统消费品及服务项目组项目组我国企业组织结构是怎样的？我国企业组织结构是怎样的？战略战略发展部发展部投资投资管理部管理部股东大会股东大会董事会董事

31、会监事会监事会董事会秘董事会秘书处书处总经理总经理信息产品信息产品营业本部营业本部终端产品终端产品营业本部营业本部技术中心技术中心管理分公管理分公司司物业分公物业分公司司参控股公参控股公司司战战略略待待调调整整子子公公司司参参股股子子公公司司管理委员管理委员会会金星公司金星公司（OEMOEM主体）主体）电子商务电子商务分公司分公司终端产品终端产品制造公司制造公司DRTVDRTV分公分公司司APAP分分公司公司销售中心销售中心OEMOEM子公子公司司多元业务多元业务本部本部财务财务中心中心人力人力资源部资源部法律法律事务部事务部总经理总经理办公室办公室审计审计监察部监察部企业企业文化部文化部秘书

32、处秘书处秘书处秘书处秘书处秘书处TCLTCL股份有限公司重组后的组织架构股份有限公司重组后的组织架构（六）网络型组织（六）网络型组织 是指这样一个小的核心组织，它通过合作关系是指这样一个小的核心组织，它通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经营功（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。它的特色是以项目为中心，将企业内部各项工作，能。它的特色是以项目为中心，将企业内部各项工作，包括生产、销售、财务和其他关键业务等，以合同为基包括生产、销售、财务和其他关键业务等，以合同为基础依靠其他组织承担，有效发挥核心业务专长的协作型础依靠其他组织承担，有效发挥核心业务专长的协作型组

33、织形式。组织形式。适用：网络组织结构获得了高度的灵活性，便适用：网络组织结构获得了高度的灵活性，便于适应动态变化的环境。于适应动态变化的环境。六、网络型组织六、网络型组织网络型组织网络型组织(Network Structure):(Network Structure):经理小组经理小组独立的研独立的研发公司发公司中国的工厂中国的工厂代理销售商代理销售商广告代理广告代理六、网络型组织六、网络型组织第三章第三章 组织理论的发展组织理论的发展一、古典组织理论一、古典组织理论 1 1、泰勒（泰罗）、泰勒（泰罗）工时与动作研究：工时与动作研究：工作细分工作细分 在工人与管理者之间划清责任在工人与管理者之

34、间划清责任 提出例外原则，实行权力下授提出例外原则，实行权力下授 对工人培训，与工人合作对工人培训，与工人合作 2 2、法约尔、法约尔（1 1）从组织管理过程的角度，提出了管理）从组织管理过程的角度，提出了管理的五个基本职能，即计划、组织、指挥、协的五个基本职能，即计划、组织、指挥、协调和控制调和控制（2 2）十四项原则）十四项原则组织职能方面的指导组织职能方面的指导原则原则（3 3）提出管理幅度原理，以此作为层级制）提出管理幅度原理，以此作为层级制组织的基础。组织的基础。（4 4）研究了企业职能机构的设置，构思出直线）研究了企业职能机构的设置，构思出直线职能制的组织形式。职能制的组织形式。（

35、5 5）提出了）提出了“法约尔桥法约尔桥”的思路的思路 3 3、马克斯、马克斯韦伯韦伯（1 1）权力的来源：）权力的来源：传统权力（世袭、低效率）传统权力（世袭、低效率）超凡权力（非理性）超凡权力（非理性）法定权力（理性、法律）法定权力（理性、法律）（2 2）提出理想的行政组织体系）提出理想的行政组织体系 基于职能的专业分工基于职能的专业分工 有明确规定的职权和等级有明确规定的职权和等级 有职权与职责的规章制度有职权与职责的规章制度 处理工作情况的程序系统处理工作情况的程序系统 人与人之间的非人格关系人与人之间的非人格关系 以技术能力为基础的雇员的选择与提升以技术能力为基础的雇员的选择与提升建

36、议阅读：建议阅读：新教伦理与资本主义精神（新教伦理与资本主义精神（19201920）4 4、厄威克、厄威克 总结归纳了古典管理学派组织理论的八项原总结归纳了古典管理学派组织理论的八项原则则（1 1）目标原则）目标原则（2 2）相符原则）相符原则（3 3）责任原则）责任原则（4 4）等级原则）等级原则（5 5）管理幅度原则）管理幅度原则（6 6）专业化原则）专业化原则（7 7）协调原则）协调原则（8 8）明确性原则）明确性原则 5 5、对古典组织理论的评价、对古典组织理论的评价（1 1）为现代组织理论的发展奠定基础）为现代组织理论的发展奠定基础（2 2）许多基本原理至今仍是正确的）许多基本原理至

