中国企业产品创新管理模式研究_二_以海尔模块经理为例.pdf

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1、摘要:2 0世纪9 0年代以来,来自市场的要求缩短产品开发周期、快速提供定制化产品的压力,迫使企业一直在标准化大规模生产与定制化、差异化市场需求之间寻找平衡点。海尔在创建型号经理制的基础上,同时推行模块经理制。模块经理通过推动产品开发的模块化与零部件标准化的建设,降低产品开发与制造成本,以提高新产品开发绩效,并把单个型号产品的模块资源转化为企业产品开发的共享资源,以提高企业多项目产品开发业绩。模块经理与型号经理相结合,兼顾了产品开发中的市场、技术、成本三个维度,较好地平衡了新产品开发中技术与市场的关系。本文旨在以海尔自主开发的双动力洗衣机为案例研究对象,运用产品架构理论,探讨中国企业个性化产品

2、开发与低成本制造的创新模式。本文所探讨的海尔产品的创新模式对中国企业开发新产品、提高产品竞争力具有重要的参考价值。关键词:双动力洗衣机模块经理模块架构产品一、研究背景与目的自2 0世纪9 0年代以来,缩短产品开发周期,快速为顾客提供定制化产品的压力,使企业经常面临两难选择的处境:既要重视顾客的定制化、差异化需求,又要兼顾标准化、大规模生产的规模利益,以求降低制造成本。因此,如何在这两者之间寻求平衡的基础上满足不同层面的消费者需求,是2 1世纪客户经济时代对企业提出的新挑战。海尔的型号经理制度促使开发人员去主动关注市场需求,不断开发差异化产品,以提高产品的市场竞争力和业绩。但个性化产品的开发与制

3、造势必带来产品开发与生产成本的上升。与此同时,海尔市场化的评价体系虽然有利于激励产品开发人员基于市场需求去开展产品创新活动,但也有开发人员过度关注短期的市场利益,而不愿开发风险产品之虞。如果型号经理过于关注短期市场利益,忽视技术积累,企业最终将失去未来市场。因此,协调单个型号产品(项目)的市场业绩与公司长期的市场开拓之间的关系,便成为海尔可持续发展战略的重要一环。针对上述新课题,本文将在前文研究美高美彩电的基础上,采用理论与案例相结合的研究方法,以海尔双动力洗衣机为研究对象,继续追踪研究海尔产品的创新实践,并总结中国企业的快速且低成本开发新产品的能力形成过程及其组织特征。本文选择海尔洗衣机产品

4、作为案例研究对象,主要基于以下两个理由:第一,海尔洗衣机拥有国际竞争力。从1 9 9 3年进入滚筒式洗衣机领域以来,海尔已历经1 3年的发展历程。目前,海尔以超过3 0%的份额高居国内市场首位,并位列全球洗衣机行业的第3位!。第二、海尔洗衣机技术的持续创新。无论是“小小神童”、“自动档洗干一体机”,还是“双动力”洗衣机系列产品,都得益于自身的技术创新。以海尔双动力洗衣机为例,目前共计拥有专中国企业产品创新管理模式研究(二)*以海尔模块经理为例欧阳桃花*本研究受国家自然科学基金面上项目(项目名称:基于产品架构的企业竞争优势理论与实证研究,项目批准号:7 0 7 7 2 0 9 2)资助。中国企业

5、产品创新管理模式研究(二)中国工商管理案例研究1 3 0-管理世界(月刊)2 0 0 7年第1 0期利技术3 0多项,并创立了该类产品的世界行业新标准。2 0 0 5年,双动力洗衣机获得了法国列宾国际唯一发明金奖。其中的减速离合器技术作为中国自主创新技术,获得了国际P C T发明专利,并被纳入国际I E C标准提案。二、文献研究与分析框架(一)产品开发管理模式对产品开发管理的实证研究始于2 0世纪6 0、7 0年代,主要探讨产品创新成败的一般性原因。进入9 0年代,随着日美产业竞争的激化,对产品开发管理的研究重点逐渐延伸至国际竞争力与产品开发效果等课题(C l a r ka n dF u j

6、i m o t o,1 9 9 1;I a n s i t i,1 9 9 8),研究范围也从宽泛转向重视单一产业(汽车、计算机、药业等)的产品开发管理,包括产品开发效率、开发周期、开发设计等新课题。九十年代后半期,面对产品创新与模块化生产方式的兴起,许多研究者基于对不同市场、技术和产品特性的认知,开始探讨不同产业的产品开发管理模式(C l a r ka n dF u j i m o t o,1 9 9 1;E i s e n h a r d t a n dT a b r i z i,1 9 9 5)。(二)产品开发的模块化与产品架构2 0世纪9 0年代后期,产品架构对产品的国际竞争力的影响逐

