市场营销案例2.doc

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1、市场营销战略案例：案例1： 由多元化到专业化的万科集团1984年，王石在深圳组建了万科公司。这时的万科是一个原始资本为零的新企业。由此确定了“什么赚钱干什么”的具体目标。在80年代，万科实行的是多元化经营。万科公司最初的业务是把日本的录像机从日本销往中国，由此开始了万科的创业史。从1985年1991年，整整七年时间，万科公司的业务不断向多元化发展。到1991年底，其业务包括：进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、电气工程及其它共13大类。对于万科的发展方向，当时提出了一个日本式的具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的“综合商社”的模式。尽管此时万科的营业额为3、5亿元，利润

2、为0、3亿元（1991年），仅为中国集团公司标准的1/3。在此期间，万科于1988年11月18日参加了政府公开拍卖土地，高价投标以2000万元的代价进入深圳的房地产业。事后证明这是万科发展史上至关重要的一步。1992年前后，是万科“做加法”（多元化）的红火时期：第一，万科公司在深圳房地产市场经营了几年，总觉得施展不开，这时，恰逢全国放开房地产市场，万科率先北上；第二，1991年6月，万科公司第一次增资扩股以及1993年4月发行B股，筹集到了几个亿的资金，为万科公司的进一步发展作了资金方面的准备；第三，作为上市公司，万科公司也面临着股民要求提高业绩的压力。1992年前后大约两年的时间里，万科公司

3、在全国许多城市进行了调查，决定向外扩展。主要做了两件事：一是推广股份制，二是找地。前前后后，万科共参股了30多家公司，却只投入了1、3亿元的资金。北京最早上市的几家公司，几乎都有万科的股份。这期间，万科公司与许多著名的公司建立了良好的关系，为公司以后的发展打下了良好的基础。从多元化到专业化但是，在1993年以后，万科公司却开始了业务收缩，并且其力度之大，为企业改造所罕见。1993年，在涉足的多个领域中，万科公司提出以房地产为主业，从而改变了过去摊子铺得过大而主业不突出的现象；1994年，在房地产经营的品种上，万科提出以中档城市民居为主，从而改变了过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法；1

4、995年，在房地产的投资领域上，万科提出回师深圳，由全国13个城市转为重点经营北京、天津、上海尤其是深圳四个城市；从1994年起，在股权转让上，万科公司对持有的全国30多家公司的股票开始转让。从1991年1993年，经过两三年的时间，万科公司的经营战略发生了根本性的转变。 万科公司转向专业化的原因1993年以前的万科公司是一个在多元化经营方面很成功的企业，因为万科投资的每一个城市，参股的每一个企业都是赚钱的。那为什么又要搞专业化呢？其中有一件事对万科公司的经营战略有着特殊的意义。1992年，中国放开房地产市场，万科公司认为这是一个大好的机会，于是王石亲自带人到某房地产热点城市。当时该地的的房地

5、产市场正在热炒地皮。王石见到市领导，市长说：“市区里面的地已经被圈得差不多了，你们要的话，还可以给一点，但都不大。这样吧，城市外围有一片40平方公里的土地，地价可以象征性地付一点，就算送给你们”。王石大喜过望，他请了两位专家，一个是香港的投资分析专家，一位是新加坡的城市规划师，到该市给市领导讲课，意思是看怎么建设这40平方公里的土地。专家说：一平方公里的土地需要投入3个亿，40平方公里就是120亿。按照投入产出规律，投入一个亿，产出1、3个亿，才能成为有效投资。按11、3的比例，120个亿就要有156个亿的国民生产总值。而当时，该市一年的国民生产总值才15个亿。就是说，以当时年营业额不过三、四

6、个亿的万科的力量，在这里造出10个城市来，简直是天方夜谭。王石逃也似地逃回了深圳，再也不敢提40平方公里土地的事了。第二件事是1993年4月，万科在香港发行了B股股票。B股的买家主要是一些投资基金。他们向万科提出的第一个问题是万科的主业是什么？买康佳，买的是中国的彩电业，买飞亚达，买的是中国的钟表业，而万科，我买你什么呢？万科虽有一项电子分色业务是国内同行业中做得最大的，一年的营业额才5000万，利润1000万。因为基数小，即使增长再快，总量也不会很大。人家投资你，不是投资万科的某一个项目。经理们说：“你的风险最大，因为哪一个行业你都没有站稳脚跟”。万科通过和众多公司的比较，总结出中国特别是深

