项目管理教程案例答案.doc

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1、1. 小李是一个称职的项目经理吗?2. 他们应该如何启动筹集所需资金的项目?3. 造纸厂污水净化与综合利用的可行性报告完整吗?4. 游泳池建造项目能获利吗?5. 怎样进行生产线扩建项目计划的编制?6. 项目经理面临的困难有哪些?7. A公司的项目应如何终止?8. 伟业公司的公路大桥建设项目为何延迟?9. A自行车制造公司产品滞销原因何在?10. 摩托罗拉的内部激励有效吗?11. 如何进行新建数码产品制造流程的成本估算?12. 维拉扎诺大桥项目沟通实例13. A企业资源优化项目为何不能按时完成?14. TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制15. 如何制定新型打印机产品项目的进度计划?16

2、. 天行公司的网站项目小李是一个称职的项目经理吗?1、属于矩阵式组织结构，因为从“该公司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项目团队成员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导”这句话可以看出，项目团队成员隶属于项目经理和职能经理领导，这是矩阵式组织的典型特征。2、 不合适。3、小李是一个不称职项目经理。因为一个称职的项目经理首先必须具备一定知识素质和品格素质，其中知识素质包括专业技术知识的深度、综合知识的广度和管理知识水平等，品格素质包括性格素质、道德素质；其次一个称职的项目经理还必须具备一些能力，包括领导能力、人际交往能力、人员开发能力、处理问题能力以及建设项目团队的能力等。案例中的

3、情形反映了小李至少在以下四个方面存在不足：（1）小李的知识广度不够。一个称职的项目经理不仅要具备一定的专业知识，也要精通经济、法律、数学、计算机等多门学科。案例中小李虽然具有很高的专业技术水平，但在其他知识方面却很欠缺；（2）小李缺乏良好的性格品质。小李不但不考虑小王的建议，反而讥笑他，待人不真诚、不热情；（3）小李缺乏人际交往能力或沟通能力，案例中小李和小王的沟通无疑是失败的；（4）小李缺乏解决问题的能力。他们应该如何启动筹集所需资金的项目?答：应该按照如下步骤启动：(1)任命项目经理，组建项目团队。主要是为筹集所需资金项目选拨合适的项目经理，并招募、组织项目团队；（2）颁布项目章程。就是正

4、式明确筹集所需资金项目的存在并向项目经理提供在项目活动中使用资源的权力。在该部分应该包括该项目的概况、目标、可交付成果、需求、资源、成本估算以及可行性研究等方面的内容。造纸厂污水净化与综合利用的可行性报告完整吗?1、不全面。一份完整的可行性研究报告包括11项具体内容：（1）总论；（2）项目背景和发展状况；（3）市场分析和建设规模；（4）建设条件和地址选择；（5）技术方案；（6）环境保护和劳动安全；（7）企业组织和劳动定员；（8）项目实施的进度安排；（9）投资估算与资金措施；（10）财务效益；（11）可行性研究结论与建议。从以上可行性研究报告的具体内容和本案例的具体情况，可以看出，小李的可行性研

5、究报告至少需要补充以下几方面的内容：(1)项目实施的进度安排。小李应该阐述造纸厂污水净化与综合利用项目实施各个阶段、实施的进度表以及每一阶段的费用；（2）投资估算和资金筹集措施。小李虽然说明了该项目所需的资金，但未指明资金的筹集措施以及资金的使用计划。（3）财务效益。小李应该做该项目的财务评价和国民经济评价以及该项目的实施能给社会带来何经济效益和社会效益的评价。另外，任何项目的实施都具有一定的风险性，小李还应该对该项目的实施进行风险分析以便采取应对措施；（4）可行性研究结论与建议。该项目到底是可行还是不可行，小李应该有一个交代。2、项目究竟可行与否，还需要进一步的调查。游泳池建造项目能获利吗?