7、渐为人们所重视。于是,产品架构(p r o d u c t a r c h i t e c t u r e)理论应时而生。产品构架理论的核心在于:产品的设计思想决定产品竞争力。模块化(M o d u l a r i t y)概念最早由赫尔伯特西蒙(S i m o n,1 9 6 2)提出:“模块化体现了复杂系统中各子系统内部以及各子系统之间的结构特征,模块化是将复杂体系内部相互关联较强的部分作为一个模块,相互关联不强的部分割离开,作为另一个模块的过程”。模块化是系统组成的一种方式,根据系统对象的不同,模块化可能表现在产品系统中,也有可能表现在企业生产系统以及企业关系网络系统中。模块化在产品系统

8、中的运用是产品架构的重要特征之一。产品架构作为对复杂系统产品“分解与链接”的设计思想,意指产品的功能单元组合为实体装置的结构配置,包括功能单元形成物理组件以及相互作用的物理组件间的界面规格(U l r i c h,1 9 9 5)。设计原本是一个工程学领域的概念,长期以来经济学对此并不涉及。进入九十年代后,电脑制造业在“开放性模块架构”(o p e nm o d u l ea r c h i t e c t u r e)设计思想的主导下,尝试走产品模块化和零部件之间界面的标准化道路,带动了整个I T产业的持续发展。2 0 0 0年,美国哈佛商学院的B a l d w i n和C l a r k

9、(2 0 0 0)针对模块化生产方式的作用发表了开创性的论文:设计的规则:模块化的力量,模块化设计思想从此进入主流经济学的研究范围。他们认为3条设计规则决定了复杂产品系统的设计和制造安排的特点:(1)结构它定义了一个复杂产品由哪几个单元组成,并界定了各个单元的功能;(2)界面它定义了单元组件之间的互动方式,包括模块间的联系、沟通及协作方式;(3)标准它定义了各个功能单元是否符合设计规则中的测试依据。按对产品结构分解与功能单元之间界面的互动方式不同,产品架构分为模块化产品架构(m o d u-l a r p r o d u c t a r c h i t e c t u r e)与集成化产品架构

10、(i n t e g r a lp r o d u c t a r c h i t e c t u r e)两种。所谓模块化产品架构,系指产品的各个组件分别执行单个功能,组件与功能对应关系非常明确,如组合音响设备、计算机、自行车等。组件(零部件、模块)之间的界面是标准化的。通过对现有组件的组合,实现产品的多样化开发。所谓集成化产品架构,是指产品的功能单元由多个组件来实现,功能群与组件群的关系错综复杂。每个组件参与多个功能单元的实现,组件之间的相互关系相当模糊且不明确,呈非一对一的关系。比如汽车车体组件,就要兼顾安全、舒适、美观、空间大小等复合功能。由于组件之间界面的模糊性,使得组件的设计者在调

11、整某一个组件时,必须与其他组件设计者相互协同,共同调整,才能发挥整体产品的功能。如果产品的功能、界面、标准在企业之间相互公开并分享的话,便成为开放式模块化产品架构。反之,如果产品界面标准仅作用于企业内部,则称之封闭式模块化产品架构(U l r i c h,1 9 9 5;B a l d w i na n dC l a r k,1 9 9 7;藤本、武石、青鸟,2 0 0 1等)。模块化只是产品架构的相对特征。企业采用模块化产品架构模式的主要作用在于:可以通过网络将自身研发能力与组件开发者(零部件供应商)联接起来,缩短产品的设计与开发周期;有利于在日益复杂的技术条件下实现模块的局部创新(H u

12、a n g a n dK u s i a k,1 9 9 8;G e r s h e n s o ne t a l.,2 0 0 3)。在模块化产品架构中,由于同一功能的模块供应商具有很高的替代性,客观上决定了供应商之间竞争的激烈性。模块架构一旦确定,其界面标准将变得很难调整,并有可能减缓系统创新的步伐(E a r s t,2 0 0 4;C h e s b r o u g h,2 0 0 3)。因此,相对于模块产品架构模式,集成产品架构模式的最大优势在于:功能界面1 3 1-之间比较模糊,产品不易被复制;有利于产品系统创新而非局部创新;能发挥产品的全面性能。与此相对,集成式产品开发模式的最大

13、局限是需要积累包括功能组件与整机系统在内的资源,有资源消费过剩的倾向(藤本、新宅,2 0 0 1;2 0 0 5等)。(三)理论分析框架产品开发战略与组织架构相互不一致是许多企业存在的共性问题。本文将在分析企业研发战略与组织架构相互匹配课题的基础上,以海尔双动力洗衣机为案例,深入探讨产品开发的组织架构与研发战略相互匹配的问题。企业研发战略通过新产品的连续推出而具体化,而新产品又体现了产品开发人员对“复杂系统(新产品)”结构的分解与链接的思想。按对产品(复杂系统)结构的分解与功能、界面的互动方式不同,产品架构可分为模块化产品架构与集成化产品架构。在不同的设计思想指导下,所开发的新产品具有不同的优