37、今仍是正确的（3 3）具有历史局限性）具有历史局限性案例：凯迪公司的问题案例：凯迪公司的问题 凯迪公司是上海市的一家中型企业，主要业务是凯迪公司是上海市的一家中型企业，主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册。公司在浦东新为企业用户设计和制作商品目录手册。公司在浦东新区和市区内各设有一个业务中心：区和市区内各设有一个业务中心：A A 中心和中心和B B 中心。中心。A A 中心内设有采购部和目录部。采购部的职责是中心内设有采购部和目录部。采购部的职责是接受用户的订单，并选择和定购制作商品目录所需要接受用户的订单，并选择和定购制作商品目录所需要的材料，目录部则负责设计用户订制的商品目录。凯的材

38、料，目录部则负责设计用户订制的商品目录。凯迪公司要求每个采购员都独立开展工作，而目录部的迪公司要求每个采购员都独立开展工作，而目录部的设计人员则需服从采购员提出的要求。设计人员则需服从采购员提出的要求。案例：凯迪公司的问题案例：凯迪公司的问题 凯迪公司的总部和凯迪公司的总部和B B业务中心都设在市区。业务中心都设在市区。B B中心的中心的职责是专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪公司负责职责是专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪公司负责业务经营的经理，他经常听到设计人员抱怨自己受到的业务经营的经理，他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大，从而无法实现艺术上的创新与完美。约束过大，从而无法实现艺术

39、上的创新与完美。最近，刘利在听取有关人员建议后，根据公司业务最近，刘利在听取有关人员建议后，根据公司业务发展的需要，决定在发展的需要，决定在B B中心成立一个市场部，专门负责分中心成立一个市场部，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。市析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。市场部成立后不久，刘利就听到了各种不同的意见。比场部成立后不久，刘利就听到了各种不同的意见。比如，采购员和设计员，强烈反应说，公司成立市场部不如，采购员和设计员，强烈反应说，公司成立市场部不但多余，而且干涉了他们的工作。但多余，而且干涉了他们的工作。案例：凯迪公司的问题案例：凯迪公司的问题 关于此，

40、市场部人员则认为，采购员和设计员太关于此，市场部人员则认为，采购员和设计员太墨守陈规，缺乏远见。刘利作为公司的业务经营经墨守陈规，缺乏远见。刘利作为公司的业务经营经理，虽然作了大量的说服工作并先后调换了有关人理，虽然作了大量的说服工作并先后调换了有关人员。但效果仍然不理想。他很纳闷：公司的问题究竟员。但效果仍然不理想。他很纳闷：公司的问题究竟出在什么地方？出在什么地方？讨论：讨论：公司的问题究竟出在什么地方？公司的问题究竟出在什么地方？二、现代组织理论二、现代组织理论 把系统理论引入组织设计把系统理论引入组织设计 把行为科学引入组织设计把行为科学引入组织设计 人是组织的主体人是组织的主体 组织

41、设计是静态的结构设计同动态的运作过组织设计是静态的结构设计同动态的运作过 程的结合程的结合 对分工的研究对分工的研究 存在非正式组织存在非正式组织 把权变理论引入组织设计把权变理论引入组织设计 不存在某种普遍适用的组织设计模式不存在某种普遍适用的组织设计模式 主要权变因素：企业战略、环境、技术、人员主要权变因素：企业战略、环境、技术、人员素质、规模等素质、规模等1 1、社会系统学派的组织理论、社会系统学派的组织理论 代表人物：美代表人物：美 巴纳德巴纳德 经理人员的职责经理人员的职责 主要观点：主要观点：（1 1）组织是人与人合作的系统）组织是人与人合作的系统（2 2）权力接受理论）权力接受理

42、论（3 3）诱因和贡献平衡论）诱因和贡献平衡论（4 4）正式组织的三个要件：协作的意愿、共同）正式组织的三个要件：协作的意愿、共同 的目标、信息的联系。的目标、信息的联系。（5 5）非正式组织的职能）非正式组织的职能（6 6）对经理人员的三点要求：建立和维持一个）对经理人员的三点要求：建立和维持一个 信息联系的系统；善于使组织成员为实现组织信息联系的系统；善于使组织成员为实现组织 目标做出贡献；规定组织目标。目标做出贡献；规定组织目标。2 2、行为科学学派的组织理论、行为科学学派的组织理论 社会系统学派是行为科学学派的一个分支，社会系统学派是行为科学学派的一个分支，除类似观点外，还有：除类似观

43、点外，还有：（1 1）对古典组织理论的修正和补充）对古典组织理论的修正和补充 加入人的行为因素加入人的行为因素（2 2）组织结构的设计必须考虑工作者的需要和）组织结构的设计必须考虑工作者的需要和特点特点 3 3、管理过程学派的组织理论、管理过程学派的组织理论代表人物：美代表人物：美 孔茨孔茨主要观点：提出健全组织工作的主要观点：提出健全组织工作的1515条基本原则条基本原则（1 1）有关组织工作的目的方面）有关组织工作的目的方面 目标一致原则目标一致原则 效率原则效率原则（2 2）有关组织工作的起因方面）有关组织工作的起因方面 管理幅度原则管理幅度原则（3 3）有关组织结构的职权方面）有关组织

