信息系统项目管理师2-项目管理九大知识域.pdf

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1、中国软件评测中心中国软件评测中心工信部计算机与微电子发展研究中心工信部计算机与微电子发展研究中心项目管理九大知识域系统集成项目管理师培训系统集成项目管理师培训(2011上半年上半年)n单位：工业和信息化部计算机与微电子发展研究中心（中国赛迪实验室）通信工程监理部总经理n学术：全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试辅导系列编委会委员，主编出版计算机书藉10本n业绩：参与多个国家部委大型信息化项目，具有丰富的信息化工程咨询、监理、项目管理经验。n培训：中国软件评测中心资深讲师，专业培训信息系统项目管理师、系统集成项目管理工程师、信息系统监理师。讲师介绍讲师介绍薛大龙项目整体管理项目整体管理2

2、项目范围管理项目范围管理3项目质量管理项目质量管理4项目时间管理项目时间管理5项目管理一般知识项目管理一般知识1九大知识领域项目成本管理项目成本管理6一、项目管理一般知识1、什么是项目项目是为达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期间内、为特定发起人而提供的独特独特产品、服务或成果而进行的临时一次性临时一次性努力。项目的特点临时性独特性渐进性信息系统项目的特点目标目标不明确需求需求变化频繁 智力智力密集型设计队伍设计队伍庞大涉及的承包商承包商多项目生命周期生命周期通常较短项目的目标遵守“SMART”原则一、项目管理一般知识2、项目与日常运营项目与日常运营的共性和区别共性：由人来做受制于有限的资

3、源需要规划、执行和控制区别：项目是临时性的、独特的，后者是持续不断和重复进行的目标不同（最根本的区别）一、项目管理一般知识3、项目与战略项目项目经常当做实现组织战略计划实现组织战略计划的一种手段一种手段使用一项或多项一项或多项战略考虑是项目批准项目批准的依据 市场需求市场需求 营运需要营运需要 客户要求客户要求 技术进步技术进步 法律要求法律要求一、项目管理一般知识4、项目管理的定义及其知识范围项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术知识、技能、手段和技术应用于于项目活动之中，以达到项目的要求要求。项目管理涉及的六大专业知识项目管理知识体系应用领域的知识、标准和规定项目环境知识通用的的管理知识

4、和技能软技能大项目管理主要是以协同协同（必须是一组相关的项目）的方式管理经验、知识、工具和技术一、项目管理一般知识5、优秀项目经理应该具备的技能和素质项目经理的一般要求广博的知识丰富的经历（项目管理、实施经验）良好的协调、沟通、表达、领导能力做好项目经理的关键理解项目经理的角色重视项目团队管理、奖罚分明注重用户参与项目经理经常面临“三重制约三重制约”问题一、项目管理一般知识6、项目的组织方式一、项目管理一般知识6、项目的组织方式一、项目管理一般知识6、项目的组织方式项目特点职能型组织矩阵型组织项目型组织弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限小到中等中等到大很高甚至全权全职人员比例几乎没

5、有025%15%60%50%95%85%100%项目经理任务兼职兼职全职全职全职优点强大的技术支持，清晰的晋升路线、职责清晰，有利于重复性工作为主的过程管理项目经理负责、有明确的项目目标、项目经理对资源的控制、及时响应、或得职能组织更多支持、最大限度利用公司资源、跨部门合作、制约因素的平衡、团队成员有归属感、冲突易于解决结构单一、利于指挥、目标明确、沟通方便、决策快缺点职能优于项目，有狭隘性，部门协调难度大，项目经理缺少权威管理成本增加、多头领导、难以监控、资源分配与项目优先的问题产生冲突、权利难以保持平衡管理成本高、资源配置效率低、封闭不利于知识共享、员工缺乏事业的连续保障一、项目管理一般知

6、识7、项目生命期项目生命期定义了从项目开始直至结束的项目阶段。项目划分为四个阶段：开始、计划、实施、结束一、项目管理一般知识8、项目管理过程过程过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动行动和活动。项目管理过程分两大类通用通用项目管理过程产品（技术产品（技术）实现过程项目管理过程组映射成PDCA循环一、项目管理一般知识9、项目管理过程组项目管理项目管理过程组过程组知识领域知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目整体管理项目整体管理制定项目章程、制定项目范围说明书（初步）项目管理规划指