14、劣势。因此,产品架构选择是实现组织架构与战略能否相互匹配的关键因素。三、海尔双动力洗衣机开发案例1 9 9 3年,海尔集团(以下简称海尔)与意大利M e r l o n i公司合资生产滚筒洗衣机,设计生产能力为4 0万台,实际产量仅为2 0万台。海尔由此进入洗衣机领域。1 9 9 5年7月,以兼并红星电器为契机,海尔进入波轮洗衣机领域!。1 9 9 7年3月,海尔再兼并负债1 6 6%的爱德洗衣机厂,用海尔管理方式与技术盘活了该企业,奠定了海尔波轮洗衣机在中国同行业前三强的地位#。2 0 0 2年,海尔以双动力洗衣机的开发为新起点,首次进入世界洗衣机行业的前三位。(一)双动力洗衣机的自主创新众

15、所周知,洗衣机有搅拌式、滚筒式和波轮式三种,三种洗衣方式各有利弊。因此,洗得干净、快速、省电、取放方便的洗衣机便成为全球消费者的共同期望。开发一款集三种洗衣机优点于一体的洗衣机,是洗衣机行业所有技术开发人员长期以来的共同心愿,也是海尔洗衣机技术自主创新的重点突破方向。1.来自吸尘器的创意海尔洗衣机的技术与产品开发,是在吸收欧洲滚筒式与日本波轮式洗衣机技术的基础上发展起来的,并更多地考虑到了中国消费者的需求特点。早在1 9 9 5年,海尔洗衣机研发总工程师吕佩师(简称吕工),在完成技术引进与消化阶段的工作后,就一直期待能发明一种集三种洗衣机优点为一体的新产品。这个念头萦绕在其心中长达7年之久。2

16、 0 0 0年1 2月,吕工在飞往香港的途中,翻看 电器制造商(2 0 0 0.1 1月刊)时,注意到一篇有关吸尘器的文章。文中介绍,欧洲某品牌吸尘器之所以具有很强吸力,是通过两个动力和两个驱动风扇而实现的$。吕工由此联想到传统洗衣机在动力配置上的特征,即三种洗衣机分别通过搅拌叶、滚桶和波轮实现转动,达到洗涤干净的目的。但是没有一种洗衣机的动力被同时加在波轮和滚桶上,所以洗涤效果各有优缺点。传统的双缸洗衣机虽然也是两个电机,只不过是一个电机带动波轮运转,另一个带动脱水桶。能否在一个洗衣机内安装两个动力配置,同时实现波轮和滚桶转动,达到更好的洗衣效果?一个大胆的设想由此而生。几天后吕工回到青岛,

17、马上组建团队进入实质性的研发。在2 0 0 1年1 6月的半年时间里,无数次实验的结果表明:用两个动力分别驱动波轮和内桶,洗涤效果十分理想。本来,波轮式洗衣机的水流呈水平旋转,滚筒式洗衣机则通过衣物的反复提升和落下达到洗涤效果。而海尔的开发人员却组合波轮与滚筒的动力驱动,使之产生既不像滚筒又不像波轮的沸腾式抖动水流。“双动力”洗衣机的原始概念遂由此而生。2.“双动力”洗衣机开发的技术和市场困惑在产品开发的试验阶段,开发人员用两个电机装置产生动力。其中的一个电机通过皮带带动波轮转动,另一个电机则通过皮带牵引内桶转动。但是,这一设计从一开始就面临着以下3个难题:首先,两个电机提高了洗衣机制造成本。

18、洗衣机制造成本结构中,电机作为洗衣机的核心部件之一,平均占到1 3%左右。一个洗衣机内安装2个电机,意味着电机成本的倍增。而在中国洗衣机市场,洗衣机作为薄利产品,其行业平均利润率不过为1%2%。显然,这样的洗衣机难以进入产业化和商业化的运作门槛。其次,难以保证工艺性能的稳定性。在原有的洗衣机箱体中安装两个电机,使装配工艺变得复杂,增加了员工操作的难度,容易导致质量不稳定。最后,体积与重量的显著增加带来外观笨拙,会影响消费者购买新产品的欲望。两个电机虽然可以提高洗涤效果,但势必造成洗衣机体积和重量的增加,带来安放与搬运的不便。解决上述难题的唯一出路在于:突破“一个动力输入,两个动力输出”技术难关

19、。惟其如此,才能中国企业产品创新管理模式研究(二)中国工商管理案例研究1 3 2-管理世界(月刊)2 0 0 7年第1 0期真正满足消费者对成本、工艺、外观等方面的要求,并实现双动力概念的产业化与商业化。3.“双动力”洗衣机的开发过程接下来的2 0 0 1年7月 1 0月期间,开发部门经过反复试验,解决了两个电机驱动波轮与内桶转动时的洗涤效果课题,包括减少衣服磨损和防止衣服缠绕等。但是,“一个动力输入,两个动力输出”的技术难题依旧。同年1 1月中下旬的某一天,开发团队的另一名核心成员许毕(化名)因家里有事,1 7点多便下班回家,在大院里看到有个孩子骑四驱轮赛车!。他发现这车的结构是一个动力驱动