6、1、不合理，因为小王只从成本角度考虑了项目的可行性，没有系统、全面地考虑其他方面。2、老王将会考虑如下几方面：(1)游泳池建造项目在技术上是否可行；(2)游泳池建造项目实施的风险问题；(3)游泳池建造项目所需要的资源（人力、物力、财力）如何获取；(4)游泳池建造项目能按照预定的工期完成吗？怎样进行生产线扩建项目计划的编制?1、项目管理一般分为五个阶段：启动、计划、执行、控制和收尾，从案例中情形看，该项目已经决定开始，正进入项目的计划阶段。2、我准备按以下程序编制这个扩建项目的计划：（1）定义项目的目标并进行目标分解；（2）进行任务分解和排序；（3）对各项任务所需时间进行估算；（4）描绘活动之间

7、的次序和相互依赖关系并构建网络图；（5）进行各项活动成本的估算；（6）编制项目的进度计划和成本基准计划；（7）确定完成各项任务所需的人员、资金、设备、技术、原材料等资源计划。准备使用如下几种项目计划编制工具：（1）WBS工作分解结构。用它对该扩建项目进行任务分解；（2）RAM责任分配矩阵。用它对分解后的各活动分配合适的人员；（3）项目行动计划表。用它来对扩建项目的一系列活动或任务进一步细分，并按内在的层次关系把持续时间、紧前任务和所需资源汇总成表；（4）PDM前导图。用它来构建该扩建项目的网络图，确定项目完工日期以及平衡所需资源。上述的各种项目计划工具或方法相互关联。因为它们之间存在着先后关系

8、：WBS工作分解结构RAM责任分配矩阵项目行动计划表PDM前导图。项目经理面临的困难有哪些?1、李明在项目A中遇到了如下困难：（1）案例中项目团队成员热衷于其他项目，李明被告知不要干涉职能经理的资源调度，反映了项目经理和职能经理之间的目标冲突问题。项目经理李明的目标是保证项目按时、按预算完成项目，并满足客户的满意度条件，而职能经理的目标则是发展员工的技能来满足项目的需要，分配合适的人员到项目中。（2）沟通问题。与职能经理的沟通。职能经理没有给予项目A以足够的资源支持，无论理由如何，都是李明关系处理不妥，沟通不力的结果；与高层经理的沟通。沟通的时间太迟了，半年以后再来向高层说明情况。与项目助理的

9、沟通。在是否采用项目管理软件，以及采用后决定启用这些问题上，决策得有些草率。与客户的沟通。客户是上帝，关系恶化，绝对是项目经理有责任的，没有任何理由。（3）该项目最后的完工已经滞后1年，反映了工期滞后问题。（4）成本超支问题。最关键的问题是李明缺乏项目经理必须具备的知识、能力和技巧，没能保证项目按预算、按时、按照规范的完成。2、不正确。在以下几个方面做得都不好：（1）一个月后，向上级反映职能经理不合作所造成的项目严重滞后，说明李明没有预见性以及缺乏处理问题的能力。（2）对项目经理提出用计算机程序把各种问题程序化的事来说，作为项目经理借助软件来解决管理问题是好事，但是软件不一定能完全解决管理的问

10、题。何况，在项目开发的关键时刻，不去解决现实问题，却花费那么多的时间、人力、金钱、精力去做管理软件，即使把软件做好了，项目能否成功也是未知数，软件不是万能的。（3）李明与职能经理、高层经理、项目助理尤其是和客户沟通上，所采取的方式和方法都是不可取的。A公司的项目应如何终止?由案例可以看出，最好采用内含式终止或整合式终止，绝对式终止方式不宜采用。因为该新型手机的技术开发是A公司的内部项目，该技术研发成功后，会用到企业手机生产，为企业盈利，同时该技术研发的项目团队仍然是公司的一部分，他们也可能成为企业内部的另一组织，这些都是内含式终止和整合式终止所具有的特征。伟业公司的公路大桥建设项目为何延迟?1

