04 信息系统项目管理师_案例分析_参考答案.doc

《04 信息系统项目管理师_案例分析_参考答案.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《04 信息系统项目管理师_案例分析_参考答案.doc（19页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、信息系统项目管理师案例分析参考答案1 项目经理的选择问题1（10分） 请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）。 答：（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验 （2）公司对项目经理的培养不重视，对项目经理的选拔任命不规范； （3）章某对李某的“传帮带”做的不够好； （4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督； （5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法； （6）缺乏有效的项目绩效管理机制；问题2（10分） 你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（300字以内）。答：（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变； （2）参加小李组织的周例会，以及时

2、发现问题，予以指导； （3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面； （4）从整体项目层面对各子项目进行协调和计划，对子项目提出具体工作要求； （5）加强对子项目的日常监督，要项目经理以身作则； （6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施；问题3（5分） 请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？（300字以内）答：参加书上147148页内容2 项目的组织结构答题思路：【问题 1】1） 沟通，强调改项目对系统集成商B的重要意义，提高项目优先级。使用开会方式争取相关部门的建议、支持和承诺。2） 从现有资源和实际情况出发，优化网络图

3、，如重新安排活动之间的顺序，压缩关键路径长度。3） 增加资源，引入经验丰富的员工4） 并行，在现有资源下，子任务并行，内部流程优化。5） 赶工，项目员工通过加班来加快项目进度6） 尽可能地调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务7） 优化外包，采购等环境并全程监控【问题 2】（1） 系统集成商B的组织方式是职能式的。（2） 系统集成商B的组织方式应该改为矩阵型。（3） 最好的办法是项目下阶段的人员提前介入到前一阶段，如在项目的售前阶段，负责项目实施的项目经理正式参与售前工作。另外，做好项目实施流程间的交接工作，如建立一套完整的项目售前和项目实施阶段之间的交接规范和要求包括文档、培训、合同等内

4、容。（4） 委托、分包给当地有资质的集成商，或在当地招人。如果材料和服务在当地采购可降低成本。压低人员差旅费，事宜虚拟远程的沟通和售后服务手段。【问题 3】（1） 与客户高层沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新的项目机会。（2） 参加周例会，或至少每周首一次周报以了解项目的进展和问题。（3） 参与可能发生的变更的前期评审工作。负责或者协助收款。3 项目可行性分析经济评价指标（案例计算分析题）【问题1】 假设系统的使用寿命为五年，企业确定的贴现率为12%，根据上述数据，分析红星集团在想CRM项目的生命期内的现金流量情况，并将有关数据添入表1年度12345投资(万元)2000成

5、本-2000-1000-800-800-800收入01200150018002000净现金流量-200020070010001200累计净现金流量200018001100100110012%的贴现系数08907970710635057净现金流量现值-1780159.4497635684累计净现值-1780-1620.6-1123.6-488.6195.4【问题2】 根据表1红星集团现金流量表中的数据，计算CRM项目的动态投资回收期？ 动态回收期： 静态回收期： 【问题3】 如果该行业的标准投资收益率为20%，请问该项目的投资是否可行？ 1 静态分析： 项目投资收益率年均投资利润/项目总投资（1

6、100/5）/2000=11% 11%20% 项目不可行 2 动态分析第一种方法：以标准收益率20作为折现系数，计算方案的净现值年度12345投资2000成本-2000-1000-800-800-1800收入01200150018002000净现金流量-200020070010001200累计净现金流量-2000-1800-1100-100110020%的贴现系数083069058048040净现金流量现值-1660138406480480累计净现值-1660-1522-1116-636156 方案 NPV=-1560 此时项目的投资不可行。3 通过IRR（内部收益率）来计算通过每年的净现金流

7、量带入到excel中，计算IRR公式，得到 IRR=16% 小于标准收益率20，项目不可行。4 盈亏平衡分析解题思路【问题 1】 先求出年固定成本2000*(1-10%)/6=300(万元) 产量盈亏平衡点BEP(Q)=年固定总成本/(单位产品销售价格-单位产品可变成本-单位 产品销售税金及附加-单位产品增值税) =300/(0.24-0.128-0.24*5%) =300/0.1 =3000(T)【问题 2】 生产能力利用率平衡点BEP(%)=盈亏平衡点销售量/正常产销*100% =3000/5000 =60%【问题 3】 单价盈亏平衡点BEP(p)=（年固定总成本/设计生产能力）+单位产品

