哈佛《商业评论》联想双模式之道.doc

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1、哈佛商业评论：联想双模式之道收藏此页 打印作者：陈宏、童春阳、白立新2009-02-04 内容导航：编者按 第1页： 编者按 第2页： 双业务模式功不可没 第3页： 为什么选择双模式？ 第4页： 两种模式的关键成功因素 第5页： 有效整合 提升效率 第6页： 化解模糊地带的冲突 【IT168 信息化】编者按：2008年7月9日晚，美国财富杂志网站公布了2008年度世界500强企业排行榜，联想集团以2007财年168亿美元的营收位列第499位。联想集团成为该榜单中唯一一家来自中国大陆充分竞争行业的非央企公司。对于这份成绩，联想的双业务模式可谓功不可没。2008年3月6日，联想集团高级副总裁、联想

2、集团大中华和俄罗斯区总裁陈绍鹏在参加IT168网站的“高端访谈”节目【查看详情】中就说到了联想的“双业务模式”。进入2009年，1月期的哈佛商业评论中文杂志（Harvard Business Review China）刊发了题为联想的双模式之道的案例分析文章，在此我们把这篇文章转载过来，以飨读者。联想集团高级副总裁、联想集团大中华和俄罗斯区总裁陈绍鹏参加IT168网站的“高端访谈”节目中谈联想的双业务模式这个世界似乎充满缺憾。无论是做消费市场都企业，还是做商用市场的企业，在发展到一定阶段后，都不满足于只做自己原有的一块市场，而试图两类市场同时出击，收获最大利益。然而，事实上要把两块市场同时做得

3、很成功是非常困难的，因为两类市场的运行规则并不一致，这就导致了它们对企业的产品设计、生产、销售乃至文化都有不同的要求。对于消费市场，企业需采取以渠道为核心的交易型业务（T）模式；而对于商用市场，企业则需实行以大客户为对象的关系型业务（R）模式。一个普遍的看法是，同时打造两个模式不仅难以兼顾，反而会丧失既有优势，这就好比让人一手画圆，一手画方，要同时画出来已属不易，更遑论要画得漂亮。通常，企业会根据自身特点，权衡利弊，从二者选一。比如，PC行业的戴尔（Dell）就以针对商用市场的直销见长。 然而，在消费市场和商用市场都有很大发展的商业环境下，舍弃任何一块市场，都意味着放弃了追求更大利益的机会。有

4、缺憾，就会有填补缺憾的欲望。因此，戴尔虽以直销见长，但是面对日益分化的消费类客户市场，它还是不甘固守原有阵地，而是在1990年开始尝试发展渠道销售模式，在北美分别同大型电脑零售商签订了销售协议。然而，由于渠道运营的高额成本，快速扩张带来的严重现金流短缺，以及部件供应不到位等因素，1994年戴尔最终决定停止对渠道的发展，其对交易型模式的第一次尝试以失败告终（随着消费市场的发展，戴尔目前又一次尝试发展渠道，在中国从2007年开始与苏宁、国美等大型连锁卖场合作，并建立直营店）。 无独有偶，与戴尔同处PC行业的联想，向来以渠道体系见长，但是在竞争力和自身战略发展需要的情况下，这家有雄心、有梦想的企业也

5、同样知难而上选择进军自己并不擅长的市场，大力发展大客户业务，勇敢地在中国市场迈出了走向双模式的第一步：2003年，联想的大客户部正式开始用专门的团队和价值链大举开发商用市场。2007财年联想财报显示，联想大中华区的销售额达到61.27亿美元，占据了中国28%的市场份额，远远超过国内市场上的其他竞争对手，包括国际品牌惠普（HP）和戴尔。其中R业务的收入达到了21.11亿美元，相比2004年增长了105.7%。与此同时，T业务也比2004年增长了115.3%。联想的双模式取得了初步成功。目前，联想大中华区的收入占到了集团总体收入的37.5%，而联想集团在2008年能够跻身世界五百强、成为该榜单中唯

