6SigmaGB通俗教程-改进(I).pdf

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1、6Sigma 改进 I（Improve）目录 产生改进的想法 改进方法的整理 评估和选择改进方案 产生改进的想法 产生改进的想法 1.头脑风暴法 主要目的：鼓励超越传统界限的想法，促进创造性的思考流程。产生改进的想法 确认要讨确认要讨 论的主题论的主题 准备准备 会场会场 组织组织 人员人员 宣布宣布 主题主题 BrainBrain Storming Storming 整理构思整理构思 找到关键找到关键 会后会后 评价评价 准备阶段 头脑风暴阶段 评价选择阶段 精心准备精心准备 积极参与积极参与 总结落实总结落实 会 前 会 中 会 后 头脑风暴法步骤 1.产生改进的想法 1、选定讨论的主题；

2、2、选定参加者（一般不超过10名），其中记录员1名）；3、确定会议时间和场所；4、准备好海报纸、记录笔等记录工具；5、布置场所：将海报纸（大白纸）贴于白板上；座位的安排以“凹”字形为佳。6、会议主持人应掌握头脑风暴法的一切细节问题、四大原则，主持技巧。主题：XXX 组织方法 1.产生改进的想法 1.头脑风暴法四大原则（1）异想天开）异想天开说出能想到的任何主意说出能想到的任何主意 没有什么不可能，只要你敢想！1901年，一位火车上的清洁工，看到风吹着灰尘到处跑。反转了此过程后，发明了吸尘器；通常，我们上下楼梯的时候，是人在动、楼梯不动。反过来，使楼梯动、人不动，就出现了电梯。一般的汽车公司都是

3、从人体工学的角度出发，让工程师发明更好的零件。日本汽车公司的技术人员则一天到晚跑到大超市，看普通消费者如何使用汽车。他们注意到，很多人在购物后，拎着大包小包，开车门时很不方便，于是发明了汽车遥控钥匙。产生改进的想法（2）过程不要评价、批评）过程不要评价、批评 1.头脑风暴法四大原则 禁止的评论禁止的评论 不实际 没意义（无聊）无法成功 不符合目的 成本会增加 不合道理 想法陈旧 禁止与会者在会上对他人的设想评头论足，排除评论性的判断。至于对设想的评判，留在会后进行，也不允许自谦。过程禁止事项过程禁止事项 支持 叹气、冷漠、宣扬、皱眉、咳嗽、评价、讨论 产生改进的想法（3）追求数量而非质量）追求

4、数量而非质量（4）见解无专利）见解无专利 鼓励盗用别人的构思，借题发挥，根据别人的构思联想另一个构思，即利用一个灵感引发另外一个灵感，或者把别人的构思加以修改。1.鼓励与会者尽可能多地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在，设想多多益善，不必顾虑构思内容的好坏。再笨拙的枪手射多了也会击中目标。头脑风暴法四大原则 产生改进的想法 1.马路对面的草丛里有很多美味的虫子 但 现在马路被太阳晒得很烫 还有很多汽车来来往往 可是虫子真好吃呀 你这只聪明的小鸡，快说有什么办法办法？案例：小鸡过马路 产生改进的想法 1.办法总比困难多：办法总比困难多：搭过街天桥 地下挖隧道 爬到树上，扑腾过去 借

5、助树枝，弹射过去 请燕子姐姐背过去 .打的 另外修条路，让车子走那边，再来解决路面发烫的问题，比如穿轮滑 用栏杆，红绿灯，挡住车，铺上沙，安安全全过马路 等到天黑，没车时 沿路走到路的尽头，绕过去 产生改进的想法 1.有创新精神潜质：有创新精神潜质：能变通常理的才是有创新精神的人！在马路这边种草，把虫引过来 大吸尘器管子伸过去吸 钓鱼一样钓虫子 自己养殖虫子 把马路像地毯一样卷起来 让大水淹没马路，自己坐船 通过百度网上订购，电子商务 制造塞车，从车轮底下过去 念咒语，让虫自己飞到嘴里 绑架别的小鸡，让他妈拿虫换 把路买下来,向以上过马路的小鸡收税，每次一只虫子 想象虫的滋味，吃鼻涕干 能改变