11、、我认为该项目延迟的原因除了工程设计的变更次数太多，项目专业技术人员不足，工作不合格的比率非常高的问题外，最主要是没有做好项目的范围管理以及变更管理。2、该项目的范围管理存在如下问题：（1）范围蔓延的问题。范围蔓延指非原来项目计划的任何变化，该项目经过多次的工程设计变更，这些是项目经理无法驾驭的，只有适应这种变化并采取应对措施；（2）项目组的问题。整个项目组必须在范围变化发生的时候立即发现它，并且及时把它反馈给项目经理；（3）项目范围管理计划不到位。项目范围计划是描述如何对项目进行管理以及项目范围怎样变更才能与项目要求相一致等问题。在该公路大桥建设项目开始之前，项目团队就应该做出详细的项目范围

12、管理计划，以便应对任何的变化。归根结底还是范围变更的问题。3、需要做出范围变更。应该在以下两方面做出变更：（1）由于工程的设计多次变更，使得项目交付成果发生了变化，应该对工作分解结构进行修改和调整；（2）应该对项目范围管理计划进行调整。4、不乐观。A自行车制造公司产品滞销原因何在? A自行车制造公司成立于20世纪80年代,其产品主要是生产标准的或者定制的自行车。公司所有者一直希望打入竞争激烈但更有利可图的赛车市场,但是由于一缺乏资本,二其产品的性能与质量尚不足以在该市场进行竞争而未果。A公司的营业收入在整个20世纪80年代和90年代一直保持了平稳增长,但是在进入21世纪后,该公司却未能跟上市场

13、规模的增长，其市场份额开始萎缩。该公司从内部评估中认识到设计、制造、客户服务质量中的一些问题其实在过去的34年里就一直存在。调查表明这些问题在过去几年正在严重蚕食公司的销售额和利润额。根据质量调查的结果,该公司管理层正在制定一种他们需要的、全新的、大力度的管理措施来改进该公司的产品质量。 问题:1、如果你是这个公司的总经理,你认为应该如何进行产品质量管理? 2、A自行车制造公司产品滞销原因何在?你能否采用帕累托图分析影响自行车质量的主要因素? 附：帕累托图帕累托图(Pareto Charts)是由意大利经济学家Wilfredo Pareto在分析社会财富的分布状况时提出的,他发现人类社会的进展

14、历程中,少数人占有大量的财富,大多数人仅占有少量财富,而且那些少数人对财富起着决定性的支配因素,因此,它提出了“关键的少数和次要的多数”观点,而且这一观点也适用于社会、经济生活的很多的方面。后来朱兰搏士把这一观点运用到质量管理中,将其作为寻求影响质量因素的一种方法。通常把影响质量的因素分为三类:A类为关键的少数,是主要因素,其影响程度的累计百分数在70%80%范围内；B类是一般因素,其影响程度的累计百分数在20%30%范围内；C类为次要因素,其影响程度的累计百分数仅在O10%范围内。B和C构成了次要的多数。因此,帕累托图法又称为ABC分析图法,在对这些因素进行ABC分类管理时,应对A类实行严格

15、的质量控制,对C类实行较为宽松的质量控制。参考答案:1、我认为应该按如下步骤进行质量管理：（1）进行成本收益分析。如果项目的质量成本大于项目的质量收益那么就没有必要进行;(2)运用一定的工具如鱼骨图或帕累托图分析影响自行车质量的各因素；（3）进行自行车的质量改进或提高质量的试验；（4）进行试生产并监控生产过程。 2、A自行车制造公司产品滞销的主要原因在于资本短缺以及产品性能与质量问题。 如果用帕累托图分析影响自行车质量的主要因素，则分析过程如下：首先，收集有关质量问题的数据资料；其次，对数据进行分层并列出统计表，假设得到表1的数据；最后，根据统计表中的分层结果绘制帕累托图，如图1所示。 表1