6、一一家来自中国大陆充分竞争行业的非央企公司，双模式可谓功不可没。联想的业务联想的PC业务 为了从联想的双模式探索中汲取宝贵经验，我们对联想进行了为期一年的研究，采访了公司十多位中高层管理人员，找到了一些可供国内其他同时经营消费市场和商用市场的企业借鉴的双模式运营原则。为什么选择双模式？ 联想走上双模式运营的道路并非偶然，从外部来看，是竞争对手的挑战和行业市场的转变迫使他们做出了这样的选择。从内部来看，则是联想管理团队的独立思考推动他们做出了运营模式的创新。 直销模式的进攻-联想公司自成立后经历了快速的发展。从1994年杨元庆简历微机事业部开始，联想在中国逐渐建立起了深入到五、六级城市的渠道分销

7、网络。很多渠道商是联想多年的合作伙伴，它们在长期多层次的交往中与联想建立起了牢固的合作关系，被称为“大联想体系”。这个坚固的渠道体系帮助联想打下了中国PC市场的大好江山。 然而，中国市场的富饶也吸引了众多国际电脑厂商的注意，惠普、IBM纷至沓来。1998年，以直销模式为核心的戴尔也在中国厦门设厂，以大客户为主要市场，开始进军中国。随后几年，戴尔在中国的市场份额逐年攀升。IDC数据显示，2001年，戴尔在中国的市场占有率为3.7%，2002年上升到4.8%，2003年达到6.4%，到2004年，戴尔在中国的市场份额已经进入前四名。 戴尔急剧上升的势头，联想感到了威胁。2003年联想的市场份额是2

8、6.57%，2004年下降到22.85%。联想对戴尔的崛起相当警惕，因为戴尔带来的是一种不同的业务模式，这种模式在美国市场上给IBM、惠普和康柏（Compaq）带来过巨大挑战，在中国也给以渠道销售见长的联想制造了崭新的难题。当时联想在大客户市场上频频丢单，而戴尔凭借其深厚的客户关系甚至可以让客户不开招标会就直接把订单给它。正如杨元庆所说：“最让联想感到羞耻的是，我们只看到丢单，却看不到对手的踪影。” 行业驱动力转变-2003年开始，中国市场上整个行业的驱动力发生了转变：企业用户的增长和政府信息化是这股驱动力的两大源泉。企业用户的增长主要来自计算机技术的迅猛发展，制造成本的不断降低，以及企业对I

9、T系统的需求日益攀升。与此同时，中国的信息化工程从司法、海关、税务、卫生、农业、建设等各个政府职能范畴开始实施，直接催熟了政务信息化市场。 企业及政府等大客户对产品的安全性、可靠性、稳定性等要求越来越高。由于大客户IT系统的系统集成性、复杂性，他们更需要与厂家直接接触，共同商讨解决方案，批量定制产品。联想的传统渠道本身缺乏为大客户提供定制化解决方案的能力，而且层层的渠道链条还可能造成客户需求和供应、生产之间的信息扭曲，因此它靠既有的渠道模式很难赢得大客户订单。 独立思考后的战略转型-行业驱动力的转变，竞争对手咄咄逼人的攻势是联想推出双模式的外部诱因，但是这一决定更多还是源自联想自身的独立思考和

10、战略定位。 2000年时，联想已经是中国市场上无可争议的电脑领域企业。但是联想借鉴IBM的成功经验，在外部咨询公司的协助下确定了战略，目标是在3至5年时间内，将联想打造成像IBM一样涵盖硬件、软件、服务的大型IT企业。然而，这个战略让联想为了当上PC产业链的盟主而广泛投资，导致经历分散，面对戴尔的进攻，反应自然比较乏力。 在内外交困的情况下，联想的管理团队开始独立、客观地审视公司的战略布局。他们继续听取专家学者的建议，同时认真研究竞争对手的战略战术。但是，这支年轻的管理团队并没有一味跟着竞争对手走，二是通过早餐会、午餐会、务虚会、月度例会、季度评估等形式，开始了自己的独立思考。他们发现联想当时

11、并不具备同IBM一样的行业整合基础，原来的战略有些好高骛远，并不适合当时的联想。对联想来说，最为紧迫和现实的，是通过运营模式的创新，把蓬勃发展的中国市场牢牢抓在手里，因此联想放弃了不切实际的产业链整合战略。另一方面，联想也对戴尔的直销模式进行了客观分析，在吸取直销模式精髓的同时，他们发现戴尔的直销模式也存在短板，认识到这种模式对于中国广大的三、四级城市的中小企业客户和个人消费者，并不合适。 基于这样的认识和发现，联想管理团队开始大胆地创新，最终成功打造了自造一体的双模式战略。凭借这一模式，联想不仅在中国有效地遏制了对手，持续雄居PC市场榜首，而且在并购IBM全球PC业务后，尝试将该模式拓展到全

