14《供应链管理》刘小卉编著 案例集.pdf

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1、 1 供应链管理刘小卉编著供应链管理刘小卉编著教材教材 大连理工大学出版社大连理工大学出版社 配套配套案例案例集集 2 案例分析案例分析 1 1 长安铃木公司供应链合作关系的现状与分析长安铃木公司供应链合作关系的现状与分析 长安铃木公司成立于 1993 年 5 月，由重庆长安汽车股份有限公司与日本铃木株式会社、日商岩井株式会社合资组建而成。公司投资总额 19085 万美元，注册资本 7000 万美元，三方投资比例分别为 51%,35%,14%，合资期限为 30 年，为国家正式批准定点的轿车生产基地之一。长安铃木公司一九九四年六月开始建线，各生产线的关键设备及夹、模具均由日本、德国、美国引进，具

2、有国际先进水平，九五年三月至九月冲压、焊接、涂装、总装、检测线相继建成投产，目前公司已形成年产 10 万辆经济型轿车的生产能力。长安铃木公司目前生产的主要产品为奥拓、羚羊两个系列的经济型轿车。它们分别是在引进日本铃木公司的 ALTO 和 CULTUS 两个基本型上、结合中国道路交通条件进行大量改进设计开发而成。其外观造型、空气阻力系数、动力性、经济性、升功率、油耗等，在国内同类经济型轿车中综合指标一均处于先进水平。尤其是 99 年新推出的羚羊三厢轿车，车身造型更美观，四气门电喷发动机性能更优越，为目前国内市场经济型轿车同类型中最有力的竞争者。为贯彻“站在用户的立场，生产有价值的产品”这一公司经

3、营宗旨，长安铃木公司采用了国际通行的精益生产方式，按照“小、少、短、速、轻、美”的办厂方针，实行“准时制”C JIT)和“零库存”管理，全面引进日本铃木公司的轿车生产制造工艺方式，用管理和技术严格质量控制标准，确保与国际接轨。先进的汽车生产技术和管理方式，加上高素质的员工队伍，使得长安铃木公司在汽车行业中表现出勃勃生机和较强的竞争力。几年来，产、销量持续大幅度增长，国内轿车市扬占有率由 96 年的 2.21%上升到 2000 年的 7.67%。公司自九七年以来年年盈利，不但给投资股东带来了丰厚的回报，也给所在地及国家创造了良好的社会效益。一、长安铃木公司供应链合作关系的现状 1、长安铃木公司与

4、分销商的合作现状 企业与分销商的相互合作关系是供应链管理的重点对象之一，其好坏对企业产品的销售业绩有影响，并关系到竞争地位的优劣.为了能够更好地把企业产品销售给用户，并取得用户的信息反馈，改进产品的设计和生产等工作，企业和分销商之间建立相互信任的合作关系是必要的。长安铃木公司的汽车分销商作为公司特定的专营经销商，负责在所确定的区域销售该公司的产品而通常不同时从事其它汽车制造商的销售业务，并要有公司认可的一定数量和规模的营业所，设置汽车保养维修工场，接受一定数量的销售目标，协助公司完成销售计划。而长安铃木公司则保证分销商在该区域内的唯一 3 经销权，并提供程度不同的支持。因此长安铃木公司与其分销

5、商的关系是非常密切的，出发点和利益点是一致的。长安铃木公司的分销体系如图 3-8 所示。目前长安铃木公司已在全国 30 个省、市、自治区、直辖市建立了销售代理店 320 个，售后服务网站 350 个。此外，长安铃木公司将加快以“销售、备件、维修、信息”四位一体为发展方向的销售网点建设，逐步建立适应汽车规模经济发展需要的多元化销售体制。图 3-8 长安铃木公司分销体系 长安铃木公司在销售方式上，与分销商紧密合作，采取了公司派员与代理店共同管理商品车进行联合销售的方式，即称联合销售。联合销售的好处有以下几方面:由于国内的很多分销商资金实力不雄厚，因联合销售的库存属于长安铃木公司，可以减轻分销商的资

6、金压力。对于有些新市场，分销商有时不愿冒风险去投入、开辟，如果与制造商合作，共同投入，联合销售，可以分散风险。公司协助和指导分销商的经营，可以加强与市场的联系，能准确、及时地获得客户资料，同时促进分销商根据公司的营销策略努力开展促销。公司还能与分销商通过近距离沟通，共同制定销售目标，并促使努力达成。以便于制定次年的季度、年度的市场需求预测和制定生产计划，也有利于对分销商的考核。售后服务一方面可以了解用户对产品的满意程度，获得顾客的反馈信息，从而改进产品设计和质量管理，另一方面能加强企业和分销商、企业和用户之间的联系，提高供应链的管理水平。供应链管理中的售后服务质量又不同于一般意义上的售后服务质