16、自行车质量差错统计表 序号 因素 次数（频数） 累计频数 频率 累计频率 12345 制造错误 部件损坏 漏装 错装 其他 1107648 110117123127135 81.485.194.442.965.93 81.4886.6791.1194.07100 合计 135 100 图1 影响自行车质量的主要因素帕累托图 摩托罗拉的内部激励有效吗?摩托罗拉公司为充分调动员工的工作积极性,在内部激励方面做了很多工作,他们采取的激励措施如下:(1)提供福利待遇。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障,并为员工提供免费午餐、班车和住房。(2)公正的绩效评估。摩托罗拉业绩报告表是参照美国国

17、家质量标准制定的, 员工根据报告录制定自己的目标,他们有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。个人评估一个月一次,部门评估一年一次,根据业绩报告表的情况,公司年底决定员工的薪水涨幅及晋升情况。(3)尊重个人人格。每个季度，摩托罗拉的直接主管都会与其员工进行单独面谈,并通过正式渠道解决谈话中发现的问题。此外,员工还享有充分的隐私权,员工的机密档案,包括病例、心理咨询记录等都与员工的一般档案分开保存。(4)实现开放沟通。员工可以通过“总经理座谈会”、“业绩报告会”、“大家庭”报、公司互联网页、“畅所欲言”或“我建议”等形式反映个人问题,进行投诉或提出合理化建议,进行直接沟通。管理层也可

18、以根据存在的问题及时处理员工事务,创造良好的工作氛围。问题:摩托罗拉采用上述做法激励其员工是否有效?为什么?你认为摩托罗拉还能采取哪些激励措施?参考答案：答：摩托罗拉采用上述激励办法在一定程度上有效。因为上述激励办法主要是从正面进行激励，所谓正面就是能够让人得到有实质上的好处，或是让他们能在精神方面得到相当的鼓励，但人是有差异化的，这种办法对一些人可能无效。要全方位的激励员工，还应该有反面的激励，所谓“反面的激励”就是让员工产生一种自我约束的压力。 我认为摩托罗拉在正面激励的办法中少了很重要的一条，就是提供员工发展的机会，要长期留住员工并让他们心甘情愿的为公司工作，当员工的收入达到一定程度时，

19、物质激励的作用就变得微小了，这时的员工更注重自身的发展与价值体现。在反面激励方面，可以采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以处罚某一不符合要求的行为。如何进行新建数码产品制造流程的成本估算?小陈被任命为W公司一个新建数码产品制造流程的项目经理。该数码产品具有很高的价格敏感性。W公司已经在计量方面做了很多工作,而且建立了自己的敏感度模型,所以公司能够根据定价方式的变化精确地预测销售数量的变化。W公司决策层认为所有在项目中影响该数码产品的各项成本都应该按照敏感度模型的分析运作,由此分析产品的收益并快速做出项目取舍的决

20、策。W公司的做法使得小陈为提交项目成本预算必须承受很大的压力,公司已经撤换了4位在可行性研究阶段表现不佳的项目经理,而且他们都是小陈熟识的同事。小陈现在面临的问题是:怎样才能编制出一个准确反映该项目全新制造过程的成本估算。该数码产品制造流程只对原流程五个阶段中的一个做出了改动,因此小陈能对其他四个没有改动的流程阶段获得详细的成本信息,但是改动的阶段很多工作不是很清晰,而且这一阶段还会对其他四个阶段产生一些影响,影响的程度也没有得到明确的界定。最重要的是,改动的流程阶段几乎占整个制造成本的40%。问题:1、目前该项目成本管理中存在的问题是什么?2、你认为小李应该采用哪一种成本估算的方法才可能得出

21、比较准确的估算结果?3、你认为公司决策层的做法合理吗？参考答案：1、 1、 项目成本管理存在的问题：(1)没有全面、系统地实施成本管理；(2)成本管理制度、成本管理职责和权限不清晰；(3) 成本管理标准僵化，不能适应实际情况；(4)企业的决策层对成本管理的范围、内容和方法认识不清。2、应该采用参数模型估计算法。3、不合理。维拉扎诺大桥项目沟通实例位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最大的桥梁”,其总设计师兼项目经理奥斯马阿曼的名字,因维拉扎诺大桥结构简单,造型别致而流芳百世。可是一个叫莫里斯的年轻成员在这个项目中的作用却鲜为人知。莫里斯当时是一位年方25的小伙子,2年前从MIT毕业来到了奥斯