8、可变成本+单位产 品销售税金及附加+单位产品增值税 =（3000000/5000）+ 1280 + BEP(p) * 5% = 1880+BEP(p) * 5% =1880/(1-5%) =1979元/T2400元/T【问题 4】 BEP(Q)=3000(T) 5000T BEP(%)=60% BEP(p)=1979(元/T)2400(元/T) 可见,该项目抗风险能力较强5 项目整体（综合）管理答题思路：【问题 1】1、投标前的项目启动会议上，没有邀请技术和实施部门2、没有把以往的经验教训，归纳和积累，形成组织知识资产3、没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但为有效执行4、项目中没有实现

9、有效的变更管理5、公司级的项目管理体系不健全，或执行不好【问题 2】1、改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序2、做好项目当前的经验教训收集、归纳工作3、明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制4、建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通5、加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训【问题 3】1、建立企业级的项目管理体系和工作规范2、加强对项目工作记录的管理3、加强项目质量和相应的评审制度4、加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作5、引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率12 PDM-CPM 参考答案不唯一，考点为时间的计

10、算方法，查找关键路径的方法，以及压缩工期的方法13 ADM-PERT【问题1】 画出此项目的ADM网络图？【问题2】计算项目各活动的工期平均值、方差？【问题3】找出关键路径（CPM，通过ADM图中几条路径工期比较）？ A-B-F-G-H【问题4】计算项目的期望工期平均值、标准差？ 235 8.02【问题5】画出项目工期的正态pert图？【问题6】项目在240天完工的概率是多少？ P(0.5734)=0.21904 Z=0.573414 时间成本平衡法 时间一成本平衡法是一种用相关成本的最少增加缩短项目工期的方法。该方法基于以下假设:(1) 每项活动有两组工期和成本估计:正常的和应急的(也叫赶工

11、的)。正常时间(zlormal time)是指在正常条件下完成某项活动需要的估计时间。正常成本(normal cost)是指在正常时间内完成某项活动的预计成本。应急时间(crash time，也叫赶工时间)是指完成某项活动的所必须得最短估计时间。应急成本(crash cost )是指在应急时间内完成某项活动的预计成本。(2) 一项活动的工期可以被大大地缩短，从正常时间减至应急时间，这要靠投人更多的资源来实现指派更多的人、延长工作时间、使用更多的设备，等等。成本的增加是与加快活动进程相联系的。(3) 无论对一项活动投人多少额外的资源，也不可能在比应急时间更短的时间内完成这项活动。(4) 当需要将

12、活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作为保证。(5) 在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。为了将活动的工期从正常时间缩短至应急时间，每项活动都会产生单位时间成本。缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算: 【问题 1】在图1中，将活动A的工期从正常时间缩短至应急时间，在缩短的这段时间内的每周成本是多少？ 解： 【问题 2】请计算项目的工期和相应的项目总成本? 解：图1的网络图从开始到完成有两条路径:路径A-B和路径C-D。如果我们仅考虑正常工期估计，路径A-B需要16周完成，而路径C-D需要18周完成。因此，根据上述时间估计可知，该项日的最早结束时间为18

13、周由C和D构成的关键路径的时间长度。根据正常时间内完成活动的成本可计算出项目总成本为: 【问题 3】如果图1中的活动全部在应急时间内完成，项目的总成本是多少? 解：如果四项活动均达到应急时间，项目总成本将达到259,000美元（A B C D四个活动应急成本相加得到！），而项目的完成时间仍不会少于15周。 【问题 4】 请采用“时间成本平衡法”对项目进行压缩工期，并将压缩的每个工期时间段内的关键路径、项目总成本数据填写入下面的表格：表 时间成本平衡项目工期（周）关 键 路 径项 目 总 成 本1817161514 解：思路如下缩短全部活动的工期通常是不必要的，也是没有好处的。例如，在图1中，我