20、前后2个轮子转动,从而往前跑或往后退典型的“单动力输入,双动力输出”。对四驱轮赛车结构的进一步解剖发现,它是将单动力加在前轮或者后轮上,通过齿轮带传动,将动力分散到四个轮上,从而驱动四轮赛车的前后运动。受此启发,2 0 0 2年1月,双动力洗衣机终于实现了对“一个动力输入,两个动力输出”的技术难题的突破,并进入工艺样机阶段。纵观“双动力”洗衣机产品的开发历程,主要经过了功能样机与性能样机、工艺样机、小批生产、大批量生产4个阶段。2 0 0 1年1 1月:功能样机与性能样机试制阶段。功能样机指利用现有洗衣机模块和零部件,实现产品所需要的功能。对新产品开发所需新增的零部件,一般通过手工制作或激光加

21、工而成。为实现“双动力”功能,就需要全新开发洗衣机底部的盆形大波轮。开发人员通过手工雕刻出一个木制的波轮,另用激光加工出一个塑料的波轮安装试用,观察盆形波轮安装后的洗涤效果。功能样机试制成功后,通过检测新产品的洗净度、用水量、洗涤时间等性能指标,评价其是否达到设计要求。如存在问题,则继续改良。在功能与性能达到均设计要求之后,便进入模具开发与工艺样机阶段。2 0 0 2年1月:制作工艺样机阶段。任务是开发模具并制作工艺样机。工艺样机与市场销售的商品几乎没有区别。这一阶段的主要目标是解决小批量试制及批量生产的工艺问题。从出工艺样机到小批生产的两个月里,产品经理、质量经理、工艺经理等人员都将参与了对

22、新产品的评价与评审。其间,型号经理会将样机抬到产品经理的月度会议上,通过展示和相关技术培训,让产品经理了解该产品的技术优势及其卖点。其后再由产品经理对销售人员进行培训,在“双动力”推向市场之前做好各项准备工作。同时,产品经理还需对该产品市场潜力进行确认。2 0 0 2年3月:小批量生产阶段。首批生产了1 0 0台双动力洗衣机,定价为2 3 8 0元,选择青岛、上海、北京、广州等大城市为目标市场,进行了为期3个月的试销。在试销阶段,营销部门不断提炼市场卖点,并积累了大量销售经验。此后3个多月,海尔一共生产了2 0 0 0台双动力洗衣机,并由此获得了大量新订单。双动力洗衣机从立项到小批量试制,前后

23、不到半年,其开发速度可谓迅速。2 0 0 2年8月:大批量生产阶段。当月产量就达到5 0 0 0台,紧接着的9、1 0月产量分别也达到1万台左右。一般而言,新产品被分为全新产品、改进产品和扩展产品三种类型(见表1)。因此,从概念上衡量,双动力洗衣机属于全新产品的开发范畴。(二)双动力洗衣机原理与结构创新双动力洗衣机作为海尔首创的全新产品,它集波轮式、滚筒式和搅拌式三种洗衣机的优点于一体。2 0 0 5年,双动力洗衣机被纳入国际I E C标准提案,并被认定为世界第四种洗衣机。海尔在“双动力”洗衣机产品的开发过程中,主要实现了如下4项关键技术创新和突破:1.减速离合器。减速离合器结构及传动原理是波

24、轮正转、内桶反转。同样地,电机反向旋转,并使主动轴朝另一个方向旋转,则波轮反转、内桶正转。重复电机正、反旋转,从而形成揉搓洗涤,即内桶和波轮在两个反向动力输出的驱动下,以固定的转速比进行正反转。该技术已获中国发明专利与国际P C T发明专利。2.漂甩二合一节水节电技术。这是海尔利用淋浴原理获得我国发明专利的另一项技术。普通洗衣机的洗涤时间一般为4 5分钟,洗涤程序为:进水洗涤排水(甩干)或2次进水漂洗排水(甩干)。而“漂甩二合一”技术则将洗衣程序改进为洗涤和漂洗甩干两个程序,省去了传统进水与漂洗程序。在甩干程序中,该产品可以间歇地向桶内衣物喷水,使排出衣物外的洗涤剂和污渍表1洗衣机产品开发类型

25、及开发内容资料来源:海尔内部提供。1 3 3-迅速排出桶外,避免了二次污染,从而实现了节水、节电和省时的设计要求。3.盆形大波轮技术。传统波轮洗衣机的波轮为平盘状,“双动力”的波轮则呈脸盆状。盆形大波轮设计有一定深度的波轮立侧面和呈螺旋飓风状的叶片,搅拌水流的波轮面积增大,水流增强。盆形波轮形成的水流可以将衣物托起,减少磨擦,降低对衣物的磨损。4.带搅拌叶内桶。针对传统波轮式和手搓式洗衣机的内桶上只带过滤网,不带任何结构和零件的现状,海尔首次将搅拌机中间的搅拌叶改为内桶搅拌叶,即在洗衣机内桶壁上特设搅拌叶,以协助产生沸腾水流。搅拌叶与波轮一起参与洗涤,形成多方位的水流,大大提高了洗涤效果。(三