7、导和管理项目执行监视和控制项目工作整体变更控制项目收尾项目范围管理项目范围管理范围规划范围定义、建立WBS范围验证、范围控制项目时间管理项目时间管理活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制订进度计划进度控制项目成本管理项目成本管理成本估算成本预算成本控制项目质量管理项目质量管理质量规划执行质量保证执行质量保证项目人力资源管理项目人力资源管理人力资源计划编制、团队建设团队建设团队管理项目沟通管理项目沟通管理沟通计划编制信息发布绩效报告、干系人管理项目风险管理项目风险管理风险管理计划编制、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险响应规划风险监控项目采购管理项目采购管理采购规划计划签约请

8、求卖方回应、卖方选择合同管理合同收尾项目整体管理项目整体管理2项目范围管理项目范围管理3项目质量管理项目质量管理4项目时间管理项目时间管理5项目管理一般知识项目管理一般知识1九大知识领域项目成本管理项目成本管理6项目整体管理是项目管理中的一项综合性和全局性的管理工作，它包括保证项目各要素相互协调所需要的过程。具体的讲就是对项目过程中的不同过程和活动进行识别、定义、融合、统一和协调的过程。现代项目整体管理的特点：1、综合性；2、全局性；3、系统性；2、项目整体管理包含的7个过程1、制订项目章程2、制订项目范围说明书（初步）3、制订项目管理计划4、指导和管理项目执行5、监督和控制项目工作6、整体变

9、更控制7、项目收尾二、项目整体管理1、什么是项目整体管理项目章程是正式批准一个项目的文档，它要么由项目组织外的项目发起人或资助人发布，要么由组织内某个级别的管理层发布，以便为该项目提供所需资金。通常项目经理应尽可能在项目计划前任命，在制定项目章程的过程中任命就更好。（1）输入：合同工作说明书环境和组织因素组织过程资产（2）工具和技术项目选择方法项目管理方法项目管理信息系统专家判断（3）输出：制定的项目章程4、制订项目范围说明书（初步）项目范围说明书是对项目的定义对项目的定义-该项目需要做什么需要做什么；二、项目整体管理3、制订项目章程项目管理计划过程包括定义、准备和协调定义、准备和协调所有构成

10、计划、形成项目管理计划所必要的行动行动。（1）输入：（2）工具和技术项目管理方法项目管理信息系统 专家判断（3）输出：项目范围说明书（初步）项目管理过程企业环境因素组织过程资产项目管理计划 配置管理系统变更控制系统二、项目整体管理5、制订项目管理计划（1）输入：（2）工具和技术项目管理方法项目管理信息系统（3）输出：项目管理计划已批准的纠正措施 已批准的预防措施已批准的变更申请管理收尾规程确认缺陷修复（1）可交付物（2）申请的变更（3）已实施的变更申请（4）已实施的纠正措施（5）已实施的预防行动（6）已实施的缺陷修复（7）工作绩效信息6、指导和管理项目执行指导和管理项目执行是指项目经理和项目团

11、队执行执行项目范围说明书所定义的工作工作。7、监督和控制项目监督和控制项目工作就是对项目的启动、规划、执行和收尾启动、规划、执行和收尾进行监督和控制的过程过程；监督工作包括收收集集、度量度量和和发布发布绩效信息，并对被度量度量项项及其发展趋进行评评估估，以改进项目绩效。（1）输入：（2）工具和技术（3）输出：（1）项目管理计划；（2）工作绩效信息；（3）被拒绝的变更申请；（1）项目管理方法论（2）项目管理信息系统（PMIS）（3）挣值管理（1）推荐的纠正措施（2）推荐的预防措施（3）预测（4）推荐的缺陷修复（5）变更申请（4）专家判断实现三个目标：2、考虑变更影响，提供持续改进；3、为项目成员

