2023年《小米生态链战地笔记》读后感（通用）（大全五篇）.docx

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1、2023年小米生态链战地笔记读后感（通用）（大全五篇） 第一篇：小米生态链战地笔记读后感通用 小米生态链战地笔记读后感范文通用6篇 当细细地品读完一本名著后，大家心中确定有不少感悟，需要好好地就所收获的东西写一篇读后感了。为了让您不再为写读后感头疼，下面是我整理的小米生态链战地笔记读后感范文通用6篇，欢迎阅读，盼望大家能够宠爱。 小米生态链战地笔记读后感1 读完小米生态链战地笔记和腾讯传，能觉察并推断趋势，是领导者最重要的事情，因为这确定了企业要做什么，能不能踩上风口。做小公司靠打拼，做大公司要靠运气，这个运气是对趋势的推断。腾讯踩准了互联网、移动互联网的风口；小米踩准了移动互联网、物联网的风

2、口。 腾讯前期很多产品的创意都是从其他公司借鉴过来的，而且马化腾本人也支持用这样的方式来快速进展，而非盲目试错。 看到趋势，并且仿照一些产品，这是见路敢走。 但是他们在实际的实践过程中，由结合本土的文化、消费和行为习惯、经济的进展趋势等方面因素，不断地迭代自己的产品设计的理念和方法论，最终进展成为独特的受群众青睐的合适的产品，而不是一味照抄其他公司的产品模式，这是见路不走。 见路敢走需要志气，见路不走需要魄力，这也确定了我们能否发挥自己的优势去开疆拓土。 发挥自己的优势，扩宽自己的实力边界 小米与生态链上其他公司的合作方式是“投资+孵化，而且不控股，小米在建设生态链的过程中不断发挥自己的优势。

3、 发挥自己的优势至少表达在以下三个方面： 首先，小米支配特殊资深的工程师团队做投资；小米的生态链不是规划出来的，是打出来的，通过在斗争中学习斗争，累积实战阅历，小米培育了一批既懂技术又懂投资的优秀人才。而这样的人才越多，阅历越丰富，就越能助力生态链上的企业获得胜利。 其次，小米投资的三个圈层：手机周边、智能硬件、生活耗材。投资的第一圈层是手机周边的缘由是基于小米手机已经取得的市场占有率和浩大的用户群体，小米用现有的优势，并结合对趋势的推断，不断为将来提前布局。 最终，小米会为生态链上的公司供应产品方法论方面的赋能。 知道自己擅长做什么，不做什么，将优势的势能发挥最大的同时，小米也在持续拓宽自己

4、的实力边界。 要发挥自己的优势，确保生态链持续进展，最关键的因素是有没有靠谱的人，小米是怎么团结一批优秀的人才的呢？ 团结能团结的人，用人做事。 首先，价值观要一样，志同道合，三观一样。道不同不相为谋，价值观一样，再加上背对背的信任，才有更许久的合作。 其次，团队。腾讯、小米的联合创始人的实力都是互补的，且都在某领域有阅历或者有比较强的学习实力，互补的团队能让团队听到不同角度的声音。 最终，小米也保证生态链上每支队伍的独立性，并且用激励的制度保证大家为自己干，形成利益共同体。 阅读完这两本书，对互联网公司的“快有了更深的理解，在人口红利、管理红利都削减的今日，更“快意味着有着更多的合适的创新，

5、无论是在产品设计方面、商业模式方面还是在团结优秀的人才方面，形成一个更快更好更强的成长循环。 小米生态链战地笔记读后感2 1个战略：大市场，满意80%用户的80%需求 大市场是小米生态链关注的重心。它具有两层含义，一层是关注群众市场；另外一层，是将小众的产品群众化。在动手做产品前，先要把大的基调定下来，把大方向选对，将产品的方向与产业升级方向保持一样。用劲往前跑，中间遇到的问题就都是小问题，都是可以解决的。假如大方向没看准就起先猛跑，迟早会出问题。小米最初的快速崛起，与踩准了手机的换代潮密不行分。生态链的布局就是盼望踩准时代消费升级的潮流，踩准了时代的旋律，就可以心无旁骛地做好产品，所以，做产

6、品，就要选择做巨大的市场。 具体到产品经理，该如何确定产品的需求？聚焦刚需，一个原则：满意80%用户的80%需求，即要着眼于80%用户的80%需求。80%用户指的是大多数的中国群众用户群体，80%需求指的是相对集中、普遍的需求，即刚需。做用户调研往往会觉察了几百个的用户痛点，不知道怎么做选择。此时当你用去筛选，能够留下来就那么几个。 这些痛点可以分为三层，层次越高越重要。 第一层是产品级的痛点，指的是用户运用产品时遇到的问题，或是没有到达志向状态的状况。如何找到产品级的痛点？可以在天猫、京东上看看同类产品的用户评价，尤其是差评的内容。看上一万条、两万条甚至更多条，确定就有感觉了。全部用户的看法