7、圳房地产优秀企业的几个共同特点：专业化经营；是上市公司；没有跨行业经营；尽量跨地域；经营品种单一；产品基本内销。万科公司经营战略的调整还源于他们对国内房地产企业和市场走势的分析。他们把深圳房地产商分为三代：第一代是80年代初期随着深圳特区的建设而派生出来的企业，如深房、城建等。其特点是政府色彩浓，土地储备多，开发规模大，专业化程度高。第二代是1987年深圳实行土地拍卖后通过高价投标进入房地产领域的企业，如万科、金田等。由于进入成本高，决定了这一代房地产商必须从市场的角度来考虑问题。注重营销是第二代房地产商显著的特点，也是其强项。第三代是1993年国家宏观调控后进入房地产领域的企业，如中银、金地

8、等。由于这一代房地产商不需要像第二代那样付出高昂的代价才能进入，没有前两代房地产商宏观调控前盲目发展带来的包袱，所以发展较快。尽管在规模和实力上，三代房地产企业有较大差距，但如果调整不佳，发展不利，就将有第二代取代第一代、第三代取代第二代的危险。从房地产市场的发展看，房地产业由于行业的特殊性，不大可能像家电那样形成大企业的全国垄断局面，但地域性垄断的形成，则是迟早的事。比如在香港，基本上形成了10大房地产商垄断80%市场的局面。在内地，随着时间的推移，大的城市也会形成这种局面，未来的深圳市场，最多只有30%左右的份额留给小公司。因此，面对在所难免的两极分化，深圳房地产商面临两种选择：要么成为大

9、的，跻身前10名，要么成为小的，去抢30%的市场。万科的目标，无疑是成为大的。从眼下看，万科在深圳房地产市场的占有率为2、5%，达到10%15%的终极目标，必须付出艰辛的努力。万科的调整战略还源于他们内心深处的一种危机意识。这种危机根源于他们认为中国的房地产市场在不久的将来可能会出现中国民族工业眼下正面临的局面。实际上，在深圳、上海、北京，这种苗头已经出现了。由于进入国内房地产领域的外来财团势力强大，资金成本又低，他们买得起城市里最好的地段，请得起世界上最好的设计师，可以以低价倾销占领市场，提高知名度。几年以后 ，中国房地产唱主角的，可能完全不是现在这些企业。万科的竞争对手，很可能就是“外来户

10、”。以万科现在的实力，与外来的大财团较量，无异于以卵击石。1997年，万科的经营规模是19个亿，其中房地产占13个亿。而外来的大财团，如香港的新鸿基，1996年的利润就是160亿港币。如果靠自身积累提高规模和实力，需要一个相当长的过程，而形势留给万科的只有两三年的时间。作为中国的先锋企业，早在 80年代 ，万科就率先进行了股份制改造，率先上市，并使国有股权下降为总股本的15、3%。之后，通过历年送配股的稀释，目前，即使最大的股东也仅占公司总股本的6、5%。改制的彻底，使之从一开始即按市场经济的规则进行运作，因而获得了稳步发展。但股份的分散，也造成万科长期缺乏大股东的支持，只能靠自身力量进行积累

11、。当企业发展到一定程度时，这难免成为新的制约。所以万科希望有大股东进入万科，这个未来的东家需具备两个条件：一是有较多的土地储备；二是有较好的筹资能力。所以王石说：“在国内许多企业考虑兼并谁的时候，万科考虑的是谁来兼并万科”。万科公司积极减少业务范围，其实是在积累力量，为下一步发展做好准备。 如何由多元化转为专业化万科公司主要进行了以下几个方面的调整：1、剥离与主业无关的业务1996年，万科公司的工作重点重新回到深圳后，首先卖掉了几家与房地产业无关的企业。万科卖的8家企业都是在赢利的情况下被卖掉的。“怡宝蒸馏水”是万科转让出去的一个产品。“怡宝”的买和卖完整地体现了万科经营思路的前后转变。这个产