12、球其他市场。联想并购IBM全球PC业务 如果说设立大客户部，走上双模式的道路是联想高层审时度势、因应形势而做出的大胆创新，甚至危险。那么，能够成功地同时运作这两个模式则离不开公司的细致分析和强有力的执行。我们在研究后发现，他们成功运营双模式的关键在于对价值链的各个环节做到了合理的区分与整合，并细致地平衡各方利益，化解了模糊地带容易发生的冲突。两种模式的关键成功因素 开展双模式运营的目标是要同时满足消费和商用两个市场，因此在运作这两个模式的时候，出发点就是要考虑这两个市场分别有何需求。 消费市场的用户购买PC主要是为了基本的文字处理和娱乐，他们通常更注重产品价格和外观。同时他们的IT知识有限，因

13、此在购买时，需要得到店员更多的介绍和辅导，希望能够现场体验并购买现货。为了满足消费用户的需求，PC生产厂家必须以最低的成本来应对顾客在价格上的苛刻要求，有充足的现货保证顾客在需要的时候能及时买到产品，同时有专业的、覆盖广泛的渠道为顾客提供现场体验并促成销售。大批量生产方式可以利用规模效益，大力降低单件生产成本，渠道则可以满足消费者的现场体验需求并提高产品可获得率，同时降低厂商自身的运营风险。因此，联想采用大批量生产和渠道销售来服务交易型客户。 商用市场的用户主要是满足工作需求，他们比消费用户更加注重产品的定制性、安全性、稳定性和服务的特殊性，同时，他们有着与消费用户不同的系统需求。为了更好地满

14、足这些差异化需求，企业通常需要组建团队和客户进行直接沟通，并通过小规模的定制化生产，即所谓单元生产方式满足产品组装上的灵活性要求。因此，联想采用小批量生产和客户代表销售来服务关系型客户。 交易型客户要取得成功，必须立足于一个强有力的渠道分销系统，一个低成本的大规模分销系统，一个低成本的大规模生产体系，同时，为了把生产、渠道和消费高效衔接起来，提高运营效率，还必须有准确的需求量预测和高效率的供应链。可以说，对交易型业务而言，效率是关键，生产预测的准确以及渠道关系的协调意义重大。 关系型业务要取得成功，则需要厂商对客户独特需求的深刻理解，并能够通过柔性的生产线快速满足客户的定制化需要。对关系型业务

15、而言，成功关键在于灵活性，因此，对客户独特需求的满足程度和速度，以及如何以相对较低的成本实现定制化的生产尤为重要。合理的区分 从上面可以看出，两种模式有着截然不同的关键成功要素，为了满足两种模式的不同要求，联想首先对价值链上内部和外部的各个环节都做了适当的区分，发挥各自特点。（一） 外部切分，适应市场 在对外部的交互方面，联想的切分主要表现在一下几个方面： 市场划分-由于交易型业务通过渠道完成，覆盖面大，而单个客户的需求不大。为了就近服务客户，强调便利性和速度，联想的交易型业务按照地域划分市场，并用大概10年的时间锤炼而成23个区域的渠道销售网。 关系型业务则通过呢直销完成。用户行业不同，需求

16、差别很大。比如政府机构的IT项目重在无纸化办公和各部门报告信息的及时传输，而能源行业的IT更注重其行业技术上的控制和各分支机构的收费核算系统。对不同的行业，需要对该行业有深入了解并能与个领域大客户长期保持联系的工作团队服务。因此，对关系型客户，联想按照政府、教育、能源、电信、金融等行业区分市场。 合理的市场划分促进了联想对各个行业客户业务的深刻理解，使它能够推出满足客户业务需求的产品和系统。比如，联想在与保险公司的接洽中，发现保险代理人对笔记本电脑有独特的需求：携带装有保险业务专用软件的笔记本电脑跟客户谈业务，保险代理人的工作将更为便捷和高效。然而，通常保险销售代理不属于保险公司正式员工，而且