7、都摆在那里，就看你怎么去挖掘、总结、筛选。找到痛点，解决好这些问题，这个产品至少能拿到八特别。 其次层是产业级的痛点，也就是产业普遍存在的没有解决的重要问题，解决了产业级痛点，才可以说做出了，才有望成为行业的引领者。产业级的痛点之所以存在，一方面是由于技术的进展水平不够，无法解决眼前的问题，另一方面则是由于大部分企业仍待在自己的舒适区里，对这些存在多年的痛点视而不见，而消费者有时候也简洁把这种痛点当成天经地义的，能忍就忍了。 第三层是社会级的痛点，即整个社会普遍存在的问题，比方空气质量问题，即大市场，80%用户的80%需求。 战法一：快速：奔跑本身即可解决问题 小米生态链没有五年支配，需要始终

8、在奔跑，中间可能会遇到很多问题，但这一切都没那么重要，因为奔跑本身就可解决问题。 始终奔跑，才能保持先锋性。一旦企业具有了先锋性：1它可以吸引最顶尖的人才来做出最好的产品；2它会吸引更多投资人的关注，可以融到大量的资金；3它会引起更多媒体关注，高曝光度有助于品牌的传播与塑造。 同时，奔跑可拉开距离，用规模降低本钱、稳定供应链，用海量的销量和口碑，获得品牌的认可度。例如小米插线板，一年卖出了几百万个，单一SKU库存量单位的销量在该领域更是史无前例。快速作出好产品，扩大规模，就拉开与竞争对手的距离。 奔跑需要力气，力气来自资本。用钱能解决的问题，快速用钱解决掉，因为花钱干一件事儿的本钱是最低的。拿

9、到钱的途径有很多，找投资人，或是银行，但品牌、用户、好的产品等等，都不会有人给你，而且用钱也买不来。用资本换时间，把融到的钱尽快花掉，在极短的窗口期保证你的企业跑到平流层上去。这便是快的原则。 小米电饭煲上市以后卖得很好，销量超出预期，账户有1亿多现金，但团队负责人知道后立即指示：抓紧把钱花出去，花在四件事上：第一，接着去找全球最好的人才；其次，增加产能；第三，降低本钱；第四，打造品牌卖出更多的电饭煲。创业公司不宜持有太多现金，这简洁让创业者掉以轻心，应接着加大投入来扩大市场领先的优势。 战法二：低价：用低毛利来保持战斗力 互联网产品的定价策略首先是免费。当然，免费不是完全不要钱，而是指到达最

10、好的性价比，用最低的价格给用户带来最高品质的产品。 别家公司的定价策略一般都是依据本钱价的46倍定价，但小米的产品包括手机、电视机等小米公司自有的产品一般都是按本钱定价。米家产品定位于更高品质的生活，追求的是恳切定价，产品一般都是10%30%的毛利率。 低价的策略来自小米的价值观。只关注产品高利润的时候，公司竞争力会降低。假如团队对一毛钱的利润都很珍惜，那么确定会想方法把效率提升到最高。用保持低毛利，不贪暴利、不赚快钱，做一家低毛利的公司，来保持战斗力。 为了做到低价，小米也会关心合作方提高效率，以降低本钱。 第一、用大量、稳定的订单关心超一流的厂商提高效率，降低其人员设备的分摊费用。其次，用

11、长期的、全方位的合作来降低供应商对一款产品的毛利率的要求。 战法三：高质：精品突破一击制胜 在互联网信息对称的时代，唯有好产品，才能立得住、站得久。造出好产品是一切的起点，也是最好的营销方式。要实现海量销售，只能靠产品的品质赢得好口碑。 低价虽然是小米的竞争策略，但不会因此而牺牲产品的品质。小米的志向目标是只要消费者进入小米店，不用挑、不用看价钱，只要闭着眼睛买即可，所以小米始终坚持做低价高质的产品。 高质有两个发力点，一是极大地提高效率，使得效率能远胜于竞争对手，省去用户的麻烦、节省用户的时间和空间；二是设法带来超出用户预期的体验，给用户带来惊喜。 做高品质产品最大的诀窍是，少做产品，只做精

