在岗位评价中应用因子分析与聚类分析.pdf

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1、收稿日期:2005年4月8日 文章编号:1002-1566(2007)01-0018-06在岗位评价中应用因子分析与聚类分析刘宏超 陈德智(上海交通大学安泰管理学院,上海,20030)摘要:岗位评估是企业或组织制订薪酬制度的基础。在岗位评价及薪酬级别的设计中使用因子分析与聚类分析相结合的方法,克服了对指标得分简单加权求和的缺点,并以XJ公司具体案例进行说明。关键词:岗位评估;因子分析;聚类分析中图分类号:O212,F272 文献标识码:AFactor Analysis with Cluster Analysis on Job EvaluationL I U Hong2chao,CHEN De2

2、zhi(Antai School ofMangement,Shanghai Jiaotong University)Abstract:The pivotalpont in the establishmentof compensation system is job evaluation.Applying factor analysis andcluster analysison job evaluation and designing the classof compensation can avoid the shortcomingsof calculating thescore of ea

3、ch job by sum weighted.In the article we discussed how itwas used in the case of XJ.Key words:job evaluation;factor analysis;cluster analysis0 导言对于任何一个企业或组织来说,能否有效的对其所拥有的人力资源进行管理,是其成功的关键。在人力资源管理体系当中对薪酬制度的设计及对薪酬的管理是人力资源管理过程中比较复杂的问题。合理的薪酬结构不但有利于留住企业现有优秀人才,还有利于吸引外部优秀人才的流入,并激发企业成员不断地提高技能,保持较高的绩效。而任何一个合理

4、薪酬制度的制订,都是建立在对现有岗位科学、合理评估基础之上的。岗位评估的过程也就是确定某岗位对企业或组织战略实现和未来发展相对价值的过程。只有明确了各个岗位对企业或组织发展的重要程度,才能有针对性的设计薪酬结构和薪酬水平。由于任何一个组织当中,岗位之间存在着各种各样的联系,而岗位评价实际上是一个比较的过程。因此岗位评价包括岗位目标、岗位责任、工作行动和条件的广泛分析,从而使分析过程保持一致性与合理性,使结果客观公正。本文将因子分析与聚类分析相结合在温州XJ公司岗位评价中取得了较好的效果。1 现有方法评价目前较为常用的岗位评估方法主要有四种,排序法、分类法、要素比较法及评分法,由于前2007年

5、1月第26卷 第1期 数理统计与管理Application of Statistics andManagementJan1,2007Vol126No11三种方法对于评价岗位数较少的情况比较适合,因此在实际中应用较多的还是评分法。评分法的基本思路是:(1)选择薪酬要素,建立岗位评估的指标体系;(2)选择评估委员会成员,成员要组织的高层、中层和部分基层人员构,以保证评价过程的公证性;(3)选择样本岗位进行试打分,评分表中形成统一认识,且样本岗位打分结果得到委员会认可后,对全部岗位进行评价打分;(4)将打分结果以一定的关系换算成对应的薪酬级别,确定薪酬结构和薪酬水平。在岗位评价指标的设计中,一般先确

6、定大类指标,比如责任因素、工作所必需知识、工作的复杂性等等,再确定每大类指标中的子指标,指标的权重一般采用AHP法确定,岗位得分为各评价指标的加权求和,如式(1)所示:Q=ni=1mj=1Piwijqiji=1,2,3,.n;j=1,2,3,.,m(1)其中Q表示某岗位最终评价得分,P为大类指标权重,w子指标权重,q为子指标得分,i和m分别表示大类指标数和某大类指标中子指标数。我们认为这一得分的计算过程中存在如下问题:(1)没有消除大类指标中子指标数量对权重的影响。由于各大类指标中所包含子指标数量不尽相同,两次加权后有可能会出现数目少的指标权重提高,而数目多的指标权重下降的情况;(2)在实际的

7、使用中,各指标之间可能存在较强的相关性,而(1)式中计分方法不能消除指标间相关性的影响,从而使某些方面的因素在岗位评价中被夸大。2 评价实例由于评分法在岗位评价结果计算方式上存在缺陷,本文在温州XJ公司的岗位评价中使用了因子分析与聚类分析相结构的方法,较好地避免了以上两个问题。211 薪酬要素体系在XJ公司的岗位评价过程中,根据公司的实际情况,我们选择了责任因素、知识技能因素、工作挑战性及工作环境等4大类指标共18个子指标进行评价,各指标的定义及构成如表1所示。各指标取值范围均为1,5,在打分前各分值的具体评价标准已进行说明。表1XJ公司岗位评价指标体系主指标子指标子指标定义X1责任因素:任