6、问题性质的是具备优秀潜质的人 产生改进的想法 1.6顶思考帽 Edward de Bono博士开发的技术，它从不同角度看问题，有助于加强团队的创造性并评估想法。六顶不同颜色帽子各代表一种思考方式，在讨论主题时，每个人担当不同角色（帽子颜色），从不同角度考虑问题。可随时切换帽子。产生改进的想法 1.纯粹的事实、数据和资料 情绪和直觉。阴沉、负面的，为什么它行不通。阳光、明亮和乐观，肯定、建设和机会 肥沃、有创意，创造型思维 冷静控制局面的人 只评审数据和信息 忽视建议、论点和个人意见 问“什么是事实?”分享情感，不做解释 公开说明冲突，不怕报复 直觉反应是什么?”问“有什么风险或缺点?”问“这个

7、想法现实吗?”支持绿帽子想法积极寻找事物的闪光点和任何一个建议可能带来的利益和尚未看见的价值。产生新的想法和新的看待事物的方式 促进6顶思考帽的过程 让团队产生建设性的想法 在角色扮演过程中决定何时换帽子 产生改进的想法 1.游戏：采用六定思考帽方法讨论是否为员工增加旅游福利？产生改进的想法 1.思维导图/心智图 思维导图创始人 东尼 博赞（Tony Buzan）英国 思维导图是通过带顺序标号的树状的结构来呈现一个思维过程，将放射性思考（Radiant Thinking）具体化的过程。思维导图主要是借助可视化手段促进灵感的产生和创造性思维的形成。思维导图是放射性思维的的表达，因此也是人类思维的

8、自然功能。思维导图以一种与众不同和独特有效的方法驾驭整个范围的脑皮层技巧词汇、图形、数字、逻辑、节奏、色彩和空间感。思维导图是基于对人脑的模拟，它的整个画面正像一个人大脑的结构图，能发挥人脑整体功能。产生改进的想法 1.1.在一页纸的中间写一个单词或图形，代表一个问题 2.引发尽可能多的想法 鼓励所有想法;没有哪个想法是坏的 3.随着想法的出现，在围绕中心的的分支线上，为每个想法写一个简短的描述 如果想法产生得慢，先画一条虚线，以后得到想法后再加上去 4.加进关系和联系 有时你一下子就能看出关系和联系，并且你可以在主想法上加上一些分支 如果你还看不到关系，先把想法连接在中心重点上，以后再整理。

9、具体做法：产生改进的想法 1.产生改进的想法 1.改进想法的整理 改进方法的整理 2.亲和图法 针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，按它们的亲和性（相近性）归纳整理，使问题得以明确，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。由日本人类学家川北次郎(Jiro Kawakita)于1960年度创建。改进方法的整理 2.某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言数据：1、包装错误 2锅炉故障 3机器老旧 4物料延误 5产品色泽太深 6经常停电 7停水 8机器保养不周 9原料贮存变质 10设备操作不当

10、 11人员疲劳 12工作环境差 13人员不足 14人员流动高 15订单日期太近 16订单临时增加 17通知生产太迟 18产品重量不符 案例 改进方法的整理 2.交期不准交期不准 包装错误包装错误 色泽太深色泽太深 重量不合重量不合 品质不合品质不合 锅炉故障锅炉故障 停电停电 停水停水 缺能源缺能源 机器老旧机器老旧 保养不周保养不周 操作不当操作不当 机器故障机器故障 人员疲劳人员疲劳 人员不足人员不足 人员流动高人员流动高 工作效率低工作效率低 物料延误物料延误 原料贮存变质原料贮存变质 原料管理差原料管理差 订单日期太近订单日期太近 订单临时增加订单临时增加 通知生产太迟通知生产太迟 生

11、产计划不周生产计划不周 工作环境差工作环境差 评估和选择改进方案 评估和选择改进方案 3.2.1 评估和选择流程 基本步骤 流程步骤流程步骤技术/方案技术/方案排除项目障碍方案检查组织适合性多重投票普氏矩阵层级分析法3）检查驱动力和制约力力场分析法1）缩小和优先处理替代解决方案的清单2）综合和选择解决方案评估和选择改进方案 3.普氏矩阵普氏矩阵 1.缩小并优先处理缩小并优先处理清单清单 排除障碍物排除障碍物 组织的合适性组织的合适性 初始的潜在的解决方法初始的潜在的解决方法 Driving ForcesRestraining ForcesPotential Solution 3.检查驱动力检查