12、品。具体到行动上是：做一款产品，精准打击，用全部的资源、人力，全力以赴做好一款。全部的盼望都集中在一款产品上，可以说是置之死地而后生，全力出击，一击制胜。更重要的是，小米公司讲求快，快则有可能。最大可能是不同产品连续出现严峻的质量问题，所以，小米生态虽然在快速奔跑，但也时刻准备叫停。快可以解决大多数问题，但质量是底线。 小米生态链战地笔记读后感3 理科生与文科生做产品的区分，看看小米和锤子。 这本书尽管啰嗦重复，但是实实在在打动人心，想要去买小米的产品。 竹林理论，深度积累，快速成长。 商业的本质是效率。 选取最好的供应商。 设计，最优解；品质，不妥协。 满意80%用户的80%需求。 打造一个

13、军队。 小米战地笔记特殊适合中国的国情，不少创业者以为自己独具创新精神，剑走偏锋后被剑割伤，不如踏踏实实把用户真正需要的事情做好。 小米不做教化市场的事，只能是个市场的跟随者，在创建力上总会受限。盼望看到小米引领市场的脚步，作出不只是现有群众产品高质化，小众产品群众化，而且是有跨时代意义的产品。 小米生态链战地笔记读后感4 依据雷军的规律，三波浪潮，互联网-移动互联网-物联网。移动互联网照旧气概蓬勃，即如今盛行一时的“风口一说。物联网还没有成势，看来还是大有潜力，需要再多一点孕育时间。 下一个时代是品质消费。有些传统行业太过安逸，二三十年不思变更，小米的人更厉害的是思维或者眼界有优势，落地执行

14、实力又无比强悍，一个个传统行业比方净水器，插线板，小米这条鲶鱼一挤入，就大比例是刷新这个行业的起先。但是能简洁的说传统行业不努力吗？不辛苦吗？吃苦耐劳，砥砺前行是上一代企业家留给我们的身影。仅仅个人的观感，这些生于50/60年头的中流砥柱的Boss们，囿于成常年头，视野以及审美在某些方面是有限的。依靠低价取胜的工业2.0，在一下波浪潮里面只有不断消退。 中国的中产阶级一说已经满天飞了，但是照旧还是在孕育的阶段。相比较美国，国人消费支出比例照旧差距很大，这意味着将来二十年，若大陆经济进展速度没有大波动的话，中产可以慢慢像纺锤体中部靠拢，那消费升级是必定之路，相对应的，小米这种企业照旧大有可为。

15、改革开放近四十年，新一代企业家群星闪耀，最终可以拿出一些品质审美皆可在国际舞台一战的产品与理念。前段时间一众企业家提倡“新国货运动。一多半是营销，我信任也有一部分是他们心中不灭的愿景。再过五十年，互联网历史或者工业史或者国家历史会把这几年描述为“新国货运动引领了中国新一代产业消费升级的“吗？ 拘于国货“总是狭隘的，但这些是值得的期盼。斯人有言：这是最好的年头，拭目以待。 小米生态链战地笔记读后感5 一个时代，最先锋的理论确定是军事理论，而不是商业理论。为什么？因为商业的输赢要钱，而军事的输赢则要命。 我们还向古代的蒙古军团学习了两个经典战法：一是轻易不出战，首战即决战；二是无军饷制度。 真正的

16、创业者是什么？假如是你之前最熟识的领域，你把最熟识的领域重新做一遍，那是商人，那不是创业者。 商战是一场精密的斗争。竞争包括团队、品牌、产品、供应链、渠道、用户、资本、社会影响力等多个维度。 聪明的人在一起做事，分歧很少，因为大家都抓事物的本质，不会在细枝末节上纠缠。聪明人懂得互相信任，团队协同作战，假如不能充分信任，仗是没法打的。这里面要特别强调一点，很多领导招人时都情愿招实力不如自己的，但在小米确定不是，我们情愿招各个领域全球顶级的人才。 青米公司的另一位联合创始人林海英有一句话特殊精辟：“企业是提高社会效率的组织，企业是否优秀不在于是否比别的企业赢利更多，而在于是否比别的企业效率高。 傲

17、慢会降低效率 电商演进的路径是：自由市场式电商百货商场式电商品牌电商遥控器电商。 离人近的战胜离人远的，高频次的战胜低频次的，主动的战胜被动的。 将来这个世界上的商品会分为两类，一类是需要用户特性化选择的，比方衣服、鞋子，用户确定会选择款式、颜色、材质；其次类是生活耗材，这一类消费其实占消费者日常消费总量的比例特殊高。消费者对于生活耗材的选择一般都有固定的品牌，几乎不需要选择，比方牙膏、毛巾、大米、空气滤芯等等。在现有的米家App上，我们就在“个人中心新增了“生活耗材。我们认为将来遥控器电商将是全部的生活耗材的主要销售渠道。 什么样的企业可以成为遥控器电商？能够做成这件事的企业必需具备四个基础