26、)产品开发组织结构的演变与创新海尔洗衣机事业本部由商品开发部(海尔洗衣机开发总公司)、市场支持部、顾客服务部、综合办公室等构成。洗衣机商品开发部则又由商品企划部、3个产品开发部(滚筒、波轮、搅拌)、技术发展部、技术保障部、综合资源开发部(总务办公室)等7个部门构成,共计2 0 5人,占洗衣机事业部总人数的1 0%左右(见图1)。其中的技术发展部主要承担洗衣机模块技术开发以及降低成本的任务,而技术保障部主要从事产品售后服务等工作。1.产品开发部:以市场为导向2 0 0 2年,海尔洗衣机事业部引入了型号经理制!。一般而言,全新产品开发的市场风险很大,消费者接受全新产品需要一定的时间,市场推广费用也

27、比较高。洗衣机产品开发部门在选择型号经理时,鼓励新产品的系列化开发,并优先考虑原创者竞选型号经理。所谓新产品系列化,就是在已有母本新产品的基础上,进一步拓展其功能、性能,开发更加完善的同系列新产品。以双动力洗衣机第一代产品的型号经理许毕为例,由于第一代“双动力”洗衣机的研发成本很高,加上投入市场初期的效果并不十分明显,许毕与开发团队几乎没有从中获得市场工资。在接下来进行的双动力产品系列化开发中,海尔就优先考虑竞聘许毕为型号经理。一方面,这是为了提高型号经理继续完善和扩展产品系列的积极性。另一方面,连续性的产品系列化开发的技术难度相对较低,利于缩短开发周期和降低成本,进而取得市场效益。2.技术发

28、展部:以技术为导向在引入型号经理制之后,洗衣机产品开发部发现这样虽能有效激励型号经理基于市场需求去设计和开发产品,但却不能减少新产品模具的重复性开发。各个型号经理分头领衔开发,产品功能虽然相似,但是其设计的部件标准却大为不同,结果造成物流采购成本上升,生产工艺人为复杂化,人力和时间资源浪费严重。海尔的项目小组包括型号经理在内,一般为5 6人。洗衣机开发可以分为电控、机械、塑料、橡胶、包装印刷等5个模块。在传统的洗衣机产品开发中,开发人员除了设计产品外,还要开发相关的模块包括所有的零部件设计,如电器、塑料、橡胶、钣金等。通过长年的实践和观察,洗衣机事业部发现型号经理对设计产品十分专业,也了解市场

29、顾客的需求,但普遍对模块技术的知识积累不够。作为型号经理,他可能非常了解用户的需求,也知道用什么技术来支持需求的实现。但是让他来开发这些功能并同时思考模块化与标准化的建设,有点勉为其难。此外,型号经理组织团队开发新产品时,由于不太了解洗衣机已有模具存量,习惯于开发新的模具,给企业造成不必要的浪费。从2 0 0 2年开始,伴随洗衣机开发品种与生产规模的扩大,洗衣机开发部门开始专门组织技术人员从事洗衣机的模块化开发与标准化建设等工作。2 0 0 4年,海尔正式成立下辖模块经理的技术发展部。(四)降低成本与共享产品开发资源模块经理制海尔的模块经理人员分为两类,一类专心从事模块开发,比如构建洗衣机的电

30、器件、塑料件、钣金件 等 模 块 库;另一类参与到开 发 项 目 组,如电控模块经理。电控模块经理除了解技术发展部已经中国企业产品创新管理模式研究(二)中国工商管理案例研究1 3 4-管理世界(月刊)2 0 0 7年第1 0期拥有的电控模具以及相应的模块技术,还了解该新产品开发所需的电控功能。电控模块经理首先会利用企业已有的模具,再根据实际需要增加一些新模块功能。这样既能节约开发费用、提高开发速度,还能实现企业内部资源的共享。型号经理在模块经理的技术支持下,从模块库中选择所需的模块进行功能组合,类似于积木原理。海尔开发任何一款洗衣机新产品,7 0%8 0%甚至9 0%左右可以使用已经存在的模块

31、。洗衣机部门的模块化与标准化建设,不仅减少了洗衣机零件数量,而且实现了零部件的通用。由于标准化的开发,海尔洗衣机的模块化率已从原来的6 0%7 0%上升到现在的约9 0%,大大减轻了洗衣机生产、物流、售后服务的工作量。2 0 0 2年,海尔洗衣机的零部件总数在2 0 0 0 0以上。而到了2 0 0 3年,尽管洗衣机品种不断增加,但零件数量却减至2 0 0 0 0个以内。2 0 0 4和2 0 0 5年,又分别减至1 1 0 0 0个和8 0 0 0左右。在激励机制方面,海尔洗衣机事业部采用市场化管理模式,对模块经理的工作评价与激励措施均与模块的市场业绩挂钩。模块经理的市场工资由以下3个部分构