12、驱动力 和制约力和制约力 Criteria 3Criteria 2Criteria 1Criteria 4Normalized Row TotalsWeighting ResultsNearest Whole PercentCriteria 31.007.003.007.002.1854.5%55%Criteria 20.141.003.007.000.9423.6%24%Criteria 10.330.331.007.000.7017.6%18%Criteria 40.140.140.141.000.174.3%3%2.合成和选择合成和选择 分析分析 等级过程等级过程 力场分析法力场分析法

13、Evaluation CriteriaCurrent Process or ProductPotential Solution APotential Solution BPotential Solution CPotential Solution DCriteria Importance WeightingsSpeed of implementation+S+1Cost to implement-SS2Likelihood of meeting revenue goalsS-1Ease of distribution-SS5Match organizational core competenc

14、iesS-+2Reliance on new technology-+-S2Ability to replicate to other business units-S+5Ability to obtain new customers-SS4Sum of Positives01133Sum of Negatives05524Sum of Sames02231Weighted Sum of Positives01288Weighted Sum of Negatives0181431Difference between weighted positives and weighted negativ

15、es0-17-1257Pugh MatrixSolutions and ConceptsDATUM条目 Number 评论 卡片的值 多重投票多重投票 落实经筛选的解决方法落实经筛选的解决方法 评估和选择改进方案 3.第1步:缩小/优先处理清单 排除项目障碍物 有些潜在的解决方法很明显不合时宜或者是“项目障碍物”有些想法提出只是为了引发其它潜在的解决方法 甚至有些想法中的部分内容有可能阻碍项目开展 进行另外分析前应该排除这些“项目障碍物”项目障碍物的实例包括这些想法，它们:处理次品，但对客户造成负面影响 违反政治法律或公司政策 违反物理或自然法律 超越了课题章程的范围 排除排除 障碍物障碍物

16、初始的潜在初始的潜在 解决方法解决方法 评估和选择改进方案 保持下来的潜在解决方法也许能够得到落实(不是项目障碍物)，并且可能取得需求的结果 然而，一个可行的解决方法并不意味着它是合适的，或者能在你的组织中实行 应该排除不适合或不能支持你组织 结构或目标的潜在解决方法 第1步:缩小/优先处理清单 组织的合适性 3.评估和选择改进方案 组织适合性评价考虑因素:管理部门的承诺管理部门的承诺 能支持自己的想法吗?战略因素战略因素 你的你的想法能否支持你企业策略和目标?操作和管理系统操作和管理系统 你的你的想法对它们能补充还是有冲突?这些系统的实例是:-决策系统-会计系统-沟通系统-信息系统-奖励系统

17、-补偿和福利系统-其它组织的系统/流程 组织的合适性 评价 3.评估和选择改进方案 组织的合适性 有用的暗示 组织的价值观组织的价值观/文化文化-正直-责任-创新-团队 环境环境-政治-预算、财务-监管-组织的界限 3.评估和选择改进方案 一种结构式方法，用来缩小和优先处理一个很大的潜在的解决方法的清单，使之成为较小的清单 请求团队每个人发言，以便得到来自每个人的平衡观点 基本步骤:收集每个团队成员的想法 优先处理想法 第1步:缩小/优先处理清单 多重投票 3.评估和选择改进方案 1.和小组分享前面产生的所有想法。不允许批评任何想法，但鼓励对问题的澄清。2.每个人单独评估想法，并且无记名投票他

18、们最优先的解决方案，使用如下步骤:a.将替代的解决方案的数量加起来 b.将总数除以5，得到一个值“X”c.准备并给每人分发“X”张卡片(卡片的例子在下面的幻灯片中显示)d.每个人在卡片的右下角写上1至“X”(1是最低和“X”为最高)e.每个人单独选择他们的最优先的解决方案，并在卡片上写上解决方案及其最高的数字(即“X”)f.每个人选择第2最高优先的解决方案，并在卡片上写上下一个最高的数字 g.继续这么做直到所有的卡片填写完毕 实行多重投票的步骤 2.评估和选择改进方案 3.收集所有团队成员记录他们投票的卡片 4.把每个解决方案的总数相加，团队成员的投票便能说明票数 5.准备一个报告显示获得最多