12、提供变更沟通机制。1、建立一种有效的、统一的方法来进行变更的识别、请求、批准、以及评估变更的价值和效果；整体变更控制的过程：变更申请分析变更的影响变更评审变更分派变更实施变更验证9、项目收尾两个必须完成的规程（1）每个阶段完成时规划和准备规划和准备阶段阶段性收尾（2）收尾规程涉及结算和中止的任何项目所建立的合同合同、采购和买进协议及其他合同相关活动、采购和买进协议及其他合同相关活动8、整体变更控制项目验收程序项目整体管理项目整体管理2项目范围管理项目范围管理3项目质量管理项目质量管理4项目时间管理项目时间管理5项目管理一般知识项目管理一般知识1九大知识领域项目成本管理项目成本管理6三、项目范围

13、管理1、什么是项目范围管理项目范围管理是指包含一系列子过程，用以确保项目包含且只包含达到项目成功所必须完成的工作。目的：确定和控制项目管理包括什么或不包括什么2、进行项目范围管理的重要性（1）为提高成本、时间和资源估算的准确性打基础（2）可做为项目进行测量和控制的基准；（3）能清楚的划分责任和分派任务。3、项目范围管理包含的5个过程1、范围规划2、范围定义3、创建工作分解结构4、范围确认5、范围控制4、范围规划范围规划是项目管理团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南输入：工具和技术：输出：（1）企业环境因素专家判断模板、表格和标准范围管理计划5、范围定义范围定义是指将项目主要的可交付成

14、果细分成较小的、更易管理的组成部分范围定义最重要的任务就是详细定义项目项目范围边界范围边界。输入：（1）组织过程资产（2）组织过程资产（3）项目章程（4）项目范围说明书（初步）（5）项目管理计划。（2）项目章程（3）项目范围（初步）（4）项目范围管理计（5）批准的变更申请三、项目范围管理工具和技术：输出：项目范围说明书（详细）1）产品分析2）可选方案识别 3）专家判断法4）项目干系人分析变更请求项目管理计划6、创建工作分解结构工作分解结构（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，它应详细描述了项目所要完成的工作。创建工作结构分解的目的1）能够使项目明确、清晰、透明、具体、使人一目了然；2）保

15、证了项目结构的系统性和完整性；3）建立了完整的项目保证体系4）便于责任划分和落实；5）可以作为进度计划和控制工具；6）为建立项目沟通管理提供依据，便于把握信息重点；7）作为项目各项计划和控制措施制定的基础和主要依据。树型结构表格形式优点层次清晰、直观、结构性强能反映所有的工作要素缺点不容易被修改直观性差适用范围小的，适中的项目大的、复杂项目常用的WBS的表现形式有两种：活动说明前置活动活动历时（天）A申请批准无5B建设规划A15C设计分析A10D可用性检查A5E人员报告B,C15F监理、业主批准B,C,D10G实施过程F170H完工验收E,G357、范围确认范围确认是项目干系人正式接受正式接受

16、已完成的项目范围的过程。输入工具和技术输出确认后的范围1）项目范围管理计划 2）可交付物 3）项目范围说明书 4）WBS和WBS字典检查WBS和WBS字典推荐的纠正措施。8、范围控制范围控制是指对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果。变更产生的原因：（1）项目外部环境发生变化；（2）项目范围计划不周密详细，有错误或遗漏；（3）新技术、新方案或新手段的出现（4）项目实施组织发生变化（5）客户对项目、产品或服务发生变化。项目整体管理项目整体管理2项目范围管理项目范围管理3项目质量管理项目质量管理4项目时间管理项目时间管理5项目管理一般知识项目管理一般知识1九大知识领域项目成本管

17、理项目成本管理6四、质量管理项目质量管理是指执行组织关于确定质量方针方针、目标和、目标和职责职责的所有活动，使得项目可以满足其需求。1、什么是项目质量管理2、质量管理的三大过程:(1)质量规划(2)执行质量保证(3)执行质量控制3、质量规划质量质量规划规划是指识识别别与该项目相关的质量标准以及确确定定如何满足如何满足这些标准；质量规划首先由识别相关质量标准开始，通过质量策略、项目范围说明书、产品说明书等作为质量计划编制的依据；同时它包括一种能理解的、完整的形式表达为确确保质量保质量而采取的纠正措施纠正措施。ISO9000由四个项目标准：ISO9000:2000基础和术语；ISO9001:200