7、量，后者只是着眼于企业自身，为了推销产品，为了争夺市场，4 为了赢利;而前者是以顾客为中心，着眼于使顾客满意。竞争也随之从产品竞争转化为使顾客满意的竞争，使顾客满意决定了企业的生存与发展。长安铃木公司在售后服务上，设置了专门的特约维修站和售后服务网站，并通过在重庆南坪经济技术开发区建立的样板店一一“长安铃木汽车南坪销售服务培训中心”对全国代理经销店和特约维修站的管理人员和技术人员进行培训。以期借鉴国外汽车营销工作中的先进方法，传达公司崭新的营销理念。长安铃木公司与分销商的合作也存在很多问题。一方面是组织形式和思想的问题，由于采取的是“科层制”组织机构，科层制中组织层次过多，并且职能部门履行的是

8、“条块式”管理，这样，延长了信息沟通渠道和信息传递时间，如一个分销商要想查询发票信息，必须与长安铃木公司的财务部门联系，而与之打交道的销售部门只知道有关销售方面的信息。往往造成分销商或顾客有问题不能及时解决，或不清楚最应该找谁解决，从而引起误会和不满。为了加强“内部管理”，长安铃木公司建立了大量制度及审批手续，但几乎找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上全部是监督内部职工的。层层审批、众多领导“签字”制，大大降低了企业的运行效率，也是推卸责任的最好方式。一种“没有大问题，就别去碰它”的消极态度困扰着长安铃木公司。整个长安铃木公司营销体系开始丧失创造力、创新精神以及变革的氛

9、围，人们不像过去那样把时间花在客户或客户的满意度上，而是用大量的时间在办公室里或者出差在宾馆里，明显地表现“积极的惰性”。另一方面是简单的信息交流和传输方式。分销商(顾客)的需求信息，如提出某种订货，一般情况下都是通过电话、传真、信函或者直接派人洽谈信息传递给长安铃木公司销售课。并且缺乏市场信息反馈网络，销售信息和需求信息不准确、及时，影响了公司市场调查和市场预测的精确度。2、长安铃木公司与供应商的合作现状 从 JIT 系统的观点来看，制造商和供应商的关系是 JIT 系统的延伸，JIT 的成功依赖于 JIT 整个系统而不是某一部分的成功，与企业内部 JIT 系统相比，制造商和供应商之间的关系更

10、难控制，JIT 的成功需要 JIT 环境下制造商和供应商之间的关系作为支撑。这种思想与供应链所强调的建立供应商制造商合作伙伴关系的思想不谋而合。长安铃木公司作为中日合资企业，推行 JIT 管理哲理，现从一些具体的方面对其合作现状进行描述:选择供应商 选择少量而密切的供应商，使制造商成为供应商的一个非常重要的客户，可加强制造商和供应商的关系。而多来源供应给生产的协调和关系的建设增加了困难。长安铃木公司目前两大系列产品(奥拓和羚羊)共有 212 家供应商，单/双混合策略的零部件的供应比例为 2：8，采取独家供应的零部件有:发动机(含变速器)、后轴、车窗玻璃、雨刮、仪表盘、中型冲压覆盖件等。没有零部

11、件的供应采取多 5 个供应源。长期合同 制造商可以通过长期合同来巩固它和已确定的供应商的关系。和供应商长期的关系可以增加信任，降低供应中断的风险。除非供应商不能按制造商的标准供货。长安铃木公司与其确定的供应商 9a%以上有长期合同。a%为试装期间。免检的产品 供应商提供符合质量要求的产品，并从根源上能保证质量，制造商则不必负责监督购买的产品的质量，并由专门的验收部门确认，从而节约检验成本，消除不必要的浪费。长安铃木公司对其供应商的产品全部实行免检。但一旦在装车过程或库存、实现销售后发现质量问题，即通知供应商不惜任何代价处理和解决，并有赔偿损失的具体要求和惩罚措施。可靠的交货 可靠的交货对 JI

12、T 系统来说非常重要，因为 JIT 系统消除了缓冲库存，供应商交货的失误必将导致生产线的停产。长安铃木公司为考虑到国内交通运输通讯等实际困难，在借鉴日本铃木公司的作法的基础上，要求各供应商在其公司附近建立零部件仓库，可靠交货得到保证。小批量 小批量是 JIT 的一个本质特征，但小批量交货使得交货频率增加，因而运输成本会提高，解决运输成本增加问题的办法有:供应源必须离顾客很近，或者由一专门的运输商去领取分布在不同地方的供应商的小批量产品，或者一个供应商供应一个顾客的很多种零部件。长安铃木公司由于采用了供应商在长安铃木周边建设库房的作法，交货频率增加的问题得到了解决，由于大批量满负荷的运输使库存费