19、票数的解决方案 帕雷托图在这里很有效 包括卡片上的评论 6.给予团队成员时间对获得最高票数的解决方案做一个简短的讨论 实行多重投票的步骤 3.评估和选择改进方案 多重投票卡片 解决方案名称 评论 卡片的值 解决方案名称 评论 卡片的值 解决方案名称 评论 卡片的值 解决方案名称 评论 卡片的值 解决方案名称 评论 卡片的值 解决方案名称 评论 卡片的值 3.评估和选择改进方案 何时使用多重投票 等到进行了组织的适合性分析后，如果还剩下10个以下的替代的解决方案，这时也许没有必要使用多重投票进一步缩小和优先排序解决方案清单 然而，即使还剩10个以下的解决方案,多重投票能够澄清 解决方案，并在团队

20、中达成共识。3.评估和选择改进方案 3.多重投票练习 评估和选择改进方案 等到解决方案的清单缩小后，下一步解决方案评估流程的是:把所有剩余的想法的最佳属性合并成合并成改进的替代的解决方案 选择选择几个(一至三个)最佳替代的解决方案 做进一步的开发 在这个综合 和选择步骤中的主要 技术是普氏矩阵普氏矩阵 第2步:综合和选择替代的解决方案 3.评估和选择改进方案 普氏控制收敛 苏格兰科学家Stuart Pugh博士开发法了这个方法，用于综合和选择解决方案 该方案通常称为普氏矩阵，普氏矩阵，他使得选择一至几个替代的解决方案的决策流程正规化 普氏矩阵使用评估标准比较替代解决方案 它迅速识别每个解决方案

21、的优点和缺点，以便保存优点，纠正或减少缺点 目标是要改进初始的想法，并最终使之转化为一个优化的解决方案 3.评估和选择改进方案 普氏矩阵 一个比较多种替代解决方案的决策工具 普氏矩阵的组成部分:替代解决方案和概念替代解决方案和概念 评估标准评估标准 评估标准的权重权重 基准基准(现有的或默认的流程)每个替代解决方案比较基准基准的等级值:-“S”=相同-“+”=更好-“-”=更差 Evaluation CriteriaCurrent Process or ProductPotential Solution APotential Solution BPotential Solution CPote

22、ntial Solution DCriteria Importance WeightingsSpeed of implementation+S+1Cost to implement-SS2Likelihood of meeting revenue goalsS-1Ease of distribution-SS5Match organizational core competenciesS-+2Reliance on new technology-+-S2Ability to replicate to other business units-S+5Ability to obtain new c

23、ustomers-SS4Sum of Positives01133Sum of Negatives05524Sum of Sames02231Weighted Sum of Positives01288Weighted Sum of Negatives0181431Difference between weighted positives and weighted negatives0-17-1257Pugh MatrixSolutions and ConceptsDATUM3.评估和选择改进方案 普氏矩阵流程 基本流程步骤:A.准备首轮演示解决方案选择 B.进行首轮演示 C.进行验证运行 D

24、.进行控制收敛运行(另外的运行直到新的解决方案全部用完)3.评估和选择改进方案 步骤A:准备首轮解决方案选择 要求的行动:准备解决方案的代表形式 替代的解决方案的图形、文字说明和其它属性 定义和估量评估标准 关键客户需要，业务需求，主管/其它要求输入 基准基准 现有的流程或产品 准备评估矩阵 在普氏矩阵上部输入图形并在第一列输入标准 3.评估和选择改进方案 在为替代的解决方案准备展示形式时，代表所有候选解决方案的特征必须在同一个理解和细节的水平上 避免让对解决方案的理解水平决定选择的结果 澄清解决方案的努力通常能改进替代的解决方案 步骤A:准备首轮演示准备展示形式 3.评估和选择改进方案 展示

25、准备工作 准备图片-绘制2维或3维的图片(视需要定)准备文字说明-简洁的一句话说明(记忆提示)-一段简明的文字说明较多的细节(属性)准备其它合适的展示形式-流程图、视频、模型等 在所有替代解决方案中保持展示形式的一致性保持展示形式的一致性，避免带偏见的选择 3.评估和选择改进方案 定义评估标准时需要考虑的方案:关键客户需求关键客户需求 团队的经验团队的经验 业务要求业务要求 同策略保持一致 成本/收益的影响 实施所需的时间 资本投资 操作成本 实施中的风险 团队应该为标准问题达成共识 不要使用太多的标准，因为这样会冲淡每个标准的重要性 主管的主管的/政府的政府的 坚持主管要求 安全 环境 政治