14、们只想对适当的活动在时间上进行必要的、一定量的压缩，以加速项目进程，使其从18周缩短至15周。任何多余的活动压缩只会增加项目的总成本，却不会减少项目的总下期，这是因为关键路径的工期决定着项目的总工期。换句话说，加速非关键路径上活动的进展不会缩短项目的完成时间，只会增加项目的总成本。 时间一成本平衡法的目标是通过压缩那些使总成本增加最少的活动的工期，确定项目最短完成时间。为了实现这个目标，有必要缩短整个项目的工期，每次就一个时间段，只压缩关键路径上那些单位时间加速成本最低的活动。第一步：在图1中，根据正常时间和成本估计，我们首先确定项目的最早结束时间为18周(由关键路径c-n决定)，项目的总成本

15、是200,000元。加速每项活动的每周成本是:第二步：将项目的工期从18周减至17周首先必须找出关键路径C-D，然后确定关键路径上哪项活动能以最低的每周成本加速完成。加速活动C的进程每周需要5000美元，加速活动D的进程每周需要6000美元。如果将活动C缩短1周从10周缩短至9周)，项目总工期可从18周缩短至17周，但项目总成本增加了5000美元，达205,000美元。 第三步：再缩短一个时间段，从17周缩短至16周我们必须再次找出关键路径。两路径的工期分别是:A-B为16周，C-D为17周，因此关键路径仍是CD，它必须再次加快。观察一下关键路径C-D，我们注意到，尽管活动C比活动D每周加速成

16、本低，却不能再加速活动C的进程了，因为当将项目的工期从18周减至17周时，活动C己达到它的应急时间9周了。因此，只能选择加速活动D的进程，使其工期减少1周，从8周减至7周。这就将关键路径CD的工期减至16周了，但总项目成本却增加了6000美元(加速活动D的每周成本为6000美元)，从205,000美元增至211,000美元。第四步：项目工期缩短1周，从16周降至15周观察两条路径，我们会发现它们现在有相同的工期16周。因此，我们现在有两条关键路径。为了将项目总工期从16周减至15周，必须将每个路径都加速1周。观察路径C-D，我们意识到，只有活动D仍有剩余时间可以压缩，它还可以再压缩I周，从7周

17、降至6周，同时增加6000美元的成本。为了使路径A-B加速1周，我们可以压缩活动A或活动B。加速活动A每周增加6000美元，而加速活动B每周增加10,000美元。因此，为了将项目总工期从16周缩短至15周，我们需将活动D和活动A各压缩1周。这使项目成木增加了12, 000美元(6000美元+6000美元)，项目总成本从211,000美元增至223,000美元。第五步：项目总工期继续缩短1周，从15周降至14周。我们又一次有两条相同的关键路径备选，都是15周。因此，我们必须将两条路径同时加速1周。然而，观察路径CD，我们发现两项活动均已达到它们的应急时间分别为9周和6周，不能再进一步加速这两个活

18、动的进程了。加速路径A-B的进程因此会毫无意义，因为这只能增加项日的总成本，却不能缩短项目的总工期。我们缩短项目总工期的能力由于路径CD的工期不能再进一步缩短而受到了限制。15 项目进度试题分析：【问题1】（1） 销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长；（2） 项目经理首次担任，经验不足，进度估算不准确；（3） 项目资源配置不足，项目经理兼任系统分析，缺乏专门的系统分析和设计人员（4） 工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置；（5） 在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素 【问题 2】 （1）向职能经理申请增加特定资源，特别是增加系统分析设计人员； （2）将部分阶

19、段的工作改为并行进行，以节约时间 （3）临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间 （4）对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地 （5）加强沟通，争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免 后期频繁出现变更。 （6）加强对阶段性工作的检查和控制，避免后期出现返工。 此外，如有可能还可采取外包和缩减范围等办法，不过不建议在本案例中采用 【问题 3】 1、进度管理的过程 2、资源对进度的影响 （1）一般情况下，项目活动历时与投入的资源数量成反比，即投入的资源数量越多，活动历时越短。但是，当针对某一活动的资源投入数量达到一定规模时，再增加资源的投入不会进一