8、职 人在工 作 中 承担的责任,以及其 工 作 结果对 企 业 运行 的 影 响程度。X11决策层次X12直接成本费用控制X13风险控制X14工 作 结 果责任X15考 核 激 励责任X16指导监督正常工作中需要参加的决策,其责任的大小取决于参与决策层次的高低。在正常工作状态下,能够直接控制的成本、费用情况。在不确定条件下,为保证投资、生产、产品开发等工作顺利进行,并维持公司合法利益所承担的责任,该责任的大小以失败后的影响大小衡量。任职人对工作结果承担多大责任,以工作结果对公司影响大小为判断依据任职人在正常的工作中,对人员的考核、工作分配、激励手段具有合乎公司规定的权利在正常权利范围内所拥有的

9、正式的指导监督职权,责任大小以所监控、指导的人员的数量决定91刘宏超,陈德智:在岗位评价中应用因子分析与聚类分析X2知 识 技 能因素:完成岗位工作所 必 须 的 技术、能力及经验X21最合适学历X22工作复杂性X23知识专业性X24管理知识技术X25工作经验顺利完成岗位工作所需的最合适的教育水平,以学历高低衡量工作中履行职责的复杂程度,以所需的分析、判断、计划能力为标准顺利完成岗位工作所需技能的专业性,以专业的精与深度衡量顺利履行岗位职责应具备的管理知识、素质与能力完成岗位工作需要一定经验积累,以积累必要经验所需的时间长短衡量X3工作挑战性:顺利完成岗位工作所需付出的脑力及体力X31工作紧张

10、程度X32创新与开拓X33工作压力X34协调、联系程序工作中节奏、时间、数量、注意力转移程度及对细节的重视引起的紧迫感岗位工作是否经常需要创新活动,而不是仅仅进行程序性工作岗位工作给任职人带来的压力,是否需要快速决策、任务多样性、工作是否经常被打断岗位工作包含的内外部联系、协调的工作量。X4工作环境:工作环境艰苦、危险程度X41工作时间特征X42工作地点稳定性X43工作危险性工作要求的特定起止时间特征是否经常需要更换工作地点、出差等工作中的危险程度、有无职业并等212 打分评估委员会由XJ公司的3名高层领导,各部门10名中层干部及5名基层干部、员工组成。由于篇幅所限,本文只以样本岗位的评价为例

11、进行说明,其余过程相同。由于每个人对指标的涵义及标准理解可能存在差异,因此为了控制误差必须设定评判标准,达不到标准的应该重新打分。此外我们以变异系数作为评价标准,变异系数表叔如下:;=ijiji=1,2,3.16;j=1,2,3.18(2)其中,i表示样本岗位数,j表示评价指标,为委员会成员对某指标打分的标准差,为均值。根据经验取变异系数的临界值为0103,大于该值的指标认为评分不合适,应当重新打分,直到达到要求为止。打分结果达到要求后,将委员各成员对每个样本岗位的打分的均值作为岗位的得分,为简单起见,此处不考虑各专家的重要性差异,如考虑其重要性不同,只需设定不同权重即可。样本岗位最终得分结果

12、如下:表2 样本岗位打分结果样本岗位x11x12x13x14x15x16x21x22x23x24x25x31x32x33x34x41x42x43总经理 554.854.94.34545544.854.94.33.81技术部经理4.32 4.34.24434554544.644.13.42.4 1.1销售副经理3.05 3.13.132.72.22333332.9332.72.2 0.7生产部经理4.08 4.34.244.24.33444443.643.93.51.7 1.2供应部经理3.45 4.43.6431.63433433.633.83.32.5 1.2办公室主任43.62.843.7

13、2.83334423.233.62.71.41质管部经理3.77 3.43.443.42.23444422.923.22.51.51财务部经理4.45 4.94.243.51.83444433.233.82.61.61车间主任 2.9232.8332.83333332.732.72.81.42车间质管员1.51.52.321.51.2233232211.71.511.5车间组长 1.67 1.81.922.11.22322322.111.81.311.7采购员 2.33 3.12.721.312222321.722.62.42.6 1.1销售外勤 22.63.131.41232333433.3