26、制约因素 现有的业务矩阵现有的业务矩阵 速度/制造周期 安全 质量(DRF,VEHR,)步骤A:准备首轮演示定义评估标准 3.评估和选择改进方案 每个评估标准应该分配一个基于重要性的权重基于重要性的权重 使用一个数字尺度(经常是1至5)，按重要性给标准评级 层级分析法(AHP)可以用来建立权重 选择一个基准选择一个基准 这个基准通常是现有的流程 步骤A:准备首轮演示 标准权重并选择基准 3.评估和选择改进方案 完成普氏矩阵的步骤:针对基准完成每个替代方案，使用下列等级:“+”显然更好 “-”显然更差 “S”大约相同 将比较值输入评估矩阵 相加+s，-s和Ss的总数 把+s和-s乘以权重，并垂直

27、相加计算每个解决方案的权重总计 计算+s的权重之和与-s的权重之和的差别 Evaluation CriteriaCurrent Process or ProductPotential Solution APotential Solution BPotential Solution CPotential Solution DCriteria Importance WeightingsSpeed of implementation+S+1Cost to implement-SS2Likelihood of meeting revenue goalsS-1Ease of distribution-S

28、S5Match organizational core competenciesS-+2Reliance on new technology-+-S2Ability to replicate to other business units-S+5Ability to obtain new customers-SS4Sum of Positives01133Sum of Negatives05521Sum of Sames02234Weighted Sum of Positives01288Weighted Sum of Negatives0181431Difference between we

29、ighted positives and weighted negatives0-17-1257Pugh MatrixSolutions and ConceptsDATUM不要认为那个数字绝对不变不要认为那个数字绝对不变。它们只是用作进一步调查的指南它们只是用作进一步调查的指南。3.评估和选择改进方案 步骤B:进行首轮演示 寻找都是+s的行 一个都是+s的行识别出多个解决方案展示出（相比基准）同等的优越性。这种情形是麻烦。它表示它表示下列任何一种情况:-标准太含糊不能区别解决方案之间的差别-有些解决方案和其它方案有很强的关系(是子集)-在第一个情形中，分解分解标准-在第二种情形中，分解分解/合

30、并合并解决方案 3.评估和选择改进方案 步骤B:进行首轮演示 综合替代方案 综合替代方案建立更好的解决方案综合替代方案建立更好的解决方案:1.首先把重点放在有最多的+s和最少的-s的替代方案上，2.寻找这些替代方案的优点和缺点 3.攻击它们的的缺点。检查负面因素。如果另一个解决方案是“S”或“+”，也许那个解决方案包含一个能够改进选择的替代方案的主意 4.如果出现了一个修改的解决方案，把它输入到矩阵中。在矩阵中保留原始的解决方案，供参考。5.从矩阵中消除真正差的概念 6.有一个最强的解决方案应该会出现。当这种情形发生时，继续进行验证演示。普氏矩阵流程通常导致综合的解决方案，它会比初始的替代方案

31、要好得多普氏矩阵流程通常导致综合的解决方案，它会比初始的替代方案要好得多 3.评估和选择改进方案 步骤C:进行验证演示 当一个解决方案以最强姿态出现时，必须进行第二轮演示确认它的力度 进行第二轮演示时，使用最强的解决方案作为基准 如果结果确认首轮演示的情况，可以进行下一步的控制收敛 如果首轮情况没有得到确认，继续分析和改进替代方案，直到出现最强的解决方案 一定要进行验证演示一定要进行验证演示 3.评估和选择改进方案 对于要求和规格提供较好的见解 更好地理解挑战和机遇 评价拟议的解决方案之间的交互性，它可能产生另外的解决方案(综合)首轮演示的好处 3.评估和选择改进方案 过早地中止普氏流程，并将

32、重点放在第一个解决方案 怀疑流程的有效性，特别是当某些人“偏爱的”某些解决方案 没有显示出很强 被“最响亮的声音”打断 首轮演示的陷阱 3.评估和选择改进方案 步骤D:实施控制收敛 验证演示的输出应该是几个最强的解决方案 输出提供启动控制收敛的平台 在这个阶段，某些详细的产品和流程设计工作可能是必须的 3.评估和选择改进方案 步骤D:实施控制收敛 它将几个设计的最佳属性综合进新的解决方案 它涉及替代收敛的(分析分析)和发散的(综合综合)思维 它帮助团队攻击（方案）弱点并加强（方案）优点 随着团队成员了解更多并获得新的见解，他们将会一致地得到新的更好的解决方案 控制收敛是一个强有力的方法论控制收