20、步缩短项目活动历时，也就是资源投入递减规律 （2）非关键路径上的活动历时只对项目产生较小的影响或不产生影响，而关键路径上活动历时的延误，则会直接影响到项目工期。因此每当缩短项目工期时，应对首先考虑在关键路径活动上增加资源。16 项目进度【问题1】 关键路径：A-C-D-G-H 项目工期：48天【问题2】 活动B的自由辅导时间为：6天 活动C的自由辅导时间为：0天活动D的自由辅导时间为：5天【问题3】 关键路径：A-C-D-F-H 项目工期：43天17 项目进度 问题1（10分） 请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期（300字以内）？ 答：（1）明确定义项目的工作分解结构 （2）由于是

21、升级项目，所以部分工作的工期估算方法可以采用类比估算法 （3）对于新增的移动接入模块，可以联系业内专家，采用专家判断或者德尔菲法进行估算 （4）对于WBS进行足够的细化后，可以依据历史数据采用“参数估算”或“三点估算”进行进一步历时估算。 问题2（10分） 请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目能够在2008 年7月1日之前交付（300字以内）？答：（1）与客户沟通，梳理业务中的关键需求，与客户协商能否在期限前完成关键需求即可，其他部分分期交付。 （2）制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分采用外包方式 （3）清晰定义各功能模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度 （4）明确目

22、标，责任何奖励机制，提高员工工作效率 （5）必要时进行赶工 问题3（5分） 请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按期交付（300 字以内）？答：（1）基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目进度计划 （2）建立对项目工作的监督和测量机制。依据项目进度基线和日常项目进展报告，比较 进度偏差（SV）和进度效率指数（SPI），进行偏差分析。 （3）确定项目里程碑，并建立有效的评审机制。 （4）对项目中发现的问题，及时采取纠正措施，并进行有效的变更管理 （5）使用有效的项目管理工具，提示项目管理的工作效率。18 挣值管理表一 成本预算任务12345678小计a1015530b

23、10101020101070c5525540d5510101040合计1025151530254515180从项目开始累计1035506595120165180表二 实际发生成本12345678小计a1016834b101012241268c5510d881026合计10261820372700138从项目开始累计10365474111138表三 任务完成累计百分比12345678小计a30%80%100%100%100%100%100%b10%25%35%55%70%70%c10%20%20%d10%20%30%30%EV表12345678小计a9243030303030b0717.524.

24、538.54949c0000488d000481212合计93147.558.580.599第一周第二周第三周第四周第五周第六周第七周第八周AC10365474111138EV93147.558.580.599PV1035506595120165180第一周第二周第三周第四周第五周第六周第七周第八周CV=-1-5-6.5-15.5-30.5-39SV=-1-4-2.5-6.5-14.5-21CPI=0.90.860.880.790.730.72SPI=0.90.890.950.90.850.825EAC=200209204.6227.7248.2250.9ETC=190173.0150.615

25、3.7137.2112.919 挣值管理试题分析：【问题 1】CV=EV-AC=54-68=-14SV=EV-PV=54-64=-10CPI=EV/AC=0.794SPI=EV/PV=54/64=0.843【问题 2】【问题3】 1、假定项目按照目前的效率去进行预测： EAC = BAC/CPI=100/0.794 = 125.94 ETC = EAC-AC=125.9468 = 57.94 2、假定项目将按照计划规定的效率进行预测： EAC= AC+（BAC-EV）=68 +（100-54）=114 ETC= BAC-EV=10054 = 46 3、重估所有剩余工作量的成本做出预测：假设重估

26、后剩余工作量的成本为50万元： EAC = 68 + 50 =118 ETC = 50【问题 4】（1） 进度滞后，费用超支（2） 进度滞后，费用没有超支（3） 进度提前，费用超支（4） 进度提出，费用节省21 质量管理计划和质量控制【问题 1】1、质量管理包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等管理活动。但案例里的“信息系统项目”中没有看到和项目相关的质量方针、质量目标等内容。2、质量管理强调的是全面质量管理，全过程质量管理；而不仅仅是测试工作所能保证的，项目实施过程中的每一个工作都会对项目质量产生影响。【问题 2】1明确其范围和目的（所适用的产品、项目；特殊要