18、，缺一不行：1.硬件公司2.软件公司3.互联网公司4.电商公司。 其实回头看商业进展史，将来都不是推断出来的，是实践出来。 在业界有一种共识：产品型公司值十亿美元，平台型公司值百亿美元，生态型公司值千亿美元。在互联网时代，几乎每一家企业都在说生态，到底什么才算得上是真的生态？自然生态具备三个特征：第一是独立的生命体多；其次是生命体之间互相依靠；第三是自我繁衍。简洁来讲就是共生、互生、再生的规律。 一切不以好产品为基础的营销，都是耍花招。 在信息对称的时代里，唯有好产品，才能立得住、站得久。 在互联网时代，制造出好产品是一切的起点，也是最好的营销方式。要实现海量销售，只能靠产品的品质赢得好口碑。

19、 强调产品的重要性，不是说营销没有价值，而是说要先把产品做好，不要急于营销，好产品是胜利的基础。先有产品和用户，然后才有品牌，这和先有品牌，然后有用户和产品，是完全不同的两条道路。 大公司都是时代的产物。在过去30年里，中国有3个领域可以赚到百亿以上：第一个领域是房地产；其次个领域是能源；第三个领域就是互联网。在过去的30年里，创业的团队，假如不是进入这3个领域，那么无论你怎样努力，团队如何齐心，赚到百亿以上的机会都很渺茫。所以，我们常说：做小公司靠努力，做大公司靠运气。这个运气就是有没有摸准时代的脉搏。 假如我们能把大方向选对，只要你往前跑，中间遇到的问题就都是小问题，都是可以解决的。假如大

20、方向没看准就起先猛跑，迟早会出问题。 将来10年中国社会的主旋律，将是消费。全部和个人消费、家庭消费相关的领域都会有巨大的进展机会，甚至与精神消费相关的领域，也有着巨大的潜力。 大消费时代的特点是：从炫耀性消费到轻奢主义的流行，从追求价格高到追求品质高，从购置商品向购置服务转变，从满意物质消费到满意精神消费的迁移。 做任何事情都是看透宏观现象，把握微观本质。 颠覆蚂蚁市场，动作要快，短时间内扩大规模，才有机会吃到这个市场的红利。 用速度拉开距离，用规模降低本钱、稳定供应链，用海量的销量和口碑，获得品牌的认可度。 将来十年是消费的十年，蚂蚁市场有着巨大的人口红利。这两种趋势叠加，我们就找到了产品

21、的突破点：品质。 中产阶层，就是对生活有确定追求的人群，且收入水平可以满意自己的追求。这部分用户确实购置实力强，但是并不是宠爱贵的产品，和全部消费者一样，大家都宠爱良心定价的产品。 软件产品讲究的是小步快跑、快速迭代，硬件创业则无疑要做到“首战即决战，争取一战取胜从而奠定公司的基本盘。假如不能一战而胜，投资者信念缺乏，极有可能造成资金链断裂的局面，也会导致团队士气低落。要做到一战而胜，精准的产品定义不行或缺。那么，原委什么样的产品定义才算精准呢？我们认为它包含以下几个方面：第一，用户群精准；其次，对用户群需求和人性的把握精准；第三，功能设定精准；第四，直指产业级痛点；第五，品质把握精准；第六，

22、产品的定价精准；第七，将企业的商业模式、战略，精妙地寓于产品之中，是最高境界的精准。 如此广泛的产品定义，要如何做到定义精准呢？很简洁，靠人。 我们做的小米移动电源，在初期每卖一个产品要赔8元。假如依据当时的配置，其他企业做下来可能赔28元、38元都不止。当时市场上低质电芯制造的移动电源都要一二百元，而我们接受最高端的进口电芯，定价却只有69元。后来随着我们的产品销量越来越大，成为上游零部件的最大选购商，也就相应拿到了业内最优的供货价格。之后通过我们与供应商的亲热合作，保证平稳生产，我们很快就把本钱进一步拉低。这一系列举措使得小米移动电源在69元的价格档位上，还能有微利的空间。 产品的最高境界

23、是元产品。 苹果手机就是最典型的元产品。在做手机之前，苹果做过笔记本电脑，也做过iPod，但那些只能算是爆品，直到iPhone手机出现，苹果的生态链才起先繁衍出来。 小米生态链战地笔记读后感6 近期始终在徘徊于职业目标的设定，方向，位置，酬劳.设定的过程中，觉察有时也需要进行产品设计技能的更多磨练。 小米生态链战地笔记，以为更多是是会写小米做手机，电视，做盒子方面的事情。令人欣喜更多是在讲业内人也很少思索的做手机的方向，投资的战略，打法的理论，将来的版图。讲完这些后进行了时代特征，产品定义，设计方法，品质微小环节上的锤炼。 最有映像的点： 1小米对于手机，手机周边，智能硬件，生活耗材的圈层投资