17、保险销售的收入不稳定，他们自身没有能力或者没有足够的动力去购买笔记本电脑。针对这种情况，联想给该保险公司量身定做了低成本、装载了保险业务专用软件的笔记本电脑，大大加强了保险代理人的销售能力。 产品营销-交易型模式的客户是普通消费者或小企业的IT经理，他们注重现场体验、注重产品具体外观和性能的比较，同时这类用户比较容易接受广告、新闻等大众传播方式的影响，所以交易型模式的营销主要侧重于大众层面，通过产品说明书、彩页等形势由渠道完成。 而关系型模式的项目一套系统就上百网，客户购买的不是消费品，二是生产工具，他们关心的不仅仅是产品，还包括供应商的整体能力，如技术能力、服务能力等。他们在购买的时候需要对

18、供应商有直接接触。所以对这类客户的营销，主要通过企业参观、电话销售、直邮等直销手段，让客户感受整个联想的管理和服务水平，促使客户对企业产生新任。 服务-联想拥有一个针对两种业务模式的全面服务体系。在大中华区，联想用友业界规模最大的服务网络：总共1063家服务网点，遍及全国所有城乡，五级以上城市覆盖率达100%。 两类客户的服务需求各异。交易型客户多是家庭用户，他们的工作、通讯和娱乐都离不开电脑，一旦出现问题，他们需要尽快修复。这类客户一般比较缺乏IT知识，他们的服务需求多频次，但是没有特别的定制化和深度要求。因此，联想针对交易型客户的服务体系主要是围绕机器来设计的。比如，对台式电脑客户，联想采

19、用“22365”标准化服务，即对每台注册的机器，在接到服务要求的电话的2小时内予以响应，在2日内上门维修，实行全年365天的全天候服务。 而关系型客户的特点是购买频次少，单批次的数量多，服务需求明确。他们一般有自己的IT部门，需要联想服务的都是一些专业程度高、难度大的系统问题。因此，联想为关系型客户配备了技术水准更高的服务队伍，并度身定做服务。比如联想为每个大客户建立专门的服务团队，设置专线服务电话，并配备专用的备件运作体系。“长期锁定、贴身定制、及时响应”是联想专属服务给大客户的长期承诺。（二） 内部切分，培育组织能力 联想业务在外部市场面呈现的分离，需要企业内部的配套支持，或者说需要企业培

20、养两种不同的组织能力来支撑不同的运营模式：交易型模式需要低成本、高效率的运营能力。一旦最后完成签单，预先订的部件就可以及时投入生产，以满足客户的需求；如果单子没有签下来，联想将在一定时间内保留这些部件，用于其他订单的生产，以减少损失。 在联想大中华区三个主要工厂的生产计划上，关系型模式和交易型模式的产品生产在很大程度上是分开的。比如，北京厂同时配有两个平行的生产流程：一个支持大批量、标准化的流水线生产，两一个支持小批量、有特殊部件或流程要求的单元生产。流水线生产能充分发挥规模效应，降低单件成本；而单元生产则提供灵活、柔性的生产方式，满足定制化需求。 人力资源-为了更好地支持双模式，联想还在人员

21、配置和绩效考核体系上也做了区分。联想T业务模式打造了面向渠道的团队。事实上，长期的渠道体系建设，使得联想用友业界最杰出的交易型业务团队。这些人员通常善于业务管理，比如很精通怎么做店面陈列，怎么培训人员，怎么对渠道定期考核，怎么激励渠道等。他们担当的角色更偏向销售管理人员和运营人员，个性稳健，也易于开展团队合作。 而R模式的销售团队则需要熟悉客户所在行业，需要直接和客户谈订单，协助客户制定解决方案，因此R模式需要独立性和进取心更强的销售人员。为了迅速建立R业务工作团队，联想从内部调配优秀的领导人负责这个模式，并从业界，包括竞争对手戴尔、惠普等，引进在大客户销售上有丰富管理经验的人才，建立了强有力

22、的R模式领导团队。在外部引进人才的帮助下，联想快速建立起客户划分、商机管理、培训和绩效考核等机制。 联想对T和R模式销售人员采取不同的考核方法，提供不同的激励机制。T模式销售人员主要是通过集体力量，和渠道伙伴共同开拓市场，销售业绩额很难具体归功于个人，因此对他们考核和激励会综合考虑团队绩效和个人绩效；就R模式而言，一个大订单的成功与否，关键汪汪在于某个人或者某小范围工作团队的努力。因此，个人绩效在考核和激励体系中起的作用更大。 其实，联想在刚做R模式的时候，也采用和T模式一样的团队考核方式，但不久就发现留不住优秀销售人才。尹才，联想开始转变策略，直接把奖金给个人，鼓励个人夺单。据联想集团人力资