27、求及有效期）及需达到的质量目标；2组织实际运作的各过程的步骤（可用流程图或类似图表展示过程要求）；3在项目的不同阶段，相关职责、权限和资源的具体分配；4采用的具体的文件化程序和指导书；5适宜阶段适用的检验、试验、检查和审核大纲；6随项目的进展进行更改和完善质量计划的文件化程序；7达到质量目标的度量方法及所采取的措施。【问题 3】质量保证的措施1、制定质量标准2、制定质量控制流程，它是与组织的质量管理体系紧密联系，体现全员参与的思想。项目的相关各方各负其责，各有侧重地开展质量保证工作。3、提出质量保证所采用的方法和技术（1）质量保证规划，包括质量保证计划、质量保证大纲、质量标准等（2）质量检验。

28、通过测试、检查、试验等手段确定质量可能改制结果是否与要求相符。（3）确定保证范围和登记（4）质量活动分解4、建立质量保证体系。5、项目质量审计。识别在项目中使用的低效率以及无效果的政策、过程和规程。质量保证和质量控制的区别如下：质量保证是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。质量保证的目的是对产品体系和过程的固有特性已经达到规定要求提供信任。质量保证的核心是向人们提供足够的信任，使顾客和其他相关方确信组织的产品、体系和过程达到规定的质量要求。质量保证分为内部质量保证和外部质量保证。质量保证更重要的是通过对那些影响质量的质量体系要素进行一系列有计划、有组织的评价活动，为取得企业领导和需

29、方信任而提出充分可靠的证据。质量保证活动包括：如何建立质量标准，如何确立质量控制流程，如何进行质量体系的评估。项目质量保证活动时质量管理的一个更高层次，是对质量策划、质量控制过程的质量控制。质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。质量控制的目标是确保产品的质量能够满足顾客、法律法规等方面所提出的质量要求，如：适用性、可靠性、安全性。质量控制的范围涉及质量形成全过程的各个环节。质量控制的工作内容包括作业技术和活动，也就是包括专业技术和管理技术两方面。质量控制应贯彻预防为主与检验把关相结合的原则。因为质量要求是随着时间的进展而不断变化，为满足新的质量要求，就要注意质量控制的动态性。23 项

30、目团队管理试题分析 第一步：总结出问题的要点。本题考查的是人力资源管理的过程和其在实际项目中的实施方法。【问题1】 考查项目团队中角色识别、责任分配合人员负荷均衡【问题2】 考查人员的安排、使用的过程【问题3】 考察项目团队的角色构成、项目团队组建、团队建设和管理项目团队的方法 第二步：再仔细阅读正文，找出正文情景的假设条件（1） 项目人手比较紧张（2） 从正在从事编程工作的高手中选择项目经理，小张同时兼任模块的编程工作（3） 这种安排导致软件子项目失控第三步：分析试题内容，构思答案要点【问题1】 （1）小张缺乏足够的项目管理能力和经验（2）小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼。（3）小张

31、没有进入管理角色，过多关注于编程工作，疏于对项目的管理（4）高级项目经理对小张的工作缺乏事先培训和全程的跟踪和监控【问题2】（1）事先要制定岗位的要求,职责和选人的标准，并选择合适的人选（2）高级项目经理应对小张的工作进行全面的评估，如果小张的负荷过重，需要找人替代小张当时正在从事的技术工作，解决负载平衡问题。（3）要事前沟通，对小张明确要求，明确角色的轻重缓急，促使小张尽快转换角色（4）上级应该注意平时对人员的培养和监控。【问题3】（1） 针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下： 管理类岗位：如项目经理 工程类：系统分析师，软件设计师，程序员，测试工程师，美工，网络工程师，主机人员，