22、马的建筑设计公司。维拉扎诺大桥项目对奥斯马来说是一个新的挑战,这是市政府该年度的重点项目,不仅要求把纽约港的布鲁克林和斯塔顿两个小岛连接起来,以解决交通上的难题,而且还要求该桥具有一定的艺术风格,使其成为纽约港的一道风景。经过近3个月的勘探和设计,项目团队设计出了吊桥方案,奥斯马对项目的设计和计划都颇为满意。在一个落日的黄昏,规划完项目计划的奥斯马来到了布鲁克林岛,望着对面的斯塔顿岛自言自语道:“这将是一道美丽的风景”,他显然已沉浸在自己的伟大计划中。“可是,能否找到一种更好的设计方法使这道风景流芳百世呢?”这时身边突然出现一位小伙子。奥斯马从落日美景中突然惊醒,马上想起了眼前这位小伙子正是2

23、年前来到自己公司的莫里斯。“难道我的设计有什么不正确的地方吗?”奥斯马试探着向莫里斯问道。“如果要把桥梁设计成弧形,压力将会更小一些”,莫里斯短短的一句话无异于对整个项目设计的否定。在项目会议上这个问题再次被提了出来。“谁能保证技术上的成功性?”老设计师詹姆斯首先提出了质疑。“一座弧形的桥梁架在两岛之间确实是纽约港的一道美丽彩虹,而且建筑史上也早有先例,比如中国的赵州桥”,另一位设计师布朗对莫里斯的设想显示出了强烈的兴趣。“可是那桥只有50余米,而我们的大桥将是它的几十倍!”詹姆斯对布朗的冒犯表示出了强烈的不满“但是弧形桥梁的压力确实会减少很多”,奥斯马一边聆听成员们的争论,一边陷入了苦苦的思

24、索中。面对相持不下的局面,最后奥斯马亲自担任设计组组长,对弧形桥梁方案进行了认真的研究和对比并最终做出了决策:采用弧形桥梁方案。世界上最大的桥梁就这样诞生了。问题:1、维拉扎诺夫桥项目的进程中是否存在着冲突,它发生在项目生命周期的哪一个阶段?2、发生冲突时,项目是否发生了变更?3、维拉扎诺大桥项目冲突的主要焦点是什么?这种冲突是有益的还是有害的?4、奥斯马对项目冲突采取了什么样的态度?他采用了哪种方式来解决冲突?5、如果该冲突发生在项目生命周期较后的一个阶段又会有什么样的后果?为什么?参考答案：1、 1、 存在冲突，存在项目管理周期的启动阶段。2、 2、 没有。3、 3、 主要焦点是究竟采用弧

25、形桥梁方案还是采用吊桥方案。这种冲突显然是有利的。4、 4、 奥斯马采取积极主动、不回避问题的态度。采取正视的解决方法，这是一种有效的解决问题的方法。5、 5、 如果该冲突发生在项目生命周期以后的某一阶段，会造成更大人力、物力、财力的浪费以及工期的拖延等。因为假如发生在计划阶段还勉强可以重新进行方案的设计，这也需要耗费人力、物力和财力，如国发生在实施的过程和监控阶段，会造成更大的损失，假如发生在项目的收尾阶段恐怕只有终生的遗憾了，因为不可能把桥毁了，再重新架弧形桥梁。A企业资源优化项目为何不能按时完成? 张宏是A企业资源优化项目的项目经理,王伟是该项目的技术负责人,目前该项目的客户需求框架已经