12、品，是万科1991年买进的。当初，怡宝是搞碳酸饮料的。在80年代末，碳酸饮料市场开始滑坡时，怡宝在国内率先开发出了蒸馏水，当时深圳和南方市场上卖得最好的饮料是矿泉水，并呈北移之势。但万科断定，矿泉水之后，一定是蒸馏水的天下。便买下了怡宝51%的股份。万科买下怡宝时，蒸馏水的产量非常小，只有3000吨，是碳酸饮料的一个副产品。万科买下后，第一，卖掉了碳酸饮料的生产线；第二，从德国买进了蒸馏水生产设备。3年时间，蒸馏水产量达到了10万吨，是国内最大的蒸馏水生产厂，广东水饮料市场占有率第一。但为了适应整个集团的发展的需要，万科还是把它卖了。2、确定企业的经营重点1992年时，深圳的房地产市场还是全国

13、的投资种地那，土地和楼宇的价格一涨再涨。只要拿到土地，转手就能赚钱。只要开发的房地产项目报批成功，项目本身就可以增值。因此当时深圳的房地产市场流传着“低于40%的利润不做”的说法。但万科表示，万科今后的重点开发项目将面向城市居民，利润不高于25%的中档民居上。万科放弃商业上“利润最大化”理论，引起不少非议。8个月后，中国经济开始宏观调控，房地产市场只赚不赔的神话被打破了。在许多房地产商一筹莫展时，万科公司的以城市白领阶层为客户群的“城市花园”系列项目却进展顺利。王石说：“万科提出高于25%的利润不做，就是因为万科靠贸易起家，切身感到暴利终将转向社会平均利润率，企业的长远发展不能建立在超额利润率

14、的基础上”。3、集中资源做品牌“集中资源做品牌”是对万科战略调整的高度概括。而物业管理和小区规划是构成万科地产品牌的两大支柱。万科搞物业管理，是早年做贸易时受SONY售后服务的启发。SONY产品之所以畅销全球，除了可以信赖的品质之外，还与完善的售后服务分不开。电器产品的寿命不过十来年，而一套房子的寿命至少是几十年，其售后服务比电器更重要。所以万科一搞房地产，就把物业管理当作一个重要方面考虑进去。万科当年提出：万科做房地产，要做到房地产市场很热时，万科的房子没不到，房地产市场很冷时，房子依然好卖。还提出，物业管理上有效应滞后的特点，所以管理一定要超前。小区规划是构成万科品牌的第二要素。追求个性，

15、是万科小区规划的一大特点。万科认为，只有突出个性，才能使不动产具有永久价值。在户型设计上，万科的城市花园也由早期的1户室到6户室俱备，逐渐变为一个小区内以一个主导户型为主。万科认为，这种规划有利于小区亲和力和凝聚力的形成，这也是构成小区生活质量、增加产品附加值的重要方面。 结束语万科公司在企业发展初期，以多元化经营来进行企业的原始资本积累，具有较好的效果。随后，在企业发展出现徘徊时，及时准确地对企业进行了分析，根据企业及市场的因素积极调整企业的经营战略，将重点转向了房地产业，确定了企业的发展目标。企业在不同时期因其基本战略符合企业的特点，所以获得了较大的发展。讨论题：1、结合1984年万科成立

16、时的经济环境分析该公司以多元化起步的原因。2、万科的房地产营销具有哪些特色和优势？3、为什么很多企业实施多元化战略是失败的，而万科由多元化到专业化的战略调整使企业取得了成功，为什么？案例2： 巨人集团的沉浮巨人集团的创业者是史玉柱，他早先毕业于浙江大学数学系，后在深圳大学读软科学管理研究生。毕业后到安徽省统计局工作。1989年带着4000元钱及耗费他9个月心血研制的“M6401”桌面排版印刷系统南下深圳，承包了天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，开始了他的创业之路。史玉柱的第一次成功得益于他的第一次赌注，利用计算机世界先打广告后收钱的时间差，用全部的4000元做一个8400元的广告“M6401，

17、历史性的突破”。13天后，史玉柱即获利15820元，一个月后，4000元广告已换来10万元的回报。面对这第一笔利润，史玉柱把它全部变成广告。4个月后，“M6401”为他赚回100万元！成功的喜悦给他和一帮创业同仁以巨大的鼓舞，他们抓紧做好后续产品的研制开发。随后，他们又推出了“M6402”和“M6403”。史玉柱继续加大广告投入。广告投入的高回报率使巨人公司的规模迅速扩张。有了资产和新产品，1991年春，史玉柱移师珠海，成立了珠海巨人新技术公司。他宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人”。公司注册资金15万元，“M6403”汉卡销售量居全国同类产品之首，比当时的联想汉卡还畅销，获纯利100

