案例——JIT理论的应用.doc

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1、案例JIT理论在延峰公司中的运用一、 公司简介延峰汽车饰件系统有限公司是上海汽车集团股份有限公司和美国伟世通国际控股有限公司共同投资、股份各为50%的中美合资企业。公司成立于1994年，投资总额为2.23亿美元，总部位于上海漕河泾开发区，在上海安亭拥有强大的生产基地。公司拥有二家市级技术中心和模具厂，具有完整的汽车内、外饰系统、座椅系统、安全系统开发能力，并建立了国家审核通过的汽车内、外饰产品实验室。公司已具有系统设计、模块化供货的能力，主要产品有内饰系统（含座舱模块、门内板总成和门柱内饰、顶饰系统）、外饰系统（含涂装保险杠和涂装门外装饰件）、座椅系统、安全系统及汽车电子等。公司主要客户有上海

2、大众、上海通用、一汽大众、东风神龙、风神汽车、长安福特、北京现代、北京吉普、奇瑞汽车、北汽福田等。公司产品还大量向海外出口，2004年出口额达到1.68亿美元。二、延锋公司实施精益生产的背景2003年延峰公司完全接下了上海通用和上海大众的仪表板总成组装生产线，也同时必须保证整车总装线行进到仪表板总成装配节点时，提供其所要求的产品。以前延峰公司只负责生产汽车零部件，汽车整车装配厂在开始一个整车的装配前都会向延峰公司发出汽车仪表盘部件的生产需求，延峰公司再在这种精确的需求下来安排自身的生产计划。而如今延峰公司必须在独立于整车装配厂的生产计划的情况下安装好汽车仪表盘的部件，然后供应到整车厂中延峰公司

3、的仪表盘总成组装生产线上，这要求延峰公司实施更为严格和灵活的精益生产模式。日益加剧的全球性竞争，产品制造工艺以及产品质量和成本方面的不断改进，产品开发周期越来越短，这些因素使得传统的整零组织模式发生了变革。同时随着供应商能力的提高，越来越多的整车厂将模块装配的业务外包给供应商完成。整车有4大模块，分别是仪表板总成、门板总成、前围总成和后保总成，总成模块的装配通常由整车厂自行完成。而模块供货是最复杂的一种精益生产模式，要求按照整车的排序信息生产和供应总成模块，实现总成模块同步供货，成品零库存。这就对汽车零部件行业的信息化提出了更高的要求。三、延峰公司实施精益生产的过程（一）延峰公司实施精益生产的

4、技术支持1柔性化设备延峰公司认为精益生产=JIT+自动化的模式并没有突出精益生产的特点。比起自动化，精益生产更强调柔性化，实现精益制造的设备是便于更换或调整的柔性化设备。在柔性设备上，更换产品只需要很少的时间，以至于可以大大地降低所谓“经济规模”的阈值。各种数控设备，特别是数控加工中心和柔性制造系统FMS是拉式生产系统首选的柔性设备。2面向产品族的“制造单元”延峰公司设备布局的特点是按“制造单元”布置。制造单元是以柔性设备为核心的若干台设备的组合，将这些设备按照每一个产品“族”相类同的工艺顺序排列，在制造单元内完成制造这些产品/零件族的全部过程。 “族”是一组形状和制造过程相同或相似的零件。因

5、而精益的制造单元是柔性的，大大地减少了由于换型造成的生产停滞。制造单元内的设备顺序是按工艺流程排列的，考虑到进出口的方向是一致的，经常排列成U形，所以又称其为U形单元，从而保证了物流的流程距离最短，而消除了多种形式的浪费。工件在制造单元中按流程顺序自然流转，从而简化了管理，节省了信息的传递和信息流距离。制造单元内的工人是多能的，单元团队的成员之间是相互支持和相互替代的，使更加发挥工人和团队的积极性。3精益制造环境中的信息系统精益ERP具备功能强大的产品构型器，为提供ATO/ETO/BTO等体现客户价值观的需求创造条件；提供构建精益BOM和综合BOM的方便工具，简化管理和缩短信息过程并能准确给出