18、0要求；ISO9004:2000业绩改进指南；ISO19011:2000质量和环境审核指南4、项目质量保证质量保证是一项管理职管理职能能，它应该贯穿整个项目生命期生命期，它一般由质量保证部门质量保证部门或类似的相关部门完成，项目经理经理要与相关质量部门做好质量保证工作。它给持续改持续改进过进过程程提供了保证。质量保证分类内部质量控制外部质量控制注：质量保证一般是通过质量管理信息系统来实现的。5、项目质量控制质量控制（QC）是指监控监控具体项目结果以确定其符合符合相关的质量标准，并制定相相应措施应措施来消除导致绩效不令人满意的原因，它应当贯穿于项目执行的全全过程过程。项目质量控制主要从两方面进行

19、：（1）项目产品或服务的质量控制（一个诊断和治疗的过程）（2）项目管理过程的质量控制（通过项目审计进行）工具和技术：直方图、控制图、因果图、排列图、散点图、核对表、趋势分析1、检验表确定项目成果是否与要求相一致2、控制图决定一个过程是否稳定或可执行3、帕累托分析确认造成质量问题的诸多因素中最为重要的几个因素4、因果分析一种先确定结果，然后分析造成这种结果的原因5、趋势分析常用来监测技术上的绩效、成本和进度绩效6、直方图7、散点图表示两个变量之前的关系图显示事件发生的频率1、凭经验进行外观检查和原始资料检查；2、使用测量、试验和测试等措施进行实际的检验;3、邀请有检测资料的单位进行现场分析和验算

20、，或请第三方机构进行测试。质量事故处理处理程程序序质量缺陷判判定定方方法法软件质量保证活动：（1）人员的素质（2）活动内容有较强的沟沟通能力通能力、熟悉软件熟悉软件工程过程工程过程、能应对繁繁重的工作重的工作，能客客观观、公公正且有责任心正且有责任心制定SQA计划参与开发该软件的软件过程描述评审各项软件工程活动审计指定的软件工作产品记录并处理偏差并按规程处理总结报告实施全面质量管理（TQM）的五步法：决策决策、准备、准备、开始开始、扩展扩展和和综合综合。质量问题的主要原因是缺乏领导缺乏领导的重的重视视。软件质量从6个方面来衡量：（1）性能（2）可靠性（容错性、健状性）（3）可用性（4）安全性5

21、、可修改性（可维护性、可扩展性、结构重组、可移植性）（6）功能性。项目整体管理项目整体管理2项目范围管理项目范围管理3项目质量管理项目质量管理4项目时间管理项目时间管理5项目管理一般知识项目管理一般知识1九大知识领域项目成本管理项目成本管理6五、时间管理1、什么是项目时间管理项目时间管理是指项目按时完成所必须的管理过程。2、项目时间管理的6大过程活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制订进度计划进度控制为得到工作分解结构中最底层的交付物所执行的一系列活动，而对这些活动的识别以及归档过程就叫活动定义。3、活动定义工具和技术分解模板滚动式规划专家判断规划组成部分输出项目活动清单工作分解结构和字典

22、里程碑清单里程碑计划编制流程图4、活动排序活动排序也叫工作排序，即确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。活动排序工具和技术（1）前导图（PDM）（2）箭线图法（ADM）（3）进度计划网络模板（4）确定依赖关系5、活动资源估算活动资源估算就是估算项目在实施过程中，要用到何种资源（人力、设备、原料）及每一种应该是用多少，以及何时使用何种资源来有效地执行项目活动（必须和成本估算结合）输入工具和技术输出1）企业环境因素 2）组织的过程资产 3）活动清单 4）活动属性 5）资源可用性 6）项目管理计划。1）专家判断法 2）替换方案确定 3）公开的估算数据 4）估算软件/项目管理软件 5）自下而上的估算。