18、0万元。9月，巨人公司更名为“珠海巨人高科技集团公司”，注册资金1、19亿元，史玉柱任总裁，公司员工达100人。为了进一步扩展市场，史玉柱又下了第二次赌注，以只要订购10块巨人汉卡就提供往返路费的优惠条件，邀来了全国各地200多名电脑销售商，参加全国电脑汉卡连锁销售会。为了这次会议，史玉柱把能动用的几十万元全部投入进去，钱花光了，却得到了一个全国性电脑连锁销售网络。此后，巨人集团取得快速发展，创出了年发展速度500%的奇迹，成为珠海高科技产业的样板企业。1993年1月，巨人集团在北京、上海、成都等地成立了8家全资子公司，8月又开发出一批新产品。史玉柱也获得了很多荣誉。 从辉煌走向衰落巨人集团自

19、1993年开始走下坡路，这时康柏、惠普、AST、 IBM等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司。电脑业于1993年走入低谷。在这种情况下，巨人集团制定了“必须寻找新的产品支柱”的战略决策。当时正值全国房地产热，于是史玉柱一脚就踏进了房地产业。1993年，巨人集团同时又进入了生物工程产业。正是由于进入这两个领域，使史玉柱的巨人集团由辉煌走向衰落。早在1992年，巨人集团就开始实施多元化发展战略，先后涉足金融、房地产、保健品、医药行业。1993年，在全国房地产热的高潮中，巨人集团斥资上马“巨人大厦”项目。起初，史玉柱打算盖一个18层的自用办公楼，后来一看房地产市场很热，他改变了初衷。设计一变再变，楼

20、层节节拔高，由18层增至38层。后来当地政府的一些领导，建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦。因此，巨人大厦又由18层该为54层、64层，最后决定盖70层。预算也因此从2亿元增至12亿元。对于这个房产开发项目，我们先不看后果，先分析一下其决策过程：建楼方案一改再改，完全是史玉柱一人决定的，这种具有浪漫主义色彩的投资决策过程，根源在于巨人集团过于集中的决策机制。在巨人集团的股权结构中，90%的股份由史玉柱持有，他不仅拥有所有权，也拥有经营权。这样其他人就很难干预其决策。这种不足造成了决策的非理性，反映出了民营企业的特点。由于民营企业创始人在民营企业创业过程中的作用至关重要，该创始人在公司中往往处于

21、独一无二的地位，他的素质直接决定着企业的兴衰，当企业规模做大后，这种过于集中的决策机制往往使企业处于危险境地。巨人大厦的方案一改再改，除了史玉柱的主观因素影响外，当地政府的影响也是很大的。巨人大厦的开发是一个狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这次浩大的工程，更令人瞠目的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。懂经济的人都知道，房地产必须有金融资本做后盾。后来由于资金的不足，巨人大厦未能如期完工，已买楼花的人要求退款并赔偿，巨人集团无力赔偿，这成为巨人财务危机的导火索。进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔。对巨人集

22、团来说，生物工程是一个完全陌生的领域。在对这个市场的开拓中，由于不了解该领域的消费者特性，尤其不熟悉这一新领域的资金运作和营销策略，巨人集团越陷越深。虽然19941996年，巨人集团在保健品方面异军突起，但整个生物工程出现全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。生物工程领域萎缩的一个重要原因还包括受巨人大厦的拖累。在决定进入房地产和生物工程领域之前，史玉柱曾设想了一个绝妙的财务运作机制，先用开发巨人大厦卖楼花的钱投入生物工程，再用生物工程产生的利润反过来支持巨人大厦。但实际的运作出了偏差，由于巨人大厦的预算不断上升，史玉柱不能去为生物工程注资，反而不断从生物工程中抽资去支持巨人大厦，活钱变成了