6、增值流动的可能性。在精益ERP中，设备管理和工具管理将不再是“外围功能”，而是帮助企业实现全员维护管理TPM和提供能力可行性的重要入口。精益ERP的质量管理能够担负精益生产中质量数据采集和进行6SIGMA质量分析工具的作用。精益ERP支持精益企业与客户和供应商的紧密关系，支持多种协议和交付方式的客户订单和采购订单，提供客户和供应商直接访问相关信息的能力。有足够的建立客户化的成组技术编码系统和给零件编码的能力，进行聚类分析和价值流分析，辅助企业建立精益制造单元。同时，通过相似性族的类比，快捷和准确的向客户提供交付期/报价信息。此外，精益ERP具有丰富的、与精益制造可视化管理相对应的各种电子化的看

7、板和图表。（二）延峰公司排序生产及排序供货客户以整车流水线装配工位为信息节点，提前3个小时“阶段性”的将供货需求传真到工厂，工厂按照客户传真落实排序生产，生产过程中保证仪表盘的排序和客户总装线上的不同车辆类型的排序一致，生产结束后，依次放入料架后直接送到大众流水线，进行整车仪表盘安装。客户流水线装配员直接在同一料架依次排序取得与整车配套的仪表盘进行装配，不再执行分料架取货。实现上述的排序生产及排序供货过程的具体措施：1及时稳定的物料供应公司使用QAD(企业资源管理ERP)系统中的MFGPRO物料管理系统来执行物料需求计划的制订、发放和跟踪，严格控制库存，及时补充现场物料等工作。制订和发放物料需

8、求计划：按照客户中短期的产品需求信息，在MFGPRO系统中根据制造BOM表自动产生所有相关零部件的滚动物料计划，然后通知各供应商，做好相应部件的生产和发运。这些计划包括年度、月度和每周计划，对于国外供应商基本采用4周的采购周期，国内一般为3天，有的还执行当天即时供货。跟踪物料计划的执行：公司将制订的物料需求计划和供应商“每周发货单”和“前期发运通知(ASN)”进行比较，全面了解国外供应商的物料发运的数量，品种、时间、在途情况，及时发现并纠正物料的欠发、多发、错发、迟发。在紧急情况下实行对发运港口，在途日期和到港、报关运输等环节的细致追踪，保证物料能准时到达。控制库存：公司根据客户需求的变化规律

9、和趋势，结合以往实践经验，使用颜色标签来执行“先进先出追溯”：对主要部件设立了最高和最低安全库存；同时根据使用情况，及时更新在库数量，保证生产用料的前提下切实控制原材料存量。流水线的即时送料：公司使用“流水线生产消耗拉动物料补充“的方式来进行工厂座椅流水线的物料供应，每个零部件在流水线旁的料架上都使用标准箱来定量，并设立最高和最低线，当生产消耗到最低量时，专门从事物料发放的人员会很快发现并及时将该物料放满。这样就实现了物料的小批量的即时送料，降低物料的堆积。2建立及时准确的信息沟通网络制度上：与客户物料部建立需求信息沟通机制，确定提前时间和信息传递、反馈和保障方法；在内部建立生产计划发布制度，

10、及时准确的发布排序生产信息：生产过程严格按照指令信息准时节拍生产，及时汇报生产能力和生产计划落实情况；实施总成发车制度，对生产完成情况，发货运输情况实施监控：建立客户现场服务人员信息反馈制度，及时了解客户生产情况及我方的供货情况。手段上：指定专人负责客户信息的收集反馈；建立有效信息途径如对讲机，手机，电话，传真等；使用各类看板(如物料库存看板、生产节拍看板、生产计划看板等)来及时传递各类信息；建立生产、物流等应急预案并演练。3及时排序生产、排序供货机制流水线执行“节拍生产”，实现生产同步化实现准时生产首先需要致力于生产的同步化，即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去。

11、保证不存在在制品的积压和生产连续性。公司采用了流水线作业的形式来保证生产过程的同步化。由此保证前后工位间的“一物流”，零在制品。同时公司通过翔实的研究和工艺细分，将装配工作平均分配到不同的工位，使得每个工序都能“节拍生产”，保证在规定的内流畅的完成所需的工作，不会存在等待和生产不同步现象，达到准时生产的效果。不同品种仪表盘生产实现均衡化生产均衡化是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件(也就是前道工序均衡生产各种产品)，减少瓶颈，实现准时生产。公司采用工艺均衡在工艺制定的前期就作好不同类型的平衡性，在专用设备上增加一些夹具的方法使之能够加工多种不同的产品实现专用设备通用化，同时