23、1）活动资源需求 2）活动属性（更新）3）资源分解结构（RBW）4）资源日历（更新）5）变更请求6、活动历时估算活动历时估算是指估算为完成计划活动而必须付出的工作量（时间数）7、制订进度计划制订进度计划就是决定项目活动的开始开始和和完成完成的日期。工具和技术期望时间t=A+4M+B）/6,A乐观时间、B悲观时间 M正常时间8、进度控制进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。进度控制的步骤（1）分析进度（2）确定应采取哪种具体纠正措施（3）修改计划，将纠正措施列入计划（4）重新计划进度，估计纠正措施的效果10、影响进度的因素(1)影响进度目标实现的干扰因素1、

24、人的因素2、材料、设备的因素3、方法、技术的因素4、资金因素5、环境因素可可知产生知产生影响影响进进度度的原因1、错误估计了项目实现的特点及实现的条件；2、盲目确定工期目标；3、工期计划方面的不中；4、项目参加者的工作失误；5、不可预见事件的发生党校系统信息化培训高党校系统信息化培训高级级研研修班修班11、关键路径、网络图、甘特图、计划评审技术、曲线法（1）关键路径概念介绍总时差=LS ES 或LF-EF工期：完成一个项目所花费的时间工期计算：寻找关键路径最早开始日期(ES)最早结束日期(EF)最迟开始日期(LS)最迟结束日期(LF)逆推法自由时差=紧后工作的ES-此活动的EF关键路径：总时差

25、（浮动时间）为0ES工期EF工作（任务）编号LS总时差LF正推法党校系统信息化培训高党校系统信息化培训高级级研研修班修班活动说明前置活动活动历时（天）A申请批准无5B建设规划A15C设计分析A10D可用性检查A5E人员报告B,C15F监理、业主批准B,C,D10G实施过程F170H完工验收E,G35（2）关键路径举例党校系统信息化培训高党校系统信息化培训高级级研研修班修班(3)网络图用ADM表示实际工时记录用不同颜色表示已完工作记录。用PDM表示实际工时记录工作中较常用ADM网络图是由作业、事件和路线三个因素组成的党校系统信息化培训高党校系统信息化培训高级级研研修班修班(3)甘特图党校系统信息

26、化培训高党校系统信息化培训高级级研研修班修班(4)计划评审技术(PERT)活动工期计算每个活动的平均/期望工期=（乐观的+4（最可能的）+悲观的）/6Te=(O+4M+P)/6每个活动工期的方差（2）=（乐观的-悲观的）/6）2每个活动工期的标准差（)正态分布=（悲观的-乐观的）/6党校系统信息化培训高级研修班党校系统信息化培训高级研修班项目整体管理项目整体管理2项目范围管理项目范围管理3项目质量管理项目质量管理4项目时间管理项目时间管理5项目管理一般知识项目管理一般知识1九大知识领域项目成本管理项目成本管理6六、成本管理1、什么是成本管理成本管理是指为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预

27、算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。2、成本管理的3大过程成本估算、成本预算和成本控制3、成本估算成本估算是为完成项目各项活动所需要的资源成本资源成本的的近近似似估估算算；它是依据市市场场各各种种资源资源的的价格价格信息来确定的。成本估算的三个步骤（1）识别并分析项目成本的构构成成科科目目；（2）根据已识别项目成本科目，估估算算每一成本科目的成本成本大小大小；（3）分析成本估算结果，找出各种相互替代的成本，协调各成本之间的比例关比例关系系。4、成本预算成本预算是进行项目成本控制的基础，它是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上，以确定项目各项工作和活动的

28、成本定额，制定项目成本的控制标准，规定项目意外成本的划分与使用规则的一项项目管理工作。成本预算的三大作用（1）按计划分配项目资源，保证各项工作获得所需的各项资源；（2）一种控制机制，可对项目各项工作的成本预算进行适当调整；（3）为项目进度提供一把标尺，可以及时掌握项目的进度情况。5、成本控制项目成本控制是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本，按照事先拟定的计划和标准，采用各种方法，对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制，在计划和预算范围内的管理过程。成本控制的原则投资最优化全面成本控制动态控制目标管理PDCA循环责、权、利