32、成:第一部分:与新产品利润挂钩部分。模块经理参与新产品开发,是开发小组成员之一。模块经理的一部分工资来自对新产品经营利润的分成。第二部分:通过优化零部件设计获得的工资部分。以减速器采购成本为例,针对原先不同型号洗衣机要采购多种型号减速器的现状,模块经理通过技术研究,将多种型号的减速器改进为一种标准减速器。对标准减速器采购量的大幅增加,有利于上游供应商零部件生产的规模化,从而促使零部件生产成本的降低。而对海尔而言,则意味着采购成本的节约。根据采购数量,海尔可以测算出因模块化带来的采购成本节约,由模块经理从中提成。假如型号经理原来的设计需要5 0 0元的生产成本,现在通过模块经理的整合优化,采用了

33、一些成熟的模块,用一个组件的功能可以代替原有设计中两个组件的功能。由设计优化带来的生产成本降低到4 8 0元。2 0元的差额乘以生产数量,即可得出基于优化设计而带来的生产成本的节约总金额。模块经理可中提取工资。第三部分:通过降低废品率获得的工资部分。模块经理将各种零部件实施标准化,产品质量和可靠性均得到了提高,从而降低了洗衣机的废品率。比如原来生产1 0 0 0台有两台废品,通过模块化与零部件的标准化改进后,现在生产1 0 0 0台只有一台是废品(假定节约了5 0 0元),这样,根据洗衣机的生产总量即可计算出基于废品率降低所带来的费用节约。模块经理可从中提成工资。四、案例分析:模块化架构与组织

34、变革海尔型号经理基于市场需求设计产品的差异化功能,模块经理基于型号经理的差异化功能设计,开发新产品的技术,以最低成本与最快速度实现产品功能,为海尔的系列化产品开发构建了模块资源共享平台,以提高整个企业新产品开发的绩效。而在传统的产品开发组织结构中,缺乏一个部门来承担将单项目开发优势转化为企业多项目产品开发优势的工作。海尔的产品创新管理模式具有以下3个特点。1.产品开发体系:模块化的架构无论是美高美彩电还是双动力洗衣机产品,海尔的产品设计思想都具有模块化产品架构的特征,双动力洗衣机的模块产品更是达到9 0%以上。这也意味这每开发一款洗衣机新产品,只需新开发功能模块1 0%左右,其余的9 0%可以

35、共享或者组合已有的模块资源。模块经理作为技术发展部的技术人员,熟知洗衣机模块库资源的存量;作为新产品开发团队的核心成员,又了解所开发型号产品的新功能。模块经理从技术与成本两个方面,为新产品开发提供最优的技术服务。模块化概念最早由S t a r r于1 9 6 5年在哈佛商业评论上提出,其实质是追求技术人员所设计、开发和生产的零部件能产生最大组合或通用性,由此实现大规模、标准化的高效率与高质量生产,并满足用户的个性化要求。模块化产品是指零部件之间用标准化的接口相连接,且由较少零部件构成的一类产品。使用模块化产品架构的企业,能够快速链接许多组织的资源和能力,并形成产品开发的资源链。海尔在产品创新实

36、践活动中,认识到模块化设计的力量,逐步形成并完善了自己的产品创新体系。作为一家综合性家电制造商,海尔只从事洗衣机、冰箱、彩电等家电产品的组装制造,并不关注零部件的生产与开发,其关键零部件的开发主要借助上游企业的研发力量。以双动力洗衣机的关键技术减速离合器为例,是海尔首先提出了该产品创意,并联合上游供应商实施共同开发。该产品开1 3 5-发成功后,海尔便将这家企业列为一级供货方,优先批量采购其减速离合器产品。海尔之所以能借助产品链上游厂商开发新产品所需的零部件,其原因在于海尔模块化产品架构体系能与上游企业对接,具有开放性的模块化架构特征。总之,模块化的产品开发架构直接为海尔带来了如下3种利益:(

37、1)提高了成本竞争能力。由于部件减少,带来了零部件采购的规模经济性。而零部件的通用性及其标准化,又降低了制造与售后服务成本。在海尔洗衣机品种增加的前提下,洗衣机零部件却从2 0 0 2年的2万多个减至2 0 0 5年的8千多个,大大降低了采购、制造与售后服务的总成本。(2)增加了洗衣机产品的多样性(差异化)。海尔洗衣机模块化率达到9 0%左右,所以有能力在短期内开发多品种、系列化的新产品,产品更新速度加快。(3)整合了企业外部的产品开发资源。海尔开发一个新产品,从零部件到整机,并不全由自己来做。对新产品的关键零部件,海尔采用借助上游企业资源的合作开发模式,分散风险,共享利益。同时也大量节约了本

