华为的国际化的自主创新模式.pdf

《华为的国际化的自主创新模式.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华为的国际化的自主创新模式.pdf（11页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、华为华为的的国际国际化的自主化的自主创创新模式新模式 姜照华1 李佳2(1.大连理工大学公共管理学院 辽宁大连 116023)(2