24、设计。 2竹林式的投资规律，军事理论小站练兵，首战即决战指导，碧桂园的本质思索做最大市场，取舍，性价比，对产品结构了解，对于低毛利产品时效率的追求，智能家居产品理解产品本质，智能化，场景连接。 3蚂蚁市场及消费升级背景的理解，守正稀奇，群众产品高质化。这部分可以再去参考苹果的产品 再反思： 1雷老板对于物联网的相识很有前瞻性，对于产业路径的理解特殊深化。 2小米生态链非控股方式去和企业设计共创的规律不错。 3战略隐藏在产品功能和设计微小环节中。 其次篇：小米生态链战地笔记读后感通用 小米生态链战地笔记读后感通用9篇 读完一本经典名著后，大家心中确定有很多感想，此时需要认真思索读后感如何写了哦。

25、怎样写读后感才能避开写成“流水账呢？下面是我帮大家整理的小米生态链战地笔记读后感通用9篇，盼望对大家有所关心。 小米生态链战地笔记读后感1 读完小米生态链战地笔记和腾讯传，能觉察并推断趋势，是领导者最重要的事情，因为这确定了企业要做什么，能不能踩上风口。做小公司靠打拼，做大公司要靠运气，这个运气是对趋势的推断。腾讯踩准了互联网、移动互联网的风口；小米踩准了移动互联网、物联网的风口。 腾讯前期很多产品的创意都是从其他公司借鉴过来的，而且马化腾本人也支持用这样的方式来快速进展，而非盲目试错。 看到趋势，并且仿照一些产品，这是见路敢走。 但是他们在实际的实践过程中，由结合本土的文化、消费和行为习惯、

26、经济的进展趋势等方面因素，不断地迭代自己的产品设计的理念和方法论，最终进展成为独特的受群众青睐的合适的产品，而不是一味照抄其他公司的产品模式，这是见路不走。 见路敢走需要志气，见路不走需要魄力，这也确定了我们能否发挥自己的优势去开疆拓土。 发挥自己的优势，扩宽自己的实力边界 小米与生态链上其他公司的合作方式是“投资+孵化，而且不控股，小米在建设生态链的过程中不断发挥自己的优势。 发挥自己的优势至少表达在以下三个方面： 首先，小米支配特殊资深的工程师团队做投资；小米的生态链不是规划出来的，是打出来的，通过在斗争中学习斗争，累积实战阅历，小米培育了一批既懂技术又懂投资的优秀人才。而这样的人才越多，

27、阅历越丰富，就越能助力生态链上的企业获得胜利。 其次，小米投资的三个圈层：手机周边、智能硬件、生活耗材。投资的第一圈层是手机周边的缘由是基于小米手机已经取得的市场占有率和浩大的用户群体，小米用现有的优势，并结合对趋势的推断，不断为将来提前布局。 最终，小米会为生态链上的公司供应产品方法论方面的赋能。 知道自己擅长做什么，不做什么，将优势的势能发挥最大的同时，小米也在持续拓宽自己的实力边界。 要发挥自己的优势，确保生态链持续进展，最关键的因素是有没有靠谱的人，小米是怎么团结一批优秀的人才的呢？ 团结能团结的人，用人做事。 首先，价值观要一样，志同道合，三观一样。道不同不相为谋，价值观一样，再加上

28、背对背的信任，才有更许久的合作。 其次，“抢模式的团队。腾讯、小米的联合创始人的实力都是互补的，且都在某领域有阅历或者有比较强的学习实力，互补的团队能让团队听到不同角度的声音。 最终，小米也保证生态链上每支队伍的独立性，并且用激励的制度保证大家为自己干，形成利益共同体。 阅读完这两本书，对互联网公司的“快有了更深的理解，在人口红利、管理红利都削减的今日，更“快意味着有着更多的合适的创新，无论是在产品设计方面、商业模式方面还是在团结优秀的人才方面，形成一个更快更好更强的成长循环。 小米生态链战地笔记读后感2 一个时代，最先锋的理论确定是军事理论，而不是商业理论。为什么？因为商业的输赢要钱，而军事