14、4.44.6 1.4销售内勤 1.64 1.61.7221.12222221.722.41.71.1 1.1项发项目组长2.75 2.84.331.313443321.511.51.511仓库主管 1.27 1.9221.612222221.611.71.911.102 数理统计与管理 第26卷 第1期 2007年1月2.3 结果分析与处理由于各指标之间存在较强大的相关性,各指标的相关系数矩阵见附表,因此简单地对以上得分进行加权求和会使某些因素的作用被夸大,所以我们首先对以上得分进行因子分析,把问题进行降维,避免指标自相关性对结果的影响。借助于SPSS11.0,将原始数据标准化后,进行因子分析

15、,指标相关矩阵的特征值见表3。由表3可知,由表3可知,前3个特征值的贡献率已达到90%以上,因此前3个因子已经反映了全部18个指标90%以上的信息。表3 相关系数矩阵特征值及贡献率因子特征值情况特征值贡献值%累计贡献率%113137274128774128721182210112384141031.0856.02890.437 进一步可以得到正交因子矩阵和因子得分矩阵,见表4、表5。由正交因子矩阵可知,因子1集中了除X32、X33、X41、X42、X43等几个指标之外的所有信息,因子2集中了指标X32、X33、X41、X42的相关信息,因子3主要集中X43的信息。在因子得分矩阵的基础上,利用各

16、样本岗位各指标的实际分值,根据(3)可得各岗位各因子的数值,将各因子的贡献率作为权重,对三个因子进行加权求和可得各岗位的最终得分见表6。(3)式中X为各样本岗位实际得分矩阵见表2,Z为因子得分矩阵见表5。F=XZ(3)表4 正交因子矩阵指标因子123X11.892.287.274X12.769.432.312X13.739.336.391X14.892.358.215X15.894.281-.022X16.828.325-.168X21.911.191.162X22.870.305.139X23.926.066.177X24.919.346.109X25.930.280.049X31.677.

17、607-.009X32.629.726.002X33.672.699.038X34.680.657.163X41.368.913.018X42-.016.959.140X43-.151-.059-.920表5 因子得分矩阵指标因子123X11.097-.061.119X12.035.026.167X13.038-.011.243X14.090-.029.065X15.138-.059-.146X16.135-.024-.268X21.135-.105.018X22.106-.046.000X23.162-.163.032X24.113-.038-.034X25.137-.068-.087X31

18、.023.127-.111X32-.012.188-.097X33-.002.167-.070X34-.009.145.042X41-.109.323-.050X42-.217.419.110X43.104.022-.802214 薪酬级别设计明确薪酬级别的主要目的是,将组织中员工的薪酬按其岗位贡献程度划分不同的档次,一12刘宏超,陈德智:在岗位评价中应用因子分析与聚类分析方面便于管理分析,另一方面使员工能够清楚看到其薪酬级别晋升的路矩,使其明确目标,提高组织整体薪酬对成员的激励作用。在级别的确定中,我们针对各样本岗位因子分析后的得分进行系统聚类,聚类结果如表7所示。在薪酬级别的确定中,除了设

19、计大类级别外,还应对每大类进行细分,设计子等级,使员工在薪酬级别晋升上具有充分的动态性。根据聚类结果,以及每类的均匀差距和组间距情况,可以以距每类最低分最近,且能被5整除的数为下限,以每隔10分为一个档次,进行划分,第一类和最后一类的上限和下限可适当放松。这样,可以将第一类从320350划分为三个档次,将第二类从165329划分为5个档次,将第三类从210265划分为5个档次,将第四类从150109划分为6个档次,将第五类从100149划分为5个档次,这样形成中间,两端小的纺缍形薪酬级别结构,从而使企业或组织能够依据员工的工作年限、业绩等因素调整薪酬级别,保证员工持续的提高绩效和提高绩效和提高

20、员工的忠诚度。表6 岗位得分因子总经理技术部经理销售部副经理生产部经理供应部经理办公室主任质管部经理财务部经理权重14.174.152.624.142.903.473.613.787423.442.261.942.052.471.381.131.34103-1.01-0.92-0.48-1.41-0.47-0.97-0.64-0.016得分338325211320237266275294-因子车间主任车间质管员车间组长采购员销售外勤销售内勤研发项目组长仓库主管权重13.182.272.281.591.321.992.841.757421.470.670.762.094.091.040.201.