33、敛是一个强有力的方法论。该方案集合生成(包括综合)和选择方案以增强创造性和分析能力 来自首轮演示来自首轮演示 初始解决方案初始解决方案 解决方案选择 解决方案 是产生 选择 产生 得到一个或两个解决方案得到一个或两个解决方案 选择 减少的数量 新的解决方案 减少更多 更多新的 控制收敛的功效来自控制收敛的功效来自收敛思维和扩散思维的互动思维和扩散思维的互动 3.评估和选择改进方案 步骤D:实施控制收敛 为每个控制收敛周期建议的行动 列举产品和流程的属性(或其它标准)列举替代的解决方案 选择强有力的解决方案作为基准 针对定义的属性标准，评估解决方案 比较这个基准，作为较好(+)，较差(-),或相

34、同(S)几个等级评估替代解决方案 评估单个解决方案的分数。不要相加Ss。识别较强和较弱的解决方案 3.评估和选择改进方案 为每个控制收敛周期建议的行动 攻击较强解决方案中的负面的因素攻击较强解决方案中的负面的因素，加强其正面的因素加强其正面的因素。通过改进设计通过改进设计努力逆转负面的因素努力逆转负面的因素。如果随着设计的改变，其它正面的因素向负面因素转移，应努力逆转新的负面因素，避免引进更多的负面因素 加强较弱解决方案的正面因素。努力加强较弱解决方案的正面因素。努力改进该解决方案。用较弱解决方案的较强负面，加强较强的解决方案。丢弃保持较弱的解决方案丢弃保持较弱的解决方案。如有必要可以增加新的

35、增加新的解决方案。矩阵规模应该变得小一些。使用最强的解决方案作为一个新的基准，重新演示矩阵 重复这个流程重复这个流程直到较强的解决方案能在几次演示中坚持下来 步骤D:实施控制收敛 3.评估和选择改进方案 普氏矩阵是个团队活动 始终以一个团队完成普氏矩阵 不要让你的团队成员单独完成普氏矩阵 团队携手工作有这些好处:帮助所有的团队成员都懂得替代的解决方案、评估标准和评级的理由 促进新想法的产生 3.评估和选择改进方案 层级分析法(AHP):一个决策制定技术，确定相对的重要性 由数学家Thomas Saaty开发 将决策流程分解为一系列配对的比较 把相对重要性的主观评估变成一套总的分数或权重 Cri

36、teria 3Criteria 2Criteria 1Criteria 4Normalized Row TotalsWeighting ResultsNearest Whole PercentCriteria 31.007.003.007.002.1854.5%55%Criteria 20.141.003.007.000.9423.6%24%Criteria 10.330.331.007.000.7017.6%18%Criteria 40.140.140.141.000.174.3%3%第2步:综合和选择替代的解决方案 层级分析法 3.评估和选择改进方案 层级分析法 AHP的输入是团队对一系列

37、一般形式问题的回答，“标准A对于标准B有多么重要?”AHP用来检查普氏矩阵中评估标准的相对重要性，以此确定标准的权重 普氏矩阵普氏矩阵 Criteria 3Criteria 2Criteria 1Criteria 4Normalized Row TotalsWeighting ResultsNearest Whole PercentCriteria 31.007.003.007.002.1854.5%55%Criteria 20.141.003.007.000.9423.6%24%Criteria 10.330.331.007.000.7017.6%18%Criteria 40.140.140

38、.141.000.174.3%3%分析分析 等级流程等级流程 Evaluation CriteriaCurrent Process or ProductPotential Solution APotential Solution BPotential Solution CPotential Solution DCriteria Importance WeightingsSpeed of implementation+S+1Cost to implement-SS2Likelihood of meeting revenue goalsS-1Ease of distribution-SS5Matc

39、h organizational core competenciesS-+2Reliance on new technology-+-S2Ability to replicate to other business units-S+5Ability to obtain new customers-SS4Sum of Positives01133Sum of Negatives05521Sum of Sames02234Weighted Sum of Positives01288Weighted Sum of Negatives0181431Difference between weighted