29、的输赢则要命。 我们还向古代的蒙古军团学习了两个经典战法：一是轻易不出战，首战即决战；二是无军饷制度。 真正的创业者是什么？假如是你之前最熟识的领域，你把最熟识的领域重新做一遍，那是商人，那不是创业者。 商战是一场精密的斗争。竞争包括团队、品牌、产品、供应链、渠道、用户、资本、社会影响力等多个维度。 聪明的人在一起做事，分歧很少，因为大家都抓事物的本质，不会在细枝末节上纠缠。聪明人懂得互相信任，团队协同作战，假如不能充分信任，仗是没法打的。这里面要特别强调一点，很多领导招人时都情愿招实力不如自己的，但在小米确定不是，我们情愿招各个领域全球顶级的人才。 青米公司的另一位联合创始人林海英有一句话特

30、殊精辟：“企业是提高社会效率的组织，企业是否优秀不在于是否比别的企业赢利更多，而在于是否比别的企业效率高。 傲慢会降低效率。电商演进的路径是：自由市场式电商百货商场式电商品牌电商遥控器电商。 离人近的战胜离人远的，高频次的战胜低频次的，主动的战胜被动的。 将来这个世界上的商品会分为两类，一类是需要用户特性化选择的，比方衣服、鞋子，用户确定会选择款式、颜色、材质；其次类是生活耗材，这一类消费其实占消费者日常消费总量的比例特殊高。消费者对于生活耗材的选择一般都有固定的品牌，几乎不需要选择，比方牙膏、毛巾、大米、空气滤芯等等。在现有的米家App上，我们就在“个人中心新增了“生活耗材。我们认为将来遥控

31、器电商将是全部的生活耗材的主要销售渠道。 什么样的企业可以成为遥控器电商？能够做成这件事的企业必需具备四个基础，缺一不行：1.硬件公司2.软件公司3.互联网公司4.电商公司。 其实回头看商业进展史，将来都不是推断出来的，是实践出来。 在业界有一种共识：产品型公司值十亿美元，平台型公司值百亿美元，生态型公司值千亿美元。在互联网时代，几乎每一家企业都在说生态，到底什么才算得上是真的生态？自然生态具备三个特征：第一是独立的生命体多；其次是生命体之间互相依靠；第三是自我繁衍。简洁来讲就是共生、互生、再生的规律。 一切不以好产品为基础的营销，都是耍花招。 在信息对称的时代里，唯有好产品，才能立得住、站得

32、久。 在互联网时代，制造出好产品是一切的起点，也是最好的营销方式。要实现海量销售，只能靠产品的品质赢得好口碑。 强调产品的重要性，不是说营销没有价值，而是说要先把产品做好，不要急于营销，好产品是胜利的基础。先有产品和用户，然后才有品牌，这和先有品牌，然后有用户和产品，是完全不同的两条道路。 大公司都是时代的产物。在过去30年里，中国有3个领域可以赚到百亿以上：第一个领域是房地产；其次个领域是能源；第三个领域就是互联网。在过去的30年里，创业的团队，假如不是进入这3个领域，那么无论你怎样努力，团队如何齐心，赚到百亿以上的机会都很渺茫。所以，我们常说：做小公司靠努力，做大公司靠运气。这个运气就是有

33、没有摸准时代的脉搏。 假如我们能把大方向选对，只要你往前跑，中间遇到的问题就都是小问题，都是可以解决的。假如大方向没看准就起先猛跑，迟早会出问题。 将来10年中国社会的主旋律，将是消费。全部和个人消费、家庭消费相关的领域都会有巨大的进展机会，甚至与精神消费相关的领域，也有着巨大的潜力。 大消费时代的特点是：从炫耀性消费到轻奢主义的流行，从追求价格高到追求品质高，从购置商品向购置服务转变，从满意物质消费到满意精神消费的迁移。 做任何事情都是看透宏观现象，把握微观本质。 颠覆蚂蚁市场，动作要快，短时间内扩大规模，才有机会吃到这个市场的红利。 用速度拉开距离，用规模降低本钱、稳定供应链，用海量的销量

34、和口碑，获得品牌的认可度。 将来十年是消费的十年，蚂蚁市场有着巨大的人口红利。这两种趋势叠加，我们就找到了产品的突破点：品质。 中产阶层，就是对生活有确定追求的人群，且收入水平可以满意自己的追求。这部分用户确实购置实力强，但是并不是宠爱贵的产品，和全部消费者一样，大家都宠爱良心定价的产品。 软件产品讲究的是小步快跑、快速迭代，硬件创业则无疑要做到“首战即决战，争取一战取胜从而奠定公司的基本盘。假如不能一战而胜，投资者信念缺乏，极有可能造成资金链断裂的局面，也会导致团队士气低落。要做到一战而胜，精准的产品定义不行或缺。那么，原委什么样的产品定义才算精准呢？我们认为它包含以下几个方面：第一，用户群