23、源副总裁张瑾介绍，公司对大客户部的销售人员采取更为陡峭的奖励曲线，业界完成率在100%以后对应的激励系数不断加大，完成300%时得到的奖金相当于100%完成时奖金的6倍，极大地鼓励了销售人员奋勇突破销售目标，努力获取大客户。凭借这一策略，联想2004年之后在金融、证券、电信、军队等传统弱势行业取得了巨大突破。 研发-T业务产品的研发，要求及时采用新技术、快速把握和应对用户的时尚需求；而R业务产品的研发，则更注重稳定性、安全性和耐用性。 联想2008年上市的两款最新产品IdeaPad U110和ThinkPad X300分别是T、R模式研发结果的典型代表。针对商用客户的ThinkPad X300

24、拥有强大的功能，性能稳定，同时电池的最长使用时间长达10小时，基本上能够满足从中国飞往美国的越洋行需求，这事那些注重产品稳定性和便携性的商用客户所推崇的。而准对消费用户的IdeaPad U110采用折线式的简约设计，源自东方蔓草纹理，键盘上的隐性静电式触控键设计，让笔记本电脑的人机交互界面更加亲和，更能适应那些青睐时尚外观和使用舒适性的消费者需求。联想的IdeaPad U110 从时间发展来看，联想在2003年以前主要利用渠道，可以说主要是交易型模式，在这个基础上，联想再吧针对大客户的业务剥离出来，设立专门的大客户部。因此，联想对两种模式价值链的区分，实际上既有对原有价值链的切分，也有为应对大

25、客户部需要而对原有价值链功能所做的填补。联想的ThinkPad X300有效整合 提升效率 两种模式在价值链的各个环节上进行区分，虽然能更好地满足不同市场需求，但同时也带来了效率的挑战。如果两种模式完全分开，势必造成职能的重叠、管理的困难和效率的牺牲。为了实现双模式的协同效应、提升效率，联想的两种业务模式还在诸多环节上进行了融合，充分发挥其互补作用和规模效应。 销售与服务-事实上，联想的R模式建立在大客户部和渠道的合作关系上：大客户部简历关系，很多支持业务由渠道完成。比如说，为了减少大客户部的负担，T模式的渠道伙伴会协助大客户部一起完成一些本地工作，如配合大客户部销售，帮助大客户完成诸如远程教

26、育、电子教室、安装调试等服务。 同时，大客户部还可以和渠道一起合作开发新的大客户。比如，很多厂商对偏远地区都没有安排销售人员维护长期客户关系。当联想获知这类地区的商业机会后，会让直属省市的R模式客户经理与当地的T模式渠道共同配合跟进。客户经理根据平时运作大项目的丰富经验，依靠广泛的客户关系，与当地迅速建立良好的沟通平台，并指导合作渠道开展产品宣传、人员沟通、制定符合实地情况的整体方案等一系列工作，最终赢得项目和长期发展的机会。最后，渠道和大客户部会根据各自对项目的攻陷分配利益。 此外，如果遇到有些大客户订单不能及时供货，渠道正好有所需产品时，渠道会协助供货。这时，渠道的库存对R业务也起到支持作

27、用。 生产安排-虽然原则上两种业务模式是按照不同流程来组织生产，但有时R业务所需产品在备料、流程上与T业务存在一定相似性，只要规模足够大，也可以安排在流水线生产以利用流水线的成本优势。 企业传播-企业层面的广告、公关传播或者赞助活动，重在推广企业形象，能够对T和R模式同时发挥拉动作用，因此不做区分。联想奥运营销中的重点-火炬计划-就是一个覆盖T和R两种模式的典型例子。对R模式，联想想客户提供火炬手名额，客户在内部遴选具有奥林匹克精神的人担当火炬手。针对T模式，联想一方面在渠道里开展选拔赛，最终很多渠道商成为联想火炬手；另一方面，针对大众大众消费者，联想和中央电视台、搜狐网等媒体合作公开选拔，最