40、 positives and weighted negatives0-17-1257Pugh MatrixSolutions and ConceptsDATUM3.评估和选择改进方案 AHP 模板 一个Excel模板已经构建完成，用来推动AHP流程的使用 练习中提供了DMAIC 虚拟教练AHP模板。模板提供在题为“4.02 评估和选择解决方案”的练习包含的DMAIC虚拟教练中。1.打开题为打开题为“AHP模板”的模板”的Excel文件文件 2.点击点击“Enable Macros”按按钮钮 1 2 3.评估和选择改进方案 实例:用于速递公司的AHP 3.选择选择“Blank Sheet”页签页

41、签 4.输入输入5个标准到列个标准到列“B”，从单元从单元格格B2至至B6 5.突出突出B2至至B6并且按并且按 启动启动 AHP的宏的宏 6.在提供的弹出菜单点击在提供的弹出菜单点击“Yes”3 6 4和和5 注:要让AHP宏功能运行得好，第一行必须空白 本文件中在正确的工作表上还提供另外的说明和AHP模板的实例 3.评估和选择改进方案 普氏矩阵 总结 普氏矩阵可以用来综合替代的解决方案，并在众多替代方案中选择解决方案 所有的解决方案和标准都展示在矩阵中 选择一个解决方案作为基准 剩余的替代的解决方案和每个标准的基准相比，评定为更好，相同或更差 去除正面因素明显少的解决方案 为首轮演示后胜出

42、的解决方案寻求“强调正面因素、去除负面因素”使用普氏矩阵结果推动另一轮解决方案的产生 3.评估和选择改进方案 等最佳的替代解决方案得到识别后，团队需要检查下列内容:是否还有任何人或现有流程会支持这个解决方案 是否还有任何人 或现有流程 会阻碍这个 解决方案 力场分析法工具 帮助团队实施 这样的分析并进一步 确保解决方案的成功 第3步:检查驱动力和制约力 3.评估和选择改进方案 力场分析法工具 由社会心理学家Kurt Lewin开发 帮助团队实际测试解决方案，并把它们彻底检查，然后再推荐给管理部门 确认经筛选的解决方案的可行性 也可以用来最大化解决方案 的优点或最小化 它们的弱点 Driving

43、 ForcesRestraining ForcesPotential Solution 力场分析法力场分析法 3.评估和选择改进方案 怎样实施力场分析法 1.识别你计划进一步发展的解决方案 2.列出所有影响这个解决方案的驱动力 解决方案能被认可和获得成功的先决条件、人或流程 3.列出所有有害于整个解决方案的制约力 妨碍这个解决方案被认可和活动成功的先决条件、人或流程 3.评估和选择改进方案 怎样实施力场分析法 4.评审你所列的制约 你能消除任何制约力吗?怎样消除?你能减小它们吗?怎样减小?5.评审你所列的驱动力 可以加强驱动力或使它们更显著吗?怎样做?你能想出另外的驱动力吗?考虑加强或增加驱动

44、力数量的策略 使用下一页上的模板记录你的工作 在力场分析法阶段识别的行为应该增加到你的变革管理计划中 3.评估和选择改进方案 力场分析法模板 Driving ForcesRestraining ForcesPotential Solution 3.评估和选择改进方案 驱动力和制约力的来源 在项目期间完成的下列文件能够帮助团队识别替代的驱动力和制约力:变革管理文件:-目前状态分析-关键角色图-阻力问题-问题清单-文化和历史审计-三角洲下陷评估-变革整合分析 风险管理文件:-FMEA结果-BRM结果-PRA结果 3.评估和选择改进方案 实例:力场分析法 速递公司流程 驱动力驱动力 制约力制约力 解决方案解决方案:在客户方面在客户方面 总经理总经理 -要求较少数量的员工，对此感到激动要求较少数量的员工，对此感到激动 销售经理销售经理-支持将流程设在客户的场所支持将流程设在客户的场所。这样能增这样能增加客户的反馈加客户的反馈。客户客户-期待有现场代表和支持期待有现场代表和支持 主管主管-额外的工作负荷使得他们对手下员工的额外的工作负荷使得他们对手下员工的支持时间减少支持时间减少 邮件室员工邮件室员工-他们丢了工作他们丢了工作 员工和主管对将自己的家搬到客户的办公员工和主管对将自己的家搬到客户的办公地点表示关切地点表示关切 3.