35、精准；其次，对用户群需求和人性的把握精准；第三，功能设定精准；第四，直指产业级痛点；第五，品质把握精准；第六，产品的定价精准；第七，将企业的商业模式、战略，精妙地寓于产品之中，是最高境界的精准。 如此广泛的产品定义，要如何做到定义精准呢？很简洁，靠人。 我们做的小米移动电源，在初期每卖一个产品要赔8元。假如依据当时的配置，其他企业做下来可能赔28元、38元都不止。当时市场上低质电芯制造的移动电源都要一二百元，而我们接受最高端的进口电芯，定价却只有69元。后来随着我们的产品销量越来越大，成为上游零部件的最大选购商，也就相应拿到了业内最优的供货价格。之后通过我们与供应商的亲热合作，保证平稳生产，我

36、们很快就把本钱进一步拉低。这一系列举措使得小米移动电源在69元的价格档位上，还能有微利的空间。 产品的最高境界是元产品。 苹果手机就是最典型的元产品。在做手机之前，苹果做过笔记本电脑，也做过iPod，但那些只能算是爆品，直到iPhone手机出现，苹果的生态链才起先繁衍出来。 小米生态链战地笔记读后感3 首先这本书书不是介绍小米主体手机业务的，而是以手机为突破点之后，小米生态链企业智能硬件进展记录笔记。而假如你想一探小米生态链胜利的隐私，这本战地笔记可能会让你悲观，因为这里只有朴实真诚的生态链负责人的想法记录。 在没有阅读此书前，想象一下一个做硬件的企业，最优秀的特质是什么，产品，性价比，效率。

37、而这本书将这些词汇具体化了，没有什么特别，什么是小米生态链企业对待产品的看法，为什么追求本钱定价，如何追求高效，生态链企业的生态文化是什么，是竹林还是松树。 没有那么多胜利的隐私，小米只是做到了本应当有却难能宝贵的坚持。 记录几段笔记。 1.小米及其生态链企业对于制造业供应商的倒逼，“像索尼带动日本，三星带动韩国那样，真正助力中国制造业的转型升级。 2.将来10年中国社会的主旋律将是消费。 3.“蚂蚁市场，整个市场像一块巨大的蛋糕，被多数小厂商分而食之。 4.产品级痛点，产业级痛点，社会级痛点。 小米生态链战地笔记读后感4 竹林模型： 一棵大树很简洁被摧毁，只有形成集群的竹林才能常青。传统企业

38、的进展像松树，用百年的时间才能够成长起来。互联网环境下的企业像竹笋，一夜春雨，就都长出来了。竹林中包括竹笋、根系、单棵竹子。一颗竹子的生长期，大致是地下竹笋期根系的疯狂发育、地上幼竹期、成竹期、衰退期。一旦单棵竹子的生命周期的结束，留下的根系会不断衍生竹笋，形成新的竹子，最终长成一片竹林。正如商业中任何市场或产品的衰退期是不行避开的，但是竹林具有强大的根系和新陈代谢实力。竹林具有如下特点：1、单点突破快：一夜春雨后，一棵竹笋就破土而出，快速成长为一棵竹子；2、根系发达，错综困难，不断交织，一方面对外延长，汲取足够多的养分，另一方面能够为竹笋的快速成长供应丰富的动能；3、自我新陈代谢，竹林连成片

39、之后，能够完成自我新陈代谢，整片竹林生生不息。生态链就是借助投资来找寻竹笋，将整个生态链企业变成一片竹林。 对创业团队而言，养分和水分就是小米体系能够供应的浩大的用户群、足够的资金、相对成熟的产品方法论、强大的供应链资源。要求生态链企业，在创业过程中不断汲取小米养分，自己不断熬炼团队，完成原始积累，积蓄势能。最终用竹林理论建设一个泛集团公司，小米生态链的每一家公司在一个领域打通，正如每个竹子成长的够高够大。小米和小米生态链之间是利益一样的互为价值放大器。正如，航母舰队，小米是母舰，为舰队供应补给和空中掩护并指挥作战，为小米生态链企业供应品牌、供应链、渠道、投融资、产品定义、id设计、品质要求。

40、 创建小米生态链的初衷: 抓住IOT的风口； 一是保持小米的品牌热度；二是供应销售流水的支撑；三是加大小米的想象空间。 效率、降本、去除中间环节商业的本质 小米生态构建的策略： 三大圈层：第一，手机周边产品，如耳机、小音箱、移动电源等，基于小米手机取得的市场占有率和浩大的活跃用户群设计；其次，智能硬件。让人人都可以享受到科技的乐趣；第三，生活耗材，围绕提高个人和家庭生活品质的消费类产品，基于消费升级的规律进行，同时利用消费品平滑科技公司的不确定性。 生态智能硬件的孵化器：对生态链企业投资不控股保证创业团队持确定大股，保障他们为自己打天下；对生态链公司输出产品方法论、价值观，与生态链企业共同定义