23、死钱，结果巨人大厦未能撑起，反而赔进了生物工程。 第二次创业构想1994年春节过后，史玉柱突然宣布一个惊人的消息：聘请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制。他自己只担任集团董事长。但退居二线的史玉柱并未闲下来，而是苦苦思索一个让巨人集团重振雄风的计划。1994年8月，他召开全体员工大会，提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”，即剖析集团经营管理中的五大隐患；二次创业总体目标是跳出电脑业，走向产业多元化；产值目标是1995年10亿，1996年50亿，1997年100亿。史玉柱的第二次创业的规模是非常大的：在房地产方面，投资12亿兴建巨人大厦；投资4、8亿在黄山兴建绿谷旅游工

24、程；投资5400万装修巨人总部大楼等；在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品。史玉柱亲自部署的“生物工程”战役，以号称“让一亿人聪明起来”的脑黄金作先锋，在中央电视台新闻联播后黄金时段作广告，同时在各地方电视台和报纸上为巨人保健品作广告。1995年2月10日，史玉柱下达总动员令：发动电脑、保健品、药品促销的三大战役；公司组织改为军队编制，并进入紧急战备状态。巨人集团向全国市场推出脑黄金产品，一举成功。13月份，巨人脑黄金回款额高达1、9亿元，到年底，居全国同类产品销量第一。5月18日，史玉柱下达“总攻令”：巨人广告在全国50多家国家级、省（市）级报刊上推出，三大战役同时打响。一次

25、性推出电脑、保健品、药品三大系列30多个产品。其中仅保健品一项就推出12个新产品。到10月份，子公司从38个发展到180个，人员从200人发展到2000人。大规模的闪电战术创出了奇迹：30个产品上市后的15天内，订货量就突破3亿元。7月，史玉柱被美国福布斯杂志列为中国大陆富豪第8位，国内上百家媒体对史玉柱作了介绍，史玉柱出尽了风头。但很快，多元化的极速发展使巨人集团暴露出了自身致命的缺陷。虽然史玉柱曾专门进行了一次整顿，但并未达到预期效果。9月，巨人产品销售形势急转直下，进入低潮。10月2日，史玉柱发动“秋季战役”，但规模与声势大大减弱，销售虽有回升，但再也没有昔日的高潮迭起。1995年底，产

26、品销售形势严峻，财务状况吃紧。至此，“第二次创业构想”基本上以失败告终。 彻底崩溃正当巨人集团大肆扩军，四面出击的时候，一场巨大的风险已悄然来临，巨人的形势急转直下。到1993年下半年，中央开始紧缩银根，整顿金融秩序，遏止经济过热。在这种背景下，巨人集团本来就绷得很紧的资金之弦被拉断。由此引发了一系列危机：70层的巨人大厦由于建设资金紧张而投放了大量的流动资金，使集团其他部门严重“失血”，犯了企业大忌。加之施工过程中由于遭遇技术困难而推迟了工程进度，不能按期兑付个人投资者的资金而招致投资者抱怨及不良的社会舆论。此外，银行方面原来允诺贷款意向告吹，而且催还先前贷款，使巨人集团财务危机进一步加剧。

27、雪上加霜的是，“巨人脑黄金”红火之后受到大量假冒伪劣产品的冲击，市场销量遏阻。产品大量积压，资金回笼困难。 与此同时，关于“巨人要倒了”的谣言四起，经销商不敢再进巨人公司的货。巨人集团很快陷于瘫痪。1997年1月12日，巨人危机爆发，媒体不停地报导着巨人的财务危机，只建至地面三层的巨人大厦被大小债主们告到了法院，银行帐号被查封，公司个别高级雇员卷款逃跑，巨人倒下了。 巨人还能站起来吗？因经营管理不善，全国著名的巨人集团陷入困境，史玉柱拒绝破产，在他离去时，他郑重宣布：“老百姓的钱我是一定要还的”。史玉柱不断寻找东山再起的机会，他带领一班旧部来到上海，于1999年注册建立生产保健品类产品的生物医药企业“上海健特生物科技有限公司”，第一年，公司主打产品“脑白金”的销售额就达2、3亿元，继1999年上缴税金超过3000万之后，2000年这家企业发展更为迅猛，上缴税金1、5亿元，成为上海市民营企业中名列前茅的纳税大户。后来听说史玉柱以珠海士安有限公司的名义收购巨人大厦的楼花。讨论题：1、巨人集团衰败的主要症结何在？ 2、你能否结合巨人集团的沉浮来说明我国民营企业具有哪些相对集中的特点？ 3、通过这个案例谈谈你的感想。