26、完成,张宏打算和客户签订合同,他想让王伟先估算一下该项目开发所需要的时间,客户要求在本年年末交付使用该项目的成果。但王伟说,他无法知道该项目开发所需要的具体时间,即使现在定了时间,年末也不可能按时完成。他的理由是:首先客户的需求不够明确；其次,项目的变更无法预见；第三,项目的技术风险不能估算。他说必须要等做完技术试验才可以确定工期。 问题:1、你认为该项目的项目经理张宏是一个合格的项目经理吗?2、如果你是项目经理,你认为该项目的问题出在哪里?下一步应该如何改进?3、你认为该项目的技术负责人王伟处理问题的方式正确吗?为什么?应如何改进?参考答案:1、 1、 张宏并不是一个合格的项目经理。2、问题

27、出在两方面：一是客户详细需求不明确，二是项目经理对团队内部技术水平不了解。下一步应该先组织可能参与该项目的人员（包括王伟）一同和客户制定满意条件书，明确客户需求，确定项目的范围，在创建的项目综述中，列出阻碍项目成功的各种条件（假设、风险、障碍），提交公司高层批准。3、王伟处理问题的方式不正确，因为技术风险和项目变更都是客观存在的，但只是项目所面临风险的一部份，项目团队可以通过培训以及聘请专业人士克服技术困难。王伟应该心平气和地和项目经理张宏协商，共同明确客户的需求，分析自身的技术水平，做好项目变更应对计划，同时应该组织团队识别该项目可能遇到的一切技术以及其他影响项目的风险因素、估计风险因素可能

28、造成的损失后果，及时采取应对及控制措施，以便项目走上正式轨道。TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制1、因为目前TCL公司在产品成本管理存在问题：（1）设计人员过于关注产品性能，忽略了产品的成本；（2）设计人员关注表面成本，忽略隐含成本；（3）设计人员急于开发新产品，忽略了原产品替代功能的再设计。以上这些都是影响产品成本的重要组成部分，却没有得到足够的重视，因此应该确定项目成本控制管理的重点。2、TCL公司应该组织相关部门人员进行参与（起码应该考虑将采购、生产、工艺等相关部门纳入项目开发设计小组），这样有利于大家集中精力从全局的角度去考虑成本的控制。正是有了采购人员、工艺人员、生产人员的

29、参与，可以基本上杜绝为了降低某项成本而引发的其他相关成本的增加这种现象的存在。3、我准备从四个方面控制成本：（1）进行价值分析。价值工程分析的目的是分析是否有可以提高产品价值的替代方案。（2）工程再造。在产品设计之外，还有一个因素对于产品成本和质量有决定性作用，这就是工序设计。工程再造就是对已经设计完成或已经存在的加工过程进行再设计，从而直接消除无附加值的作业，同时提高装配过程中有附加值作业的效率，降低制造成本。（3）加强新产品开发成本分析，达到成本与性能的最佳结合点。性能成本比也就是目标性能跟目标成本之间的比值，通过该指标的分析可以看出，新开发出来的产品是否符合原先设定的目标成本、目标功能和

30、目标性能等相关目标。（4）减少设计交付生产前需被修改的次数。如何制定新型打印机产品项目的进度计划?A公司是B集团公司控股的子公司,专门制造打印机。现在A公司打算开发一种新型的打印机产品,已经在公司内部选定了一个项目经理,并从其内部职能部门抽调人员组建了项目团队。该项目团队十分重视制定进度计划,打算为项目选择一种适当的进度安排方法。项目经理已根据公司领导层对该项目的期望为选择过程订立了如下的原则:简单；能够显示事件的工期、工作流程和事件间的相对顺序；能够指明计划流程和实际流程；哪些活动可以同时进行；以及距离完工还有多长时间。生产部门代表偏好使用甘特图,财务方面的代表建议使用PERT,而助理项目经