32、实施人员： 行业专家 辅助类：文档管理员、秘书等（2） 结合项目实际，叙述进行如下活动的经验： 组建项目团队，明确责任（制定职责分配矩阵） 建设项目团队 提高项目团队成员的个人绩效； 提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工 作效率（3） 管理项目团队 跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈 协调变更，以提高项目的绩效，保证项目进度 项目管理团队还必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题； 评估团队成员的绩效24 激励理论和冲突管理【问题1】 1、在编制人力资源计划时，没有重视有用采用新技术架构而需要的人员，人力资源计划不完整。 2、在组建团队时，没有调入或者招聘，对新技术架

33、构了解和熟悉的技术人员,产生潜在的技术风险； 3、在建立项目团队管理风格时，没有考虑到单位的管理风格，导致项目团队管理风格和单位组织的管理风格不一致，以至很多管理制度不能落实； 4、在项目团队建设时，只注重了团队建设“和气”的一方面，忽视了对错误的除非，团队建设应该“有奖有罚”， 5、建立的项目团队的管理制度和奖励政策后，没有深入贯彻，严格执行，导致这些制度和激励政策没有执行力和可信度。【问题2】 团队建设的措施： 1、综合运用技术的、人际的和理论的技巧去分析形势并恰当地与项目团队沟通，团结项目团队，发挥团队集体的力量。 2、培训通过正式的和非正式的各种培训方式（课堂培训、在线培训、计算机辅助

34、培训等等），增进项目团队成员的能力。 3、团队建设活动 （1）专门的活动，如团队拓展训练，团队活动等，来增进团队凝聚力； （2）个人的活动鼓励非正式的沟通和活动，培养信任，建立良好的工作关系 4、集中办公增进作为一个团队工作的能力 5、奖励和表彰通过绩效考核，已正式的或者非正式的方式对成员进行相应的奖励和表彰。 Y型管理风格在团队管理中的应用： Y理论的管理者对员工采用民主型和放任自由型，以宽容的及放权的领导原则，为团队成员建立明确的目标，并确立相应的激励政策。【问题3】 1、采用聘用的方式，从外部招聘新技术的专业人才； 2、将项目中运用新技术的部分（工作包），通过分包的方式，让熟悉新技术的第

35、三方完成新技术的工作内容。 3、在团队内部，通过设立技术攻关奖等激励政策，如“按期用该新技术架构搭建出系统原型有奖，并分别公布了具体的奖励数额。25 冲突管理答题思路：【问题 1】（1） 单位没有对项目进行统一管理，谁的权力大谁的项目就获得优先支持；（2） 副总裁承揽了更重要的项目；（3） 项目经理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险；（4） 可能是本项目的绩效不好，失去了单位有关领导的支持；（5） 可能是重要干系人如客户，公司高层管理者内定项目暂停或者下马；【问题 2】（1） 如果经评估后，认为项目可行，就应写出能够充分反映项目现状和前景预测的报告，向主管领导汇报、说明和沟通，陈述

36、改项目的重要性和预期的利润，如果项目下马会造成的损失等，以得到及时的满足要求的资源支持。（2） 因本项目要保密，所以要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够，尽量将本单位的其他非涉密项目或者内容进行社会外包。（3） 如果只剩下不到10的工作，应说服原来的团队加班赶工来完成项目。【问题 3】（1） 建议单位统一管理所有资源，制定资源在各项目之间的分配原则和计划；（2） 定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的合进展良好的项目（3） 外包（4） 必要时，增加资源（5） 建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项目；26

37、沟通管理计划答题思路：【问题 1】（1） 自己内部管理问题，至少监管缺位或者不力。（2） 系统集成商B没有或者极少和客户进行直接沟通；（3） 没有建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力。（4） 总承包商与分包商责任不是十分清楚；（5） 客户从总承包商或者其他承包商那里获得的信息有失真。总承包商报告夸大问题，推卸责任；（6） 客户自己本身的原因如资金，管理水平；（7） 本项目的监理工作没有到位；【问题 2】（1） 承建方要认识到位，承建方和监理方不是对立关系，有共同目标，把项目搞好；（2） 双方都采用项目管理办法，承建方协助和配合监理方对项目“四控三管一协调”（3） 中间成功的评审；（4） 周期性的沟通；（5） 突发事件的协调；【问题 3】（1） 做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。（2） 发挥总承包商的牵头