38、企业的研发资源。2.组织变革:兼顾市场与技术导向伴随海尔洗衣机尤其是双动力产品的开发、规模化生产及其系列化进程,洗衣机产品开发的组织架构也进行了相应的调整与变革,并形成了新产品开发部(型号经理)与技术发展部(模块经理)之间分工与协作的架构模式。概而言之,海尔模块经理制的优点主要表现为以下两点:第一,有利于提高单个产品的经营业绩。这主要体现在提高产品的开发速度与降低开发成本两个方面。在传统的产品开发模式中,项目经理既要懂得市场需求并将其转化成产品功能的语言,又要懂得用什么技术(模块)来实现产品功能。但是,限于每个人的成长背景与知识面,既懂市场又懂技术的人才毕竟不可多得。而在模块经理制的新模式中,

39、型号经理负责细分和把握市场需求,模块经理则从技术的角度出发,用更低的成本帮助型号经理实现新产品的功能。第二,技术发展部担负资源平台功能,为多个项目(型号)开发提供共享资源。对新产品开发中的新功能模块,每个模块经理都予以标准化,使其成为企业内部的共享资源。而在传统的产品开发模式中,没有专门的组织来帮助企业实现差异化产品开发与低成本生产模式之间的平衡。每个新产品开发后的技术模块资源,都很难实现共享。海尔的型号经理制与模块经理制为连续、系列地开发新产品提供了机制保证。如果说双动力洗衣机产品创新的创意来自于一次偶然发现的话,那么能够快速将其转化为市场所需的新产品并实现系列化开发,就体现了偶然中的必然。

40、3.市场化管理:以产品链为纽带型号经理的市场工资与新产品的市场业绩直接挂钩,意味着海尔对型号经理的激励以市场业绩为出发点,而非技术。但是,开发全新产品的市场风险很大,让型号经理独自承担新产品的市场风险,可能超出其心理和经济承受能力,进而抑制其产品创新的积极性。为此,海尔洗衣机产品开发部在引入型号经理的过程中,采用了两个完善型号经理制的措施:第一个措施是:鼓励新产品的原创者竞选型号经理,从事新产品的系列化开发。所谓新产品的系列化,就是在已有母本新产品的基础上,进一步拓展其功能、性能,开发更加完善的同系列新产品。双动力洗衣机投入市场之初,市场效果并不明显。在原创的型号经理连续开发出系列新产品(如保

41、健双动力洗衣机,不用洗衣粉的双动力洗衣机等)后,双动力洗衣机才逐渐被消费者认同,基于市场业绩的型号经理的市场工资也稳步增加。由此可见,海尔是通过给予型号经理系列产品开发的优先权,来激励其开发全新产品并抑制短期市场行为的。第二个措施是:以产品流程为考核单位,互动考核产品流程中的若干节点。无论型号经理还是模块经理,海尔都视其为一个经营实体,并按事业单元进行考核,使其市场工资部分与新产品的市场业绩直接挂钩。在海尔,模块经理和型号经理都有一张S B U资源存折表,其中模块经理市场工资的一部分与型号产品所获得的经营利润直接挂钩。此外,新产品开发与制造成本的降低,也会提高型号产品的经营利润。受利益驱动,型

42、号经理在产品创新活动中,都会积极争取模块经理的技术支持,以求提高经营业绩,共同获取较高的市场工资。而模块经理也需要通过配合型号经理的产品开发工作,来体现自身技术开发的市场业绩。总之,市场化管理通过利益驱动机制,自发地中国企业产品创新管理模式研究(二)中国工商管理案例研究1 3 6-管理世界(月刊)2 0 0 7年第1 0期调动企业相关部门与人员围绕着创造市场业绩而相互协调的积极性,从而避免了通过行政协调与命令来平衡产品开发过程中利害关系的传统做法。这也是海尔产品开发管理模式的独到之处。五、研究结论与今后的课题本文基于产品架构理论,以海尔双动力洗衣机产品的开发为案例分析对象,探讨了中国企业产品创

43、新的管理模式。本文认为:通过创建模块化产品架构,快速开发具有成本优势与有限差异化的新产品,以满足市场需求,是中国家电企业产品竞争力的来源之一;模块化产品架构是推动企业研发战略与组织架构相互匹配的关键因素(见图2)。具体而言,上述研究结论主要表现为以下3个方面。第一,中国家电产品开发具有模块化产品架构的特征。这是笔者深入调查海尔产品的创新管理模式后得出的观点。除此之外,笔者还调研了T C L、格兰仕以及日本松下电器、三洋电机等企业的产品开发模式。通过对这些中外著名企业的比较研究发现:构建模块化产品开发与生产体系,通过模块化快速开发有限差异化的产品,提高产品的稳定性并降低制造成本,是中国家电企业的