29、 相结合成本控制的主要内容1、资源计划2、成本估算3、成本预算4、成本控制6、挣值分析（1）什么是挣值分析挣值分析是一种进进度度测测量量技术、可用来估估计和计和确确定定变更的程度和范围。同时，它是一种以预算预算和和费费用用来衡衡量量工程工程的进度(2)四个关键值PV（计划值,计划工作量的预算费用（BCWS)）：BCWS=计划工作量*预算定额AC（实际成本,已完成工作量的实际费用（ACWP)）：ACWP=已完成工作量*实际定额EV（挣值,已完工作量的预算成本（BCWP）：BCWP=已完成工作量*预算定额ETC（剩余工作的成本估算）CV（成本偏差）：CV=EV-AC CV0成本节省，CV0 进度提

30、前，SV1成本节省，CPI1 进度提前，SPI1进度落后。党校系统信息化培训高党校系统信息化培训高级级研研修班修班2、挣值分析党校系统信息化培训高党校系统信息化培训高级级研研修班修班3、净现值NPVCICOittnt=+=()()01CI:现金流入量CO:现金流出量（1）投）投资资收收益率益率ROI建成投产后，在运营正常年获得的净收益与项目总投资之比。（2）投）投资资回回收期收期项目从投产年算起，用每年的净收益将初始投资全部收回的时间。静态投资回收期（Pt）计算公式：Pt=累计净现金流量开始出现正值的年份数-1 +上年累计净现金流量的绝对值/当年净现金流量动态投资回收期动态投资回收期（T）计算

31、公式：动态投资回收期（年）=累计净现金流量现值开始出现正值年份数-1+上年累计净现金流量现值的绝对值/当年净现金流量现值党校系统信息化培训高党校系统信息化培训高级级研研修班修班某软件公司项目A的利润分析如下表所示。设贴现率为10，第二年的利润净现值是（）元。3、净现值举例利润分析第零年第一年第二年第三年利润值￥889,000￥1,139,000￥1,514,000某软件企业2004年初计划投资1000万人民币开发一套中间件产品，预计从2005年开始，年实现产品销售收入1500万元，年市场销售成本1000万元。该产品的系统分析员张工根据财务总监提供的贴现率，制作了如下的产品销售现金流量表。根据表

32、中的数据，该产品的动态投资回收期是（）年。年度20042005200620072008投资1000-成本-1000100010001000收入-1500150015001500净现金流量-1000500500500500净现值-925.93 428.67 396.92 367.51 340.29 项目整体管理项目整体管理2项目范围管理项目范围管理3项目质量管理项目质量管理4项目时间管理项目时间管理5项目管理一般知识项目管理一般知识1九大知识领域项目成本管理项目成本管理6七、人力资源管理1、什么是人力资源管理项目人力资源管理就是有效地发挥每每一一个个参与项目人员作用作用的过程。2、人力资源管理的

33、五大过程人力资源计划编制组建项目团队项目团队建设管理项目团队人力资源的负荷和平衡的调节3、人力资源计划编制人力资源计划编制是决定项目的角度、职责以及报告关系的过程。步骤内容关键输出1明确项目最终需求项目范围2定义工作如何完成技术路线3工作分解成可以管理的任务元素工作分解结构任务定义4分配工作的职责组织分解结构职责定义与分配工作的框架的四个步骤工具和技术层次结构图、矩阵图、文本格式4、组建项目团队组建项目团队是获得人力资源的过程5、项目团队建设项目团队建设的两个目标：（1）提高项目团队成员的个人技能，从而提高他们完成项目活动的能力能力（2）提高项目团队成员间的信任信任感感和和凝聚凝聚力力，从而以