13、用得以摊销，从而可降低零部件运输成本。数据交换 制造商与供应商之间的数据交换可以使它们有效地合作，数据交换包括生产作业计划、设计变化、工程数据变化、质量和交货问题、成本等。通过 EDI、Internet、Intranet 等方式进行充分的数据交换，可以增进供应商制造商之间的交流，增加供应商、制造商对变化的响应性。长安铃木公司现只采取的是传真、电话的方式来沟通。但长安铃木公司正在上 ERP 项目，寄希望将来采用 B2B 的方式联接各供应商。对供应商的评价 为了选择密切合作的供应商，对供应商的评价标准就不能仅仅依据价格，而应包括质量、交货期、售后服务、批量柔性、潜在创新和开发能力等方面全面评价供应

14、商。6 长安铃木公司作为汽车制造商，其汽车零配件供应商数量相对很多，选取优秀的供应商，把好供货质量一贯是公司的重要课题。所以，公司对其供应商的评价指标的制定比较全面，不仅考虑报价、质量、服务、交货期，还包括研发能力、生产制造能力、地理条件、信息交换能力等。然后通过计算机程序对指标进行综合评价，获得综合评价分数相对较高的供应商。供应商评价指标首先选取了四大主要因素，如图 3-9 所示。图 3-9 长安铃木公司供应商评价指标 每一主要因素下是具体评价指标，如表 3-7 所示。表 3-7 具体评价指标 A 设计开发能力 B 生产制造及供货能力 A1 设计开发人员比率 A2 设计开发费占年销售额比率

15、A3 造型、CAD,CAM 设计能力 A4 自主、合作开发或技术引进实绩 A5 领导层的开发提高意识 B1 工程技术人员构成和素质情况 B2 生产设备情况 B3 模、夹具制造能力 B4 生产管理方式 B5 5S 现场管理状况 B6 年生产能力 B7 生产性指标完成情况 B8 能源供应情况 B9 作业人员技术培训情况 B10 供货期遵守情况 B11 处理紧急订货能力 C 质量管理 D 其它重要管理项日 C1 工 509000 质量认证情况 C2 质量保证体系情况 C3 2 年以来平均不良率 C4 检验器具情况 C5 半成品、成品、不良品管理状况 C6 批量管理状况 D1 产品报价合理性 D2 质

16、量成本控制状况 D3 客户投诉对策及服务机制 D4 设备点检状况 D5 公司资金运作状况 D6 信息交换能力 7 C7 材料、制品管理情况 C8 内音区品质审核机制 C9 品质记录状况 D7 员工的服务、响应精神 D8 地理环境 D9 仓储条件 长安铃木公司对供应商综合评价的计算流程如图 3-10 所示。图 3-10 长安铃木公司供应商综合评价流程 对供应商的激励 维持与供应商良好的合作关系，必然要对其正确评估，并根据评估结果给予激励。这样不仅对制造商拥有优秀的供应商得以保证，还能促使供应商不断自我改进、提升。长安铃木公司每年一次根据品质情况对配套厂家进行品质综合评价，评价内容包括不反馈不良对

17、策书的份数、一年内停货次数、一年内退货次数、每月入厂检查不良率、一年内市场不良率、交货不及时引起停产、开发新产品不积极、售后服务质量。然后通过品质综合评价软件计算出评价分数，对配套厂进行品质水平等级评定，共分 A、B、C、D 四个水平等级。若为 D 级，长安铃木公司将考虑该厂是否退出配套体系，该评价结果为下一年度长安铃木公司决定配套厂家是否继续配套以及供货比例的调整提供依据，并根据品质水平等级来决定下一年度对配套厂的调查周期。对供应商的评价结果以百分制计，如表 3-8 所示。表 3-8 供应商的评价等级 8 二、长安铃木公司供应链合作关系的分析 1、从供应链合作伙伴关系解释模型分析 从态度上来

18、看，长安铃木公司与其供应商、分销商的合作，主要是站在自身利益的角度，要求供应商、分销商积极与之配合。供应商、分销商因仰仗长安铃木公司的实力、品牌，一般处于被动地位，没有多少发言权。双方高层没有对合作的承诺，全员没有参与合作的意识，更没有为发展合作关系而积极地寻求途径。从行为上来看，长安铃木公司与供应商、分销商之间，主要靠契约来维系，没有建立高度的信任机制。对供应商、分销商的激励主要靠惩罚手段，不利于信任的建立和维护。由此带来的是公司内部注重短期的眼前利益思想严重，部门利益往往高于公司利益，公司利益高于供应链整体利益。从时间上来看，长安铃木公司实行的是 JIT 生产，意识到转换供应商、分销商的代

19、价很高，因此与少数供应商、分销商签订长期的合同。但这种合同仅仅是业务上的合同，不能全面反映合作的忠诚度。从活动上来看，长安铃木公司与供应商、分销商还没有基于合作的共同设计、研发等活动，其职能领域没有交叉联系点，信息共享度底，教育和培训也只局限于某些业务活动展开的需要。从衡量指标上来看，没有因合作而签订的风险/回报共担等协议，绩效评价仅针对供应商、分销商，而没有对核心企业长安铃木公司的绩效评价，也就不能体现合作程度。另外，长安铃木公司与供应商、分销商的信息基础设施落后，更没有互联的信息系统，信息传递主要靠电话、传真。从以上分析我们可看出，长安铃木公司与供应商、分销商的合作关系仍处在1970s-1