44、产品竞争力得以不断提升的主要因素之一。这明显不同于日本家电企业的产品开发模式。日本企业一般采用集成架构产品(i n t e g r a l a r c h i t e c t u r e p r o d u c t)的开发体系。在设计产品结构时,优先考虑产品整体模式,不仅要设计产品,还要设计组成产品配套的关键零部件。零部件之间经过反复调整后,才能发挥整机性能。因此,日本企业的R&D资源不仅要为产品开发,还要为产品要素开发以及要素的相互配合储备资源。日本企业的产品开发架构存在资源过剩消费的倾向(藤本、新宅,2 0 0 5)。而在海尔,型号经理设计产品结构时,优先考虑的是消费者需求,并将其转化为若

45、干个功能语言。模块经理则从技术层面出发,用最低成本(功能模块化和零部件标准化)支持该新产品功能的实现。型号经理本身不从事零部件研发设计,而是借助上游供应商的研发力量,携手实现产品功能的升级。这种模块化的产品开发模式能够集中企业有限的开发资源,具有资源节约型的开发特征。第二,中国家电企业的产品创新主要体现于模块化产品开发系统。从本质上看,中国家电企业的竞争战略依然停留在低成本战略层面。有些企业虽然也强调差异化战略,但其薄弱的研发能力与传统组织结构并不能有效地支持这一战略的实施。众所周知,产品差异化分为系统创新、结构创新和功能创新3个层次。中国家电企业的模块化产品开发系统较好地实现了快速开发新产品

46、的功能,属于功能创新层面,即目前中国家电企业的差异化产品主要体现在较低的功能差异化层面。中国企业欲打造产品自主创新好开发能力,真正实现从产品创新的追随者变身领跑者,像现在一样仅仅关注模块化产品架构是远远不够的。还必须在模块化产品架构的基础上,思更多地关注更高层面的结构创新和系统创新。第三,模块架构的产品开发体系与产品研发的组织架构相互演化。伴随着新产品开发及其系列化的进程,需要不断调整、创新产品开发的组织结构与管理模式,以求更好地实现与企业研发战略的匹配。综上所述,海尔围绕着双动力洗衣机的开发,对模块化开发组织结构和模块经理制等课题进行了许多有价值的创新和实践。这对中国家电企业的产品创新管理模

47、式具有重要的理论价值与实际借鉴意义。但是,笔者认为改革后的海尔产品开发组织架构仍面临着来自市场的压力和挑战。新产品投放市场的效果如何,与企业营销策划、渠道与网络运作管理环节等密切相关。因此,如何平衡产品开发与市场营销组织的关系,如何激励开发人员与市场营销人员相互配合的积极性?将成为海尔面临的新课题。型号经理虽然身为型号产品的C E O,对产品链的每个环节都拥有经营权与决策权,但是实际上每一个产品链都不得不面对营销部门这一强大组织的存在。即使销售人员推广新产品的业绩不佳,并牵连到型号经理团队的市场工资,型号经理也不能因此直接批评甚至淘汰该销售人员,因为销售人员隶属于营销部门管理。因此,一旦新产品

48、不能迅速地被消费者有效认可时,现有产品创新的管理模式将不可避免地遇到来自其他部门的压力。对此,笔者将把其作为后续课题,予以进一步的调研和专题研究。(作者单位:中国人民大学商学院;责任编辑:尚增健)1 3 7-(上接第1 2 1页)研究,2 0 0 6年第5期。(3)戴德明、姚淑瑜、毛新述:会计税收差异、盈余管理与公司避税行为研究,中国人民大学工作论文,2 0 0 5年。(4)杜颜榕、周波、杨灿明:企业所得税纳税筹划,企业管理,2 0 0 5年第1 2期。(5)盖地:税务会计原则、财务会计原则的比较与思考,会计研究,2 0 0 6年第2期。(6)姜国华、岳衡:大股东占用上市公司资金与上市公司股票

49、回报率关系的研究,管理世界,2 0 0 5年第9期。(7)李远鹏、牛建军:退市监管与应计异象,管理世界,2 0 0 7年第5期。(8)刘云中:中国股票市场对会计盈余和会计应计量信息的反映,中国软科学,2 0 0 3年第1 1期。(9)斯蒂芬佩因曼:财务报表分析与证券定价,刘力、陆正飞译,中国财政经济出版社,2 0 0 2年。(1 0)王华明:论我国税务会计和财务会计的适度分离,税务研究,2 0 0 4年第1 1期。(1 1)叶康涛:盈余管理与所得税支付:基于会计利润与应税所得之间差异的研究,中国会计评论,2 0 0 6年第2期。(1 2)D a nS.D h a l i w a l,C r i

50、 s t i A.G l e a s o n,L i l l i a nF.Mi l l s,2 0 0 4,“L a s t-C h a n c eE a r n i n g sMa n a g e m e n t:U s i n gt h eT a xE x-p e n s et oMe e tA n a l y s t s F o r e c a s t s”,C o n t e m p o r a r yA c c o u n t i n gR e s e a r c h,V o l.2 1,I s s.2,p p.4 3 1 4 5 8.(1 3)G r e g o r yJ.J o