28、后选出的火炬手就包括在巴黎保护火炬的联想火炬手金晶。 绩效考核-对最前端的基层销售人员，不同的业务模式会采用不同的绩效评估方法，交易型注重团队绩效，关系型注重个人绩效。在对经历和总监层次考核时，考核指标中会加入另一模式的指标，以鼓励模式合作，尽可能减少冲突；对两类模式总经理职位以上管理人员的考核，则完全不阙芬关系型业务还是交易型业务，以确保两类模式的团队合作。此外，联想对区域设立了和谐奖，每个季度进行评奖，鼓励那些在两类模式上和谐共赢的优秀团队。 供应链管理-在T模式上，联想和上游共享生产和库存信息。除了CPU、内存和电池，其他部件库存由供应商管理。对于R模式来说，除了特殊部件，其他通用部件将

29、和T业务所需部件合并起来大批量采购，并且也由供应商管理库存。这样一方面可以增强购买这些部件的谈判能力，降低采购成本，另一方面也能分担R模式部件的库存风险。 通过以上举措，联想在满足R业务特有市场需求的前提下，尽可能地追求了整个供应链的高效率。也就是说，只要不影响关系型模式的正常运行，在包括部件采购、生产组装、物流配送、销售服务、市场营销和人力资源等环节上，通过两种业务模式的“合”来获得规模效应。正是这样，联想才具备了单一模式所不能比你的优势。化解模糊地带的冲突 双模式在各自界定清晰的地带可以按照明确的规则运作，真正的困难在于两种模式之间的模糊地带，也就是R和T之间归属不明确的业务。在这些地带，

30、无论是外部市场还是内部运营管理，都会产生很多摸彩和冲突。这在双模式实施初期尤其明显。能否找到有效的方法划清界限、平衡利益，化解冲突，正式成功的关键所在。 联想建设关系模式之初，由于准备不充分，市场面界定不清，曾引起了渠道较大的动荡。2004财年一季度，联想在国内PC市场的占有率有所下降。渠道伙伴的消极反应事出有因：在构建双模式的初期，交易型模式和关系型模式在客户或产品资源上存在冲突。比如，联想针对中小企业客户的扬天系列产品，有时很难界定客户属于关系型还是交易型。市场划分的不明确带来客户划分的冲突，进而造成外部渠道和大客户部销售人员的利益冲突。另一方面，联想的变革让渠道伙伴以为联想要完全搞直销，

31、将弱化甚至抛弃渠道体系。因此渠道的观望气氛浓红，销售没有足够动力，业绩滑坡。陈绍鹏描述当时的状况是“老的体系、流程没法用了，新的又没有建立起来，举世混乱压力非常大。” 为了扭转这种混乱局面，联想集团时任总裁杨元庆、副总裁陈绍鹏等高层管理人员于2004年7月在四川青城山召集了核心渠道伙伴的总经理聚会，并在此后又进一步细化商议的结果，逐步理顺了渠道和大客户部客户的划分，并且建立了新的利益分配机制。 巧妙划分客户-联想向渠道合作伙伴强调，联想采用R模式是基于市场的选择。R模式的客户只是那些需求非标准化，对系统、产品稳定性和安全性提出高要求，更适合需要和厂家直接进行交易的大客户，如中国工商银行、中国移

32、动通信等员工人数大于1500人的大型企业和政府、教育机构等。对这部分业务，渠道伙伴没有能力做，联想用关系型模式服务这类客户不会损害渠道的利益。 为了保证直销不给渠道商的利益带来损害，减少内耗，联想严格定义了直销客户对象。这些直销客户不是由大客户部自己选定，二是由集团战略市场部决定。适合做直销的客户是联想渠道商没有接触的客户，只要发现与联想渠道有接触的客户，一律划给渠道。同时，联想对直销做了严格的定义，明确定义了直销和R业务人员的职责。比如，大客户部不借助渠道去做客户，只能自己去发现，去啃“硬骨头”。为了及时保护渠道的利益，联想还设立投诉机制。当渠道和大客户部同时发现一个潜在客户，对于客户的最终

33、归属问题，渠道商可以直接打电话到总部的战略市场部反映情况、争取利益。联想总部会接受渠道投诉，做出公正的评判，从而及时保证渠道利益。 紧接着在2005年，联想又出台了更为具体的集成分销战略。这个战略将大客户和中小客户做了更为明确的区分，大客户由大客户部通过直销服务，中小客户由分销商等通过渠道服务。在此基础上，联想把两块业务在整条价值链上分离。联想把一条价值链分为产品分发、市场营销、销售、供应链和服务五个环节，在每一个环节上分离出大客户和中小客户两种模式，同时对产品进行了划分。台式机开天、启天系列和笔记本昭阳系列专用于大客户体系，实行按单生产、按需配置，不进入分销和零售体系。把台式机扬天系列重新定