31、理倾向使用CPM。问题:1、你认为大家提出的各个进度安排方法对本项目来说各有什么优缺点?2、如果你是项目经理,你会采用哪种方法?为什么?附：项目网络计划方法的工具1、甘特图甘特图（GC，Gantt chart），又称横道图、条形图，它通过日历形式列出项目活动工期及其相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准模式。2、关键路径法关键路径法（CPM，Critical Path Method）是一种最常用的数学分析技术，它是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑来预测总体项目历时的项目网络分析技术，它可以确定项目各项活动最早、最晚的开始和完成时间。3、计划评审技术计划评审技术（PERT，Pro

32、gram Evaluation and Review and Review Technique）是项目进度管理的另一项技术。当项目的某些或者全部活动历时估算实现不能完全肯定时，我们需要综合运用关键路径法和加权平均历时估算法来对项目历时进行估算。这种网络分析技术适用于不可预知因素较多、从未做过的新项目和复杂项目。4、图表评审技术图表评审技术（CERT，Graphical Evaluation and Review Technique），也称随机网络技术，它可以对网络逻辑关系和时间估算进行概率处理，对项目活动的处理有很大的随机性：有的活动可能根本不实施，有的活动可能实施好几次，而也有一些活动只实施

33、一部分。项目进度计划编制方法比较表网络计划方法类型活动的流向活动的时间逻辑关系甘特图肯定型活动之间流向不明确确定所有的活动都必须实现关键路径法肯定型所有活动均由始点流向终点确定所有的活动都必须实现计划评审技术概率型所有活动均由始点流向终点服从概率分布，用平均值来表示一般的活动必须实现，但条件变化时可预测概率图表评审技术随机型活动的流向不受限制，允许存在回路服从概率分布，按照随机变量分析节点与活动有不同的逻辑关系，不一定都实现参考答案:1、对于该项目来说，甘特图的优点是形象、直观、简明、易懂、易掌握，缺点是：从甘特图上可以清楚地看出在某一时刻实际进度与计划要求之间的差距，但它无法表明产生这种差距

34、的原因；无法确定在众多差距出现的情况下，哪些差距是管理者应当着力去解决和控制的关键点；甘特图虽然清楚地反映了各个局部的状况，但它无法表明各项活动之间的相互影响和逻辑关系，对于一些应加以控制的局部应控制到什么程度，也缺乏明确的交代；CPM的优点在于方法简易有效，可清楚地描述项目的内容，进而达到管理的目的，除此之外，亦可协助人力资源的控制及资源的分配，其缺点在于并不适用于所有项目及有太多的假设条件，同时无法评估项目的可行性。PERT与CPM之差异则在于前者除了考虑了作业项目之逻辑关系外，亦导入作业项目之不确定性，针对作业项目所需时间的不确定性，以概率计算项目可能的完成时间，作为评估完工之可能性，其

35、缺点是关键路径不易判断。2、如果我是项目经理，对于这样一个小的项目来说，我倾向于用甘特图，因为甘特图直观、简单地描绘了项目活动的进程，从甘特图中可以得到案例中所要求的条件。天行公司的网站项目问题1和2 的回答见表1所示。表1天行公司的网站项目的风险因素、应对及控制措施序号风险种类风险来源应对及控制措施1资金风险资金不按时到位；费用计划不周，超支； 设计变更； 工期延迟。多方筹集资金，仔细做费用计划，尽量预先估计可能的设计变更。2验收风险缺少终端用户的参与；相关人员缺乏背景知识。和客户多加沟通，进行内部人员的背景知识培训和训练。3技术风险技术难度大；设计缺陷；后备措施不足；开发者的技术经验差；采用新硬件、软件技术；采用不成熟的软件技术。招聘高素质的系统分析人员及开发人员，参考类似工程的经验，聘请专家进行辅助设计。4市场风险用户组织结构发生变化；需求发生变化；严格跟踪客户的需求变化，与客户进行广泛的沟通，充分了解客户的潜在需求。5管理风险团队成员协作精神差，部门之间配合出现冲突；高层领导的支持不高。管理以人为本，关心团队成员，培养合作能力，努力营造畅通的沟通和交流渠道，强力说服领导。