41、产品、主导设计、关心研发、背书供应链，最终按类别开放小米和米家两个品牌，供应渠道支持，营销支持，负责销售与收购；生态链公司是独立的公司，除米家和小米品牌之外，可以有同时研发、销售自有品牌的产品。 “投资+孵化 构建稳定的价值观：1、不赚快钱；2、立志做最好的产品；3、追求产品的高性价比；4、坚信互联网模式是先进的；5、提升效率，改造传统行业； 小米只有建议权没有决策权。小米的合伙人制度。共同负责制。帮助不添乱。 兄弟文化。生态链之间、生态链与小米之间都是兄弟，而非子公司。每个都是独立的个体。 生态链之间的竞争关系。 低毛利，保持逆境状态 生态赋能，供应生态链企业多维度竞争。 投资成果：77家企

42、业，4家独角兽，16家年收入过亿，3家超10亿元。2023年意料小米智能生态硬件超100亿。 涉及主体： 小米公司。雷军创办，以小米商标出售的产品包括手机及周边产品、电视、平板笔记本、路由器、净化器、手环、净水器、水质检测笔、体重秤等。自研产品仅有，手机、电视、平板、路由器和盒子。 米家品牌。特地用来承载小米生态链的产品。小米的其次个自有消费品牌。 小米之家。小米的线下店。 金米。小米生态链背后的投资公司。由小米联合创始人刘德负责。 生态链企业。设计满意80%用户的80%需求的产品。 顺为资本。雷军和许达来创立。投资的硬件企业可以是小米生态链企业。 总结： 以用户为核心，抓住核心需求满意80%

43、用户的80%的需求； 快速奔跑，形成势能，在现金流断裂之前进入平流层，整治公司； 资本为纽带，投资为形式，合伙是实质，资源导入是核心，创业团队是确定要素； 提升效率是其商业模式胜利的本质。 开放式的、积木式的、协同性的、网络的创新体制。 小米生态链战地笔记读后感5 近期始终在徘徊于职业目标的设定，方向，位置，酬劳.设定的过程中，觉察有时也需要进行产品设计技能的更多磨练。 小米生态链战地笔记，以为更多是是会写小米做手机，电视，做盒子方面的事情。令人欣喜更多是在讲业内人也很少思索的做手机的方向，投资的战略，打法的理论，将来的版图。讲完这些后进行了时代特征，产品定义，设计方法，品质微小环节上的锤炼。

44、 最有映像的点： 1小米对于手机，手机周边，智能硬件，生活耗材的圈层投资设计。 2竹林式的投资规律，军事理论小站练兵，首战即决战指导，碧桂园的本质思索做最大市场，取舍，性价比，对产品结构了解，对于低毛利产品时效率的追求，智能家居产品理解产品本质，智能化，场景连接。 3蚂蚁市场及消费升级背景的理解，守正稀奇，群众产品高质化。这部分可以再去参考苹果的产品 再反思： 1雷老板对于物联网的相识很有前瞻性，对于产业路径的理解特殊深化。 2小米生态链非控股方式去和企业设计共创的规律不错。 3战略隐藏在产品功能和设计微小环节中。 小米生态链战地笔记读后感(五)：小米生态链战地笔记&广告手册 前面生态链的部分

45、有点虚，这个生态链有很多关键点，其生成方式并不太具备可复制性。而且因为作者是多人经常有重复的内容出现。 当然也可干脆翻到产品的部分看，里面很多小米产品的设计初衷和决策过程，是最有价值的部分。 中间少不了一些吹牛，特别是耳机，耳机的Hires标特别好拿，就是声音能超过40khz即可。但是假如盲目地为了评奖而做这样的耳机，会导致高频刺耳。 一些好玩的地方截图如下： 比起商业理论，军事理论往往更具有先锋性。因为商业的输赢是钱，军事的输赢则要命。 1、从“商战前线传来的“情报 始终以来，在商业领域，探讨的最多的是管理、模式、创新等等，虽说商场如战场，但假如没有真正参加企业间竞争实战，没有真正去创业、做产品等等，可能就无法体会到商战一线的隆隆炮火。 但这本小米生态链战地笔记，却为处于后方或者远离商业斗争一线的人们带来商战前线的“情报，真实的再现了“小米三年多来的斗争阅历。