12、将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化，由此公司完成了10多个不同仪表盘类型的生产均衡和“快速切换”，实现大部分工具和工艺通用化，员工操作标准化。4有效的过程控制和质量保证公司在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态的防错装置，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备和工艺运行的机制。生产第一线工人能及时发现产品或设备的问题，有权自行停止生产的管理机制。依靠“不能把不良品送往后工序”这样的机制，不良产品一出现马上就会被发现，防止了不良的重复或累积，从而避免了由此可能造成的大量浪费。公司实行“三检”制度即自检、互检、巡检，一旦发现问题就会使

13、其停止，由此可立即使问题暴露，从而立即采取改善措施来解决问题。5弹性化的人员配置和工艺微调机制公司通过作业人员进行轮岗、培养多种技能的“多面手”等方式，根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。同时，随着产量和人员的变化，对工艺布局和过程进行全盘统筹，实现柔性化的工艺布置，同时不定期的进行微调。（三）延峰公司看板生产体系1延峰公司看板管理办法精益生产方式在延峰生产制造体系中的应用体现在看板、暗灯、PDCA循环、标准化操作等多个方面。看板是精益生产方式实现从后道工序向前道工序取货的“拉动式”准时化生产的工具，是一张装在长方形塑料袋中的卡片，分为领料看板和

14、生产指示看板(又称装车单)两种。领料看板记载着后道工序应该从前道工序领料产品的种类和数量:而生产指示看板则指示前道工序必须生产的产品种类和数量。延峰公司在生产制造过程中对看板的应用，严格遵循着以下步骤: 当领料看板在领料看板箱中必须积存到事先规定的数量时，或到预先规定的定期领料时问，下一道工序的搬运工必须把领料看板和空托盘装到叉车或台车上，走向前道工序的零件存放场； 搬运工在存放场领取零部件时，必须取出附在托盘内零部件上的领料看板，并将这些看板放入看板接收箱。 搬运工在取下每一张领料看板时，必须同时换上一张领料看板。在交换两种看板时，搬运工必须仔细核对领料看板与同物品的生产指示看板是否相符；

15、在后道工序，生产作业一旦开始，就必须将领取看板放入领取看板箱内； 在前道工序，生产制造了一段时间或一定数量的零部件后.必须将生产指示看板从接收箱中收集起来，按照在存放场摘下的顺序放入生产指示箱； 按放入生产指示看板箱中看板的顺序生产零部件；在进行加工制造时，这些零部件与其看板配成一对一起移动；该工序零部件加工完成后，将零部件和生产指示看板一起放到存放场，以便后道工序的搬运工随时领取。在实施看板管理过程中，延峰公司还特别强调:后道工序必须在必要时只按所需的数量从前道工序领取必需的零部件，而前道工序也仅按被领走的数量生产被后道工序领走的零部件；不合格的零部件决不送入后道工序；看板必须适应小幅度的需

16、求变化。正是基于此，延峰公司在所有的生产工序之间实现了同步与均衡地生产。实际上，看板在整个生产过程起着一个纽带的作用，它把操作工，零部件，生产计划，仓储有机地联系起来。2延峰公司标准化操作程序延峰公司的静态标准化操作程序有：初入门者也可用、所有员工形成共识、切实可行、清楚而具体等。并强调（1）标准化操作程序，工作分解表是工作指导培训的主要培训文件；（2）标准化操作程序应当予以张贴，并且不断更新；（3）用来掌握情况和问题解决；（4）不要打断其他团队成员的标准化工作。 四、延峰公司实施精益化生产的总结延峰公司通过引入精益生产体系，很大程度上满足了客户模块供货的需求，物料库存减少3/4，节省大量库存

17、资金和库存面积，节省计保人员1/2，采购收货和销售数据错误接近于零，供应商总体费用逐渐减少。通过引进JIT生产的理念，开展即时供货，为客户直接节约中转仓库，转载运输费120万元，工厂节约中转料架制作维修费用累计98万，每日降低总成库存资金86万元，库存周转率达到了21次，提高了资金利用率。利用精益生产原理，开展排序生产，排序供货，持续改进，重组了内部的生产和物流流程，增加了过程稳定性，提高了设备和人员效率，生产交货期由原来的1天降低到目前的2小时，同时保证了交货过程中产品的质量。人均产能和应变能力大幅提高，目前该厂能够有效同步生产大众PASSAT和POLO两大系列的产品，且产品质量已超越了欧洲同类产品，得到上海大众的高度认可。客户拒收RPPM保持为“零”。生产过程的自动化程度、过程准确性、防错能力、应急反应能力都有了显著的提高，同时也保证排序生产即时供货这一JIT方式的准确性、及时性。