34、更好的团队合合作作提提高高工作工作效率效率。团队建设的关键激励激励理理论论马斯洛需求层次麦格雷戈的X、Y理论6、管理项目团队进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本、个人冲突。冲突源冲突的解决办法（1）解决问题（这是最有效的方法）（2）妥协（包括求同求同存异存异、撤退撤退、强迫强迫）7、人力资源的负荷和平衡的调节项目经理有两种最有效地方法使有项目团队中的成员：（1）资源负荷（2）资源平衡资源平衡举例：活动A、B、C可以同时开始，活动A需要2天、2个员工才能完成；活动B需要5天、4个员工才能完成；活动C需要3天、2个员工才能完成.如下图1.若你是项目经理，应该在这个项目中安排多少人是最优（人

35、力、工期）的？图1图2资源平衡的优点（1）如果资源的使用情况比较稳定，那么需要的管理则较少；（2）使用零库存策略来获得更多昂贵资源；（3）减少财务部门与项目人员方面的一些问题；（4）提高项目团队士气。项目整体管理项目整体管理2项目范围管理项目范围管理3项目质量管理项目质量管理4项目时间管理项目时间管理5项目管理一般知识项目管理一般知识1九大知识领域项目成本管理项目成本管理6八、沟通管理沟通是人们分享信息、思想和情感的过程。项目沟通管理过程就是实现成功沟通所需的人员、观点、信息这三项要素之间的一种联络过程项目沟通管理过程包含四个内容沟通计划编制信息发布绩效报告项目干系人管理1、沟通计划编制沟通计

36、划包括决定项目干系人的信息和沟通需求：谁？需要什么信息？什么时候需要？怎么获得？影响项目的沟通技术元素包括:（1）信息需求的即时性（2）技术的适用性（3）项目人员的配置（4）项目生命周期（5）团队环境2、信息发布信息分发是向项目干系人及时地提供所需的信息。包括实施沟通管理计划及对始料不及的信息需求的应对。沟通的多种方式：书面和口头内部的和外部的正式的和非正式纵向的横向的3、绩效报告绩效报告包括收集和发布绩效信息，从而向项目干系人提供为达到项目目标如何使用资源的信息状况报告进展报告项目预测绩效报告一般应提供关于范围、进度计划、费用和质量等信息，许多项目还要求提供风险和采购的信息。4、项目干系人管

37、理项目干系人管理就是对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题。5、改善沟通的软技巧项目整体管理项目整体管理2项目范围管理项目范围管理3项目质量管理项目质量管理4项目时间管理项目时间管理5项目管理一般知识项目管理一般知识1九大知识领域项目成本管理项目成本管理6九、项目采购管理采购是从项目外部获得产品和服务的完整的购买过程企业采购的种类：企业日常采购、企业项目建设采购、企业战略计划采购。采购管理的六大过程采购计划编制编制合同招标供方选择合同管理合同收尾采购计划编制是确定从项目组织外部采购那些产品和服务能够最好满足项目需求的过程。1、采购计划编制采购计划编制涉及需要考虑的

38、事项包括：是否采购？怎样采购？采购什么？采购多少？什么时候采购等。2、编制合同合同编制是指有关何时开始招标、选择供方、签订合同，以确保采购的各种产品和服务能够在项目进展需求时及时到位。编制合同的目的为了保证采购计划的有效性、按时、高质量的获得外部产品和服务资源，必须制定出项目的招标计划3、招标（1）招标分类公开招标邀请招标招标人以招招标标公公告告的方式邀请不不特定特定的法人或者其他组织投标招标人以投投标标邀请书邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标三三个以上个以上具备承担招标项目的法人或其他组织发出投标邀请书（2）招标活动应当遵循的原则公开公开、公公平平、公正公正和和诚诚实实信信用用注：任

39、何个人/单位不得将招标的项目化整为零或者以其他任何方式规避招标招标活动不不受受地区地区和和部门部门的的限限制制招标人应设有标底，且标底必须保保密投密投标标人人少于三三个个的的，招标人应当重新招标招标人对已发招标文件进行必要修改或澄清时，应在招标文件要求提交投标文件截止时间的最少提前15日日。招标文件自发出之日到投票人提交投标文件截止之日，最少提前20日日。（3）下列工程必须进行招标大型基础设施、公用事业等关关系系社会社会公公共利益共利益、公公众安众安全全的项目全部和部分使使用用国国有资有资金投金投资资或或者国家融者国家融资资的项目使用国际国际组织或组织或者外国政府代款者外国政府代款、援助援助资