21、02103-1.95-1.19-1.49-0.25-0.64-0.980.23-0.846得分239168168138135153214135-注:此公司销售部经理由总经理兼任,所以在销售系统中以副经理为样本。在具体的薪酬计算中,可以将每一级别的最高分数(也可以是最低或中值数,企业或组织可根据具体情况自行选择),根据市场上同类岗位的薪酬水平,在考核企业薪酬策略的情况下,换算单位分值所对应的薪酬数,计算岗位人之人员的具体薪酬数额。表7 岗位得分聚类结果类别包含岗位最高分最低分均值1总经理、技术部经理、生产部经理3383203272办公室主任、质管部经理、财务部经理2942662783销售部副经理

22、、供应部经理、车间主任、研发项目组长2392112254车间质官员、车间组长、销售内勤1681531635采购员、销售外勤、仓库主管1381351363 结论岗位评价是企业制订薪酬制度的基础,只有在恰当合理的岗位评价基础上,所设计的薪酬制度才能确保内部公平并具有竞争力的薪酬制度。在以往了岗位评价过程中,往往是根据指标体系的得分进行简单的加权求和,这一方法至少存在两个方面的不足。本文通过因子分析与聚类分析相结合的方法,以XJ公司为例介绍了岗位评估及薪酬级别22 数理统计与管理 第26卷 第1期 2007年1月设计的过程。在岗位评估中通过因子分析的方法,很好的克服了简单加权方法所不能克服的指标间相

23、关性较强的问题,和子指标数量对权重影响的问题。同时,运用聚类方法对岗位得分进行分类,更具合理性。参考文献1 罗积玉.邢瑛.经济统计分析方法及预测M.北京:清华大学出版社,1986:125,1672Mo ADAM Mahmood,Mary A Gowan,Shwu2PingWang.Developing a Prototype Job Evaluation Expert Sys2tem:A CompensationManagementApplicationJ.Infor mation&Management,1995,29:9-283Sandipan Gupta.M.Chakraborty.Job

24、 Evaluation in Fuzzy Envionment J.Fuzz Set and Systrms,1998,100:71-764A.Spyridakos,Y.Siskos,D.Yannacopoulos,A.Skouris.Multicriteria Job Evaluation for Large Organiza2tionsJ.European Journal ofOperational Reserch,2001,130:375-387 5Heinz Hollenstein.InnovationModes in the Swiss Service Sector:A Cluste

25、rAnalysisBased on Fir m2levelDataJ.Research Policy,2003,32:845-863附表:指标相关于数的矩阵指标X11X12X13X14X15X16X21X22X23X24X25X31X32X33X34X41X42X43X11 1.000.944.840.974.893.790.902.854.850.957.935.717.749.817.870.593.299-.389X12.944 1.000.856.935.803.692.820.781.748.878.845.744.756.841.894.681.427-.368X13.840.85

26、6 1.000.867.618.610.815.903.854.816.756.757.668.693.693.600.419-.382X14.974.935.867 1.000.896.791.911.909.871.972.948.777.822.843.889.661.365-.327X15.893.803.618.896 1.000.912.809.764.758.935.917.765.767.844.858.568.197-.226X16.790.692.610.791.912 1.000.693.736.696.877.818.842.704.813.752.606.220-.1

27、04X21.902.820.815.911.809.693 1.000.908.935.910.917.677.745.744.770.522.224.244X22.854.781.903.909.764.736.908 1.000.932.916.900.795.797.749.734.608.357-.222X23.850.748.854.871.758.696.935.932 1.000.864.883.706.659.649.636.405.120-.261X24.957.878.816.972.935.877.910.916.864 1.000.960.806.832.849.879

28、.667.3278-.203X25.935.845.756.948.917.818.917.900.883.960 1.000.752.814.817.843.586.278-.203X31.717.744.757.777.765.842.677.795.706.806.752 1.000.828.894.803.803.542-.178X32.749.756.668.822.767.704.745.797.659.832.814.828 1.000.920.910.887.695-.149X33.817.841.693.843.844.813.744.749.649.849.817.894.

29、920 1.000.955.866.635-.219X34.870.894.693.889.858.752.770.734.636.879.843.803.910.955 1.000.843.606-.322X41.593.681.600.661.568.606.522.608.405.667.586.803.887.866.843 1.000.865-.121X42.299.427.419.365.197.220.224.357.120.327.278.542.695.635.606.865 1.000-.128X43-.389-.368-.382-.327-.226-.104-.244-.222-.261-.276-.203-.178-.149-.219-.322-.121-.1281.00032刘宏超,陈德智:在岗位评价中应用因子分析与聚类分析