20、980s 的以加强基于产品的物流关系阶段。这种关系虽然对供应商、分销商不仅仅是价格驱动关系，还要求服务质量和可靠性等方面也成为关键的驱动因素。但因没有供应链管理的合作思想为指导，没有强大的信息技术平台，也就不具备战略层的合作意识以及共同降低成本、共享信息，共担利益/风险等目标。2、从建立供应链合作伙伴关系的流程分析 从建立供应链合作伙伴关系的流程上来看，长安铃木公司做的大部分工作都在评估、选择合作伙伴上，主要因为长安铃木公司实行的是 JIT 生产，这种生产方式需要供应链上其它企业有能力与之合作。因此，选择优秀的供应商、分销商 9 成为合作的主要内容。但我们可看到，这种合作的目标是为了降低长安铃

21、木公司的成本，使其效益最大化，而不是供应链整体成本最低，效益最大化。例如以前属于制造商的零配件库存，因 JIT 对零库存的要求，而转移给供应商。但为什么供应链上其它企业如此依赖长安铃木公司，关键在于长安铃木公司具有在发动机、汽车设计上以及管理方式上的核心竞争力，这相对国内许多汽车制造商来说，有其明显的竞争优势。而国内作为长安铃木公司的许多外协企业，其核心竞争优势不明显，这使得长安铃木公司不仅是供应链上的核心企业，而且是龙头企业，外协企业对其依附性大大高于合作性。然而，我们看到，中国入关后，随着国外汽车的进入，汽车行业竞争愈来愈激烈，长安铃木公司的竞争优势明显减弱。面对汽车行业微利时代的到来，光

22、靠挖掘一个企业内部资源的潜力越来越小，取而代之的是必须靠整个供应链上的企业，变传统的买卖关系、物流关系为战略合作伙伴关系，通过借用彼此的核心能力，减少重复和浪费，缩短产品开发、生产周期，创造新机会等来增强对市场的适应能力及应变能力，从而提高整体竞争力。案例分析案例分析 2 2 上海贝尔阿尔卡特朗讯股份有限公司库存分析上海贝尔阿尔卡特朗讯股份有限公司库存分析 一、上海贝尔阿尔卡特朗讯股份有限公司基本情况介绍 阿尔卡特朗讯(巴黎证交所、纽约证交所:ALU)为全世界的通讯服务提供商、企业和政府提供解决方案，帮助其为终端用户提供语音、数据和视频服务。作为一个在固定、移动、融合宽带市场、IP 技术、应用

23、和服务领域的领导者，阿尔卡特朗讯提供端到端的解决方案，可以使人们在家中、工作时、移动过程中享受到丰富的通讯服务。阿尔卡特朗讯业务遍及 130 多个国家，是一个拥有全球资源的本地合作伙伴。公司拥有电信行业经验最丰富的全球服务团队和电信行业最大的研究、技术和创新机构之一。公司总部设在法国，执行办公室设在巴黎。中国作为全球发展最快的通信市场之一，在阿尔卡特朗讯的全球战略中占据着至关重要的地位。阿尔卡特朗讯亚太区总部设在上海，在中国拥有约 10,000名员工，其中研发人员约 4,000 名。其销售服务网络覆盖中国 31 个省，市，自治区，并在 50 多个国家开展海外业务。中国是阿尔卡特朗讯全球重要的研

24、发基地和生产基地，具备强大的本地研发实力和生产能力，在上海，北京，成都，青岛，南京均设有研发中心。阿尔卡特朗讯在中国的生产制造厂分别设在上海和青岛。作为阿尔卡特朗讯在亚太地区的旗舰公司，上海贝尔阿尔卡特朗讯是中国电信领域第一家引进外资的股份制企业，拥有丰富的国际资源。公司直接隶属于国 10 务院国有资产监督管理委员会。上海贝尔阿尔卡特朗讯提供端到端的电信解决方案和高质量的服务，产品覆盖固定、移动网络、宽带接入、智能光网络、多媒体解决方案和网络应用。它拥有一个国际级研发中心，可全面进入阿尔卡特朗讯全球技术库，开发应用于中国和出口到阿尔卡特朗讯全球客户的原创技术。公司生产制造平台设备先进，工艺一流

25、。上海贝尔阿尔卡特是一家能真正满足中国客户国际化需求的供应商。2006 年 12 月 1 日全球合并之后，阿尔卡特朗讯己将其在中国地区的业务整合至上海贝尔阿尔卡特朗讯旗下。今天，在阿尔卡特朗讯全球及亚太地区业务战略中发挥着日益重要的作用。二、上海贝尔阿尔卡特朗讯公司光传输产品供应链管理流程 1、光传输产品简介 光传输是在发送方和接收方之间以光信号形态进行传输的技术。光传输电视信号的工作过程是在光发射机、光纤和光接收机三者之间进行的;光发射机把输入的电信号变换成光信号，它由电/光变换器(Electric-Optical Transducer,E/O)完成，变换成的光信号由光纤传输导向接收设备(光