34、义于中小企业市场。这比仅仅在销售环节分叉又有了改进，强调了内部对这两种模式的支撑。 与此同时，联想对传统渠道中有良好客户基础的渠道商进行明确授权，这些渠道商可以向自己的大客户销售为大客户定制开发的开天、启天等产品，而联想将会为渠道商提供产品、专业技术咨询和服务等支持，相互协助以获取最终的订单。 公平分配利益-在开展双模式后，渠道和大客户部可以利用各自资源和优势合作开发客户。这种合作主要体现在三个层面上：一是渠道协助大客户部为大客户做服务，提供安装调试或物流等服务；二是渠道帮助大客户部在项目上做一定的资金融通；三十双方协调各自资源共同争取大客户订单。 这三种合作的顺利开展必须以合理明确的利益分配

35、原则为基石。联想对渠道的传统激励模式，主要是依据其进货量的不同量级在年终给予渠道商响应比例的销售返点。通过合作获取的订单在利益分配上突破了传统渠道“年终进货返点”的模式，采取按单分配结算，渠道和大客户部会根据各自在以上三个层面的攻陷协商项目利益的分配。例如，联想大客户部曾经和当地渠道合作拿下了银泰一家橡胶厂几百台台式机的订单。在这个项目中，联想大客户部在拿下订单方面发挥了关键作用，当地代理商主要负责现场的调试和物流等服务。因此，在最后的利益分配中，渠道获取的是和它提供的服务和资源相对应的比例。理想通过制定明晰的利益分配原则，既保证了渠道自有利益，也激发了渠道力量一起开发大客户，从而更好地促进R

36、模式业务的迅速发展。 通过这些策略的实施，联想逐渐减少了模糊地带，并争取到了渠道的理解和支持。双模式在2005年就显示出了作用：IDC数据显示，2005年第三季度联想的市场份额取得了拐点，从26.4%上升到27.5%；而同时期，戴尔的市场扩张得到了遏制，从第二季度的7.1%下降到6.2%。 在本文截稿之际，联想集团面临的外部环境发生了巨变。2008年下半年，次贷危机引发的金融危机席卷全球，多国经济陷入衰退，中国经济因为雪灾、地震、CPI高涨等因素增速放缓。联想集团的业务也收到影响，主要依赖关系型业务的美洲区业务降幅明显，相比之下，双模式运营的大中华区在2008年前三季度出货量仍然有16%的增长

37、，比大中华区的PC行业出货增长率15%还高出一个百分点。这也从另外一个角度证明了双模式策略的成效。在这个艰难的时刻，联想的管理团队表明，他们将坚持双模式策略，并把这个模式继续复制到欧美及新兴市场等海外区域，以应对全球PC市场的寒冬。而此前在印度、俄罗斯、德国等地，联想已进行了成效显著的试点工作。 联想的双模式没有走国际品牌PC厂商的老路，而是同时定位于交易型和关系型两种运营模式。这种独特的定位源于联想土生土长的管理团队对市场脉搏的准确把握和大胆的创新。如果再深究一层，其背后离不开管理团队在长期的市场征战中培养出来的独立思考能力。另一方面，联想能够把业界视为畏途的双模式变成现实，并取得良好的业绩，离不开其管理团队上上下下强有力的执行能力。推行一种新的运营模式需要对运营活动丝丝入扣的细致拿捏。在实施双模式的过程中，联想正是对价值链每个环节都做了大胆的试错和悉心梳理，才在两种模式间做出了合理的切分、融合，并巧妙化解了模糊地带的冲突。 联想双模式告诉我们的，不仅仅是一个成功的运营案例，也许，它告诉我们更多的，是一个中国本土企业应该如何培养自己的思考能力，如何开展大胆而稳健的创新，如何采取卓有成效的行动。这对当前在紧缩环境下迫切需要通过创新和转型来延续生存并追求发展的中国企业，尤有借鉴意义。【本文来自2009年1月期-哈佛商业评论中文杂志】