44、结构的职权方面 分权原则分权原则 授权原则授权原则 职责的绝对性原则职责的绝对性原则 职权和职责对等的原则职权和职责对等的原则 统一指挥的原则统一指挥的原则 职权等级的原则职权等级的原则（4 4）有关组织结构的按部门划分业务工作方面）有关组织结构的按部门划分业务工作方面 分工原则分工原则 职能明确性原则职能明确性原则 检查职务与业务部门分设的原则检查职务与业务部门分设的原则（5 5）有关组织工作的过程方面）有关组织工作的过程方面 平衡的原则平衡的原则 灵活性原则灵活性原则 便于领导的原则便于领导的原则4 4、经验主义学派的组织理论、经验主义学派的组织理论代表人物：彼得代表人物：彼得德鲁克德鲁克

45、 斯隆斯隆主要观点：主要观点：（1 1）各学派各有所长，应综合运用）各学派各有所长，应综合运用（2 2）归纳出企业组织结构的基本类型）归纳出企业组织结构的基本类型（3 3）提出了目标管理的方法）提出了目标管理的方法彼得彼得德鲁克德鲁克(Peter F.Drucker)彼得彼得德鲁克德鲁克(1909-2005)(1909-2005)克莱蒙特大学的彼德克莱蒙特大学的彼德德鲁克管理研究生院德鲁克管理研究生院教授教授，被誉为被誉为“大师中的大师大师中的大师”，“现代管理学之现代管理学之父父”。至今已出版超过至今已出版超过3030本书籍，被翻译成本书籍，被翻译成3030多多种文字种文字,传播及传播及13

46、0130多个国家。多个国家。彼得彼得德鲁克德鲁克(Peter F.Drucker)公司概念公司概念 管理实践管理实践 卓有成效的管理者卓有成效的管理者 管理：任务，责任，实践管理：任务，责任，实践 创新与企业家精神创新与企业家精神 2121世纪的管理挑战世纪的管理挑战彼得彼得德鲁克德鲁克(Peter F.Drucker)作为第一个提出作为第一个提出“管理学管理学”概念的人，当今世界，很概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：19501950年代初，指出计算机终将彻底改变商业；年代初，指出计算机终将彻底改变商业；1961 1961年，

47、提醒美国应关注日本工业的崛起；年，提醒美国应关注日本工业的崛起；20 20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；济滞胀；1990 1990年代，率先对年代，率先对“知识经济知识经济”进行了阐释。进行了阐释。20022002年年6 6月月2020日，美国总统乔治日，美国总统乔治W W布什宣布彼得布什宣布彼得德德鲁克成为当年的鲁克成为当年的“总统自由勋章总统自由勋章”的获得者，这是美国公的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。民所能获得的最高荣誉。5 5、系统管理学派的组织理论、系统管理学派的组织理论代表人物：卡斯特代表人物：卡斯特 罗森茨韦

48、克罗森茨韦克主要论点：主要论点：（1 1）组织是由人、物资、机器和其他资源在一定）组织是由人、物资、机器和其他资源在一定 目标下组成的一体化系统。目标下组成的一体化系统。（2 2）组织是一个由许多子系统组成的、开放的社）组织是一个由许多子系统组成的、开放的社 会技术系统。会技术系统。（3 3）要求运用系统思想考察管理问题，部分服从）要求运用系统思想考察管理问题，部分服从整体、局部服从全局、部门目标服从组织总目标。整体、局部服从全局、部门目标服从组织总目标。6 6、权变理论学派的组织理论、权变理论学派的组织理论代表人物：劳伦斯代表人物：劳伦斯 赫里格尔赫里格尔主要方法：主要方法：研究组织的各子系

49、统内部和各子系统之间的相研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织与它所处的环境之间的联系，并互联系，以及组织与它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，寻求理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，寻求最佳的管理模式。最佳的管理模式。7 7、新组织结构学派的组织理论、新组织结构学派的组织理论代表人物：明茨伯格代表人物：明茨伯格 组织的结构组织的结构 亨利亨利明茨伯格是当今世界上最明茨伯格是当今世界上最 杰出的管理思想家。自上个世纪七十杰出的管理思想家。自上个世纪七十 年

50、代以来，先后创立了在管理界影响年代以来，先后创立了在管理界影响 深远的管理角色学派、战略过程学派深远的管理角色学派、战略过程学派 和实践管理教育范式。和实践管理教育范式。他迄今一共出版了十六本书和一百四十多篇文章，他迄今一共出版了十六本书和一百四十多篇文章，其中最具影响力的包括其中最具影响力的包括管理工作的本质管理工作的本质(1973),(1973),组织的结构组织的结构(1979),(1979),组织内外的权力组织内外的权力斗争斗争(1983),(1983),明茨伯格论管理明茨伯格论管理:我们的奇妙我们的奇妙组织世界组织世界(1989),(1989),战略过程战略过程(1991)(1991)