26、接收机)接收，光接收机把从光纤中获取的光信号变换还原成电信号。因此光传输信号的基理就是电/光和光/电变换的全过程，也称为光链路。目前光传输使用的光纤是圆柱体的光纤，它由光纤圆柱体和包层组成，是石英玻璃材料。包层起着把光严密地封闭在光纤内的作用，保护纤芯，增强光纤本身的强度。而纤芯的作用是传输光信号。纤芯和包层虽然都是石英玻璃材料生产而成，当激光器发射的光源进入纤芯后，光入射到包层界面时，只要入射角大于临界角，就会在纤芯内产生全反射，光不会漏射到包层中，这样聚入到纤芯内的光信号就会不间断地传播下去，直到导向光接收机为止，这个过程就是光信号在光纤中传输的原理。阿尔卡特朗讯在 WDM/SDH 光传输

27、领域居世界领先地位，其领先的 WDM/SDH 技术为中国的电信客户广泛采用。阿尔卡特也是世界最大的海底网络系统供应商，为全球许多重要的越洋海底网络工程提供全套解决方案。2、光传输产品供应链管理流程 阿尔卡特朗讯总部设在法国，其光传输产品的总部设在意大利，全球分为三个生产中心:上海贝尔阿尔卡特朗讯、阿尔卡特朗讯意大利以及阿尔卡特朗讯德国。其中上海贝尔阿尔卡特朗讯的生产基地在上海浦东金桥开发区，意大利有四家工厂，德国一家工厂，随着生产成本向更低的地域转移，目前阿尔卡特朗讯全球陆续将一些产品的生产转移到中国上海贝尔阿尔卡特朗讯。为了缩短供应链的长度，减少物流成本，阿尔卡特朗讯全球几个生产中心按照产品

28、和地域有了一些 11 细致的分工。上海贝尔阿尔卡特朗讯公司是全球 1642/1662/1692 产品的唯一制造中心，所以全球关于这三个产品的市场都由 ASB 来完成，除了这三种产品外，ASB 还为亚太和南美大区供应 1660/1678/1696 产品。阿尔卡特朗讯全球任何一家销售大区接到订单时，按照产品类别分别将合同下给不同的生产中心，其全球光传输产品供应链模式如图 6-26 所示。图 6-26 阿尔卡特朗讯全球光传输产品供应链模式 光传输产品的预测由全球各个销售大区提供，这些 Selling unit 负责收集市场销售部门的预测，光传输产品供应链总部将所有大区的需求信息汇总后，发给全球三家制

29、造中心，需求信息每个月更新一次，ASB 工厂收到需求后，将预测信息输入 MRP,通过 MRP 平衡库存(包括原材料、在制品、成品库存)产生原材料采购需求，由 Call-off 部门(buyer)将订单下给供应商。供应商采购信息由采购部门(PSD)负责维护。同时，生产制造部门按照需求信息，按照 MTS Cmake to stock)的方式开始生产，根据需求预测将原材料制成半成品，当收到合同订单后，生产部门会按照订单将库存半成品进行系统集成测试，按照客户配置要求进行测试，测试完毕后进行包装成为产成品安排发运。上海贝尔阿尔卡特朗讯光传输产品线的供应链模式如图 6-27 所示。12 图 6-27 上海

30、贝尔阿尔卡特朗讯光传输产品线供应链模型 三、上海贝尔阿尔卡特朗讯公司光传输产品库存分析 上海贝尔阿尔卡特朗讯光传输产品的库存分为：原材料库存（PPIS）、在制品库存（WIP）、半成品库存-自制（SFP_M）、半成品库存-外购（SFP_C）、成品库存&客户现场库存（FG&OG）。其中，半成品自制库存 SFP_ M 中又分为合格半成品库存和故障库存（Trouble Shooting inventory）。表 6-4 为按照光传输产品下面各个产品的库存数据。表 6-4 上海贝尔阿尔卡特朗讯光传输产品 2008 年 8 月库存 单位:千欧元 13 1、原材料库存（PPIS）原材料是根据产品需求计划进行

31、采购的，产品需求计划是影响企业库存的最重要的因素，如果需求变化的提前期不足，将会导致企业采购大量的原材料或者缺料。光通信产品的电子元器件采购周期较长，有一半的元器件的采购周期都在60 天以上，部分原材料的采购周期甚至要半年，考虑到自身生产周期需要一个月，所以现在下给供应商的订单是为了三个月以后的需求准备的。由于市场需求变化很快，产品的需求计划每个月都会有很大的变动，三个月之前下给供应商要求交货的材料入库后由于需求改变而成为了库存。但是我们做了分析，每个月的需求变化虽然存在，其金额往往只在几百万欧元之间，不应该造成三千万欧元的原材料库存，所以说，仅仅将原材料库存归因于需求变化而引起的有失偏颇。除