40、资金金的项目(4)开标在投标文件截止截止时时间间的的同一时同一时间间公开进行，由招招标标人人主持，邀请所有投投标标人人参加。(5)评标招标人依法组建的评标委员会负责成员人数为5 人以上人以上单单数数，技术、经济方面的专家成员总数不少于2/3。(6)中标人的投标应当符合下列条件之一能够最大限最大限度度地地满足招标文件中规定的各项综合评价标准能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低价格最低4、供方选择供方选择包括标书建议书的接收和使用评价标准对供应商进行选择。在决策过程中，除了费用或价格外，还需要评价许多因素。5、合同管理合同管理是确保卖方履行合同要求的过程。主要方面就是管理不同供应

41、商之间的组织界面。6、合同收尾合同收尾包括项目核实（所有的工作都正确地令人满意地完成了吗？）和管理收尾（更新记录反映最终结果并存档信息以备将来之用）项目整体管理项目整体管理2项目范围管理项目范围管理3项目质量管理项目质量管理4项目时间管理项目时间管理5项目管理一般知识项目管理一般知识1九大知识领域项目成本管理项目成本管理6十、项目风险管理当事件、活动或项目有损失或收益，涉及到某种或然性或不确定性，必须做出某种选择时，才称为有风险。风险的三个必要条件（1）风险同人们有目的的活动有关；（2）风险同将来的活动和事件有关（3）如果活动或项目的后果不理想，甚至失败，人们总要想，能否改变以往的行为方式或路

42、线，把以后的活动或项目做好？项目风险即能对项目目标产生威胁，也可促进项目目标的机会风险的属性随机性相对性可变性风险的分类纯粹风险：不能带来机会，无获得得利益可能的风险（造成的损失是绝对损失，总是和威胁、损失、不幸相联系）投机风险：既可能带来机会，获得得利益，又隐含威胁，造成损失的风险造成损失不造成损失造成损失不造成损失获得利益纯粹风险和投机风险在一定条件下可以相互转化风险管理计划编制风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划编制风险监控风险管理的六大过程风险管理计划编制是描述如何为项目处理和执行风险管理活动的过程。1、风险管理计划编制风险管理的级别、类型及可见性，不仅要与风险本身对称，也要与

43、项目对组织的重要性相称。为保证这一点，因此，做好风险管理计划编制是非常重要的。2、风险识别风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。风险识别的参与者尽可能地包括以下人员：项目团队、风险管理小组、来自公司其他部分的某一问题的专家、客户、最终用户、其他项目经理、项目干系人和外界的专家等。3、定性风险分析风险定性分析通过风险的发生概率及影响程度的综合评估来确定其优先级的。4、定量风险分析定量风险分析是定定量量地分析地分析风险对项目目标的影响。它使我们在面对很多不确定因素时提供了一种量化的方法，以作出尽可能恰当的决策。5、风险应对计划编制风险应对计划是指开发制定一些程序和

44、技术手段，用来提高实现项目目标的机会和减少风险对实现项目目标的威胁。（1）负面风险（威胁）的应对策略：避免避免（规（规避）避）、转移转移、减轻减轻（2）正面风险（威胁）的应对策略：开拓、分享、强大（3）适用于上述两种情况的策略：接受风险应对策略（4）应急响应策略：事先做好应急响应计划6、风险监控风险监控就是在项目的整个生命周期内，监视项目风险、识别新的风险，执行降低风险的计划，以及评价这些工作的有效性。风险管理步骤所使用的工具、方法风险识别头脑风暴法、面谈，DelphI法，核对表、SWOT技术。风险量化风险因子计算、PERT估计、决策树分析、风险模拟风险应对计划制定规避、转移、缓和、接受风险监控核对表、定期项目评估、挣值分析谢谢谢谢 谢谢谢谢 大大大大 家家家家！薛大龙薛大龙薛大龙薛大龙Email:Email:Mobile:Mobile:15801256148