32、了需求变化外还有什么因素会造成原材料库存的增加呢?搞清楚库存产生的原因是我们找到解决方法的关键。原材料的采购 这里我们要谈到经济批量的问题，采购部门为了降低采购成本，会和供应商确定成本最小化基础上的定购数量，这种具有优化性质的订货称之为经济订单批量 (Economic order quantity,EOQ);同时供应商因为研发和生产成本的问题，例如芯片的研发，磨具开模的费用，会提出最小订单数量(minimum order quantity,MOQ)，只有在超过 MOQ 的基础上，供应商才愿意提供生产和交货，尤其是客户订制化的材料，仅仅供应一家客户，如果没有了订单，生产出的材料只能报废，为了保证

33、一定的盈利水平，供应商会提出最小订单数量。这样当 ASB下订单给供应商的时候，就必须满足供应商最小批量的要求，即使自身真正的需求可能只是一小部分，也必须按照 MOQ 数量下单。对于工厂来说，最理想的库存控制要求是企业能够将采购订单按照需求的日期尽可能的分解，例如对于某一材料工厂真实需求是每天 100 片，那么理想的订单下达状态为系统每天产生 100 片的订单给客户，订单要求的交货也是每天 100片。但是如此分散的下达订单将大大增加订单处理成本，公司的订单下达部门进行过统计，下达一个订单给供应商所产生的处理成本就在两元以上，包括 buyer打印和处理订单所产生的成本和订单审批耗用的工时。同时供应

34、商每天的交货也增加了采购的物流成本。所以工厂下达原材料订单的时候不可能按照一个星期一次的周期.。为此，工厂对于库存原材料进行了分类，由于库存控制需要花费大量的精力，因此对于某些货物，特别是低成本的廉价材料，花费太多的精力则不是非常有成效，与此同时，一些昂贵的材料对于库存影响特别大，对这些材料进行库存控制能够起到事半功倍的效果，作业成本分析提供了这种方法。对于企业内的原材料进行 ABC 的分类，A 类属于占库存比重最大的材料，往往这些材料也比较昂贵;B 类材料是需要一般关注的;C 类材料往往是非常便宜的材料，库存所占比例非常的小，不用耗费太多的精力在 C 类材料上。目前上海贝尔阿尔卡特朗 14

35、讯内，A 类材料的采购数量一般为两个星期的需求，B 类材料的采购数量一般为4-8 周的需求，C 类材料的采购量为 8-13 周的需求。这样就会造成采购订单数量大于真实需求，造成原材料库存的发生。另一方面，有的时候供应商为了完成自身的销售，将材料提前生产完毕，提前交货导致库存。目前光传输产品的绝大多数供应商都在海外，生产周期长，对于公司的需求变化无法积极响应，灵活性不够。在需求延迟的情况下，供应商仍然按照原先订单要求的交货时间交货;在需求取消的时候，供应商往往处在强势地位，拒绝订单的取消，造成库存的发生。原材料缺料 生产一块电路板需要几十种甚至上百种的电子元器件，系统根据市场预测自动产生出原材料

36、需求，由 buyer 部门将订单下给供应商，也就意味着生产一块电路板需要几十个供应商都能够按时交货才行。然而具体执行的时候，经常出现个别供应商因为种种原因未能按时交货，有原材料缺料的情况、生产过程中发生质量问题的情况，也有供应商产能问题情况的出现。一旦供应商无法按时交货，就会导致其他种类的元器件堆积在仓库中无法用于生产，造成大量库存产生，并且影响了公司生产交货。光通信产品所涉及的电子元器件往往专用材料较多，技术含量高，生产周期较长，很难找替代供应商，交货不稳定的情况时有发生。越是大规模的知名供应商，灵活性越是不足。如果公司采购不能解决缺料元器件的供货问题，便会造成已交货元器件库存积压。目前上海

37、贝尔阿尔卡特朗讯光传输产品所涉及的元器件超过了五千种，而今年 8 月份的生产缺料就有近 200 种，在原材料不齐套的情况下，造成了仓库大量库存积压，而这也成为了光传输产品生产的一大顽疾、库存发生的重要原因。策略性的原材料准备 原材料采购中经常会遇到供应商发布产品生产周期结束(End of Life)的情况，由于供应商生产工艺的改进，对于一些使用过时技术生产的电子元器件会更新生产技术，停止旧生产工艺下的材料供应。为了解决替代材料认证前的生产需求，采购部门会同研发部门讨论规定最后采购的数量(last time buy)，这个数量会覆盖新替代材料认证通过前的生产需求，这个周期往往需要半年以上，有的甚

38、至需要一年。这样公司就会一次性的采购很大数量的原材料，这种材料今后不再采购。供应商交货后即成为库存。目前库存中存在着几十种属于这种情况下的淘汰材料(phase out component)。前面已经提到，光通信产品的有近两千种元器件的采购周期往往在 60 天以上，一旦出现了紧急没有预测过的需求，生产单位往往很难供货，需要设置安全库存以规避由于需求增加而造成的缺料，但是如果将安全库存做到了功能板一级，即最高一层(top level)，则开化出来的需求会落在所有的元器件上面，即使这些元器件的生产周期可能只有 3-4 个星期，这样就会产生库存。所以最好的 15 安全库存方式是设置在元器件一级，针对一

39、些采购周期很长的原材料，供应商灵活性不足的原材料设置一些安全库存，以满足需求增加很快情况下的生产供货。这些安全库存就属于策略性的材料备料。这些材料往往金额很高，带来了一些额外的库存。上面表格显示，目前仓库中存在着近一百万欧元的策略性原材料。由于产品升级造成的库存报废 质量和研发部门会对客户现场发现的质量问题进行分析，有些功能板由于设计上存在着问题或错误(bug)，导致了客户现场质量问题的出现。对于这种问题，研发会更改设计，设计出升级版本以替代原先生产的版本。这样使用在老版本上的电子元器件就会成为不能再使用的材料，需要报废，并且仓库中所有的半成品和成品都需要报废，这种问题会对造成极大的浪费。但是

40、为了保证产品质量，这些报废成本必须要由公司承担，这些材料被称为报废材料(Obsolete material)。根据上面库存表格显示，目前产品线存在着一百三十万欧元的报废库存(原材料、半成品、成品)。这些报废库存是企业内部不健康的库存，我们需要从库存中将这些不能用于生产的库存剔出，否则将影响库存的周转率。ROHS 规则下的库存 ROHS 指令是电气、电子设备中限制使用某些有害物质指令(the Restriction of the use of certain hazardous substances in electrical and electronic equipment)的英文缩写。200

41、3 年 1 月 27 日，欧盟议会和欧盟理事会通过了 2002/95/EC 指令，即“在电子电气设备中限制使用某些有害物质指令”。基本内容是:从 2006 年 7 月 1 日起，在新投放市场的电子电气设备产品中，限制使用铅、汞、福、六价铬、多澳联苯(PBB)和多澳二苯醚(PBDE)等六种有害物质。RoHS 指令发布以后，从 2003年 2 月 13 日起成为欧盟范围内的正式法律;2004 年 8 月 13 日以前，欧盟成员国转换成本国法律/法规;2005 年 2 月 13 日，欧盟委员会重新审核指令涵盖范围，并考虑新科技发展的因素，拟定禁用物质清单增加项目;2006 年 7 月 1 日以后，欧

42、盟市场上正式禁止六类物质含量超标的产品进行销售。上海贝尔阿尔卡特股份有限公司是从 2006 年开始严格执行 ROHS 标准，原则上对于非欧盟的国家和地区仍然可以继续生产不符合 ROHS 标准的材料，但是由于之前很多元器件已经很难区分是否符合 ROHS 标准，为了避免违反规则，上海贝尔阿尔卡特将库存中一些难以确定 ROHS 状态的原材料统统划为非 ROHS 范围。在经过长时间供应非欧盟地区后，仍然有超过一百万欧元的非 ROHS 库存，详情请见下表。这些非 ROHS 状态的库存，由于并不具有正常的流动性，只能专料专用，给库存管理造成很大的困难，我们需要在生产的时候对于非欧盟国家的订单优先消耗非 R

43、OHS 的库存，减少库存中不健康的受限制库存，提高库存周转。光传输产品中非 ROHS 的材料状况如表 6-5 所示。表 6-5 光传输产品非 ROHS 库存信息 2008 年 8 月 单位:千欧元 16 2、在制品库存 上面提到，光传输产品的生产周期，从电路板的装配到最终测试完成入库需要 4 个星期，这种情况下就会产生在制品库存。这些在制库存存在于电路板装配，功能板装配，板功能测试三个过程中。目前光传输产品的在制品库存有近七百万欧元，金额非常大。下面按照在制品存在时间进行了分类，如表 6-6、图 6-28所示。表 4-3 光传输在制品分析单位:千欧元 图 6-28 光传输产品在制品库存分析 缩

44、短在制品的生产周期可以降低在制品的库存，提高生产效率，缩短交货周期，提高产品流转速度，增加库存的周转。17 3、半成品库存 工厂按照 MTS(Make to stock)的方式进行功能板的装配和测试，生产出的功能板进入半成品库存。当收到客户的订单后，系统测试岗位会根据订单需求将功能板从半成品仓库领出，进行系统测试和发货。半成品库存能够缩短完成客户订单所需要的时间，有了足够的半成品库存，光传输产品线可以在一周内响应客户发货需求，完成发货。而没有半成品库存的情况下，一往往需要 4-6 周。在目前市场要求更短的交货周期情况下，必须备有足够的半成品库存，才能满足交货需求。在 ASB 中，半成品库存分为

45、 SFP_ C 和 SFP_ M。SFP_ C 是为了满足系统测试的需要，直接从供应商购买的成品材料，包括光模块、存储卡、光纤、电缆以及一些安装材料和安装工具。SFP_ M 是半成品库存中由上海贝尔阿尔卡特朗讯自制的功能电路板，也包括故障库存，即测试不通过的功能板。经过长年的积累，目前故障库存有三百七十万欧元。故障库存同样属于企业内部不健康的库存，这些库存的存在影响着产品投入和产出比。我们应该尽可能的减少故障库存水平，降低故障库存对于企业资金的占用，提高库存周转率。半成品库存是按照市场需求预测而提前准备的，但是由于预测和实际订单之间的差异，生产出的电路板和采购回来的 SFP_ C 材料由于没有

46、足够的客户订单需求或因客户订单需求改变而成为库存。目前整个产品线的半成品库存总计为两千六百万欧元，占用企业资金超过 2 亿 8 千万人民币。只有提高需求预测的准确率，才能够降低半成品库存的积压。4、成品库存 按照客户订单生产并完成包装的成品输出至成品库，即成为成品库存。根据发货流程，齐套的合同应该在一周内从成品库发运，完成销售。合理的成品库存应该为两百万至三百万欧元。但是，由于有些合同被要求推迟交货，或因缺料订单不齐套无法完成发货，滞留在成品库中，造成成品库存大量积压。目前成品库存超过了九百万欧元，等待发运开票完成销售。有效的解决生产缺料问题，加强合同管理，能够将成品库存控制在合理范围内，将生

47、产出的成品快速发运，形成销售。案例分析案例分析 3 3 新鲜水果供应链的信息共享新鲜水果供应链的信息共享 一、背景 自从 1997 年以来，南非水果行业陷入了艰难的境地。从那时起南非水果的声誉受到影响，价格也开始下跌，甚至丧失了在智利市场上的价格领导地位。生产者丧失了信心，没有做好在新的反常环境中运作的准备。供应的单渠道、质量 18 的品牌效应、产品的价格优势开始逐渐丧失。引起价格下跌的一个重要原因是欧盟市场上二等水果的泛滥及其生产商和出口商对海外市场的重视，因此其非欧盟国家的二等水果被明令禁止出口到欧洲。除此之外，南非水果行业还不得不关注一些全球发展的新兴产物，譬如生产过剩、新兴的购买力，尤

48、其是那些具有更大控制力和大量需求的大型国际超市。这些发展对接收港口的物流产生了巨大影响。鹿特丹港口在水果收获季节，水果搬运量和配送量会大大减少。鉴于世界日新月异的发展和南非水果市场的现状，南非荷兰运输论坛(South African Netherlands Forum)开展了 2000 年南非和荷兰之间抗寒水果供应链的可行性研究，其目的是确定促进南非和荷兰之间水果供应链改善的可能机会。研究结果促成了一项大型的名为“Fruitful”的工程。在这项工程中，不仅南非出口商、船运线、港口、信息技术的供应商、南非易烂产品出口控制委员会(The Perishable Product Export Con

49、trol Board in South Africa)以及欧洲港口和进口商参与其中，南非荷兰运输论坛、信息交流技术的基本学习协会、澳大利亚税收办公室、化学材料和信息资源组织和荷兰应用科学组织也加入进来。“Fruitful”的目的是使从南非的生产者到荷兰的消费者之间的整个新鲜水果供应链更有效率和更具有竞争力。为了达到这个目的，就必须运用所有可利用的信息，连接现有的信息系统和明确的合作计划，进而营造供应链的透明性。该项目的目标是评估投资一个可以解决前面所述问题的一体化的供应链系统可能产生的收益及所需成本。为了实现这个目标，专家分析了三个并行的供应链，并进行了改进试验。这三个并行的供应链包括一个运送

50、用透明容器盛装亚热带水果(芒果和鲜梨)的供应链，另外两个则是用货盘传送葡萄和柑橘类水果的供应链。这两种货盘传送式供应链的区别就在于一个是完全受控制的供应链，采用的仍然是经济反常前的结构，而另一个则是典型的经济反常后新形成的供应链。二、供应链 从根本上说，每一个供应链都是以生产者开始，以消费者结束。如果生产者与消费者之间没有直接联系，那么这两者之间就需要一个尽可能短的供应链来进行连接。供应链上所有的节点和联系都必须能够促进生产者和消费者之间的产品和资金的流动。这些中间节点和联系甚至变得比那些代表着自身利益的集团还要重要。与让农场主拥有整个生产销售过程的全部收益相比，这不能不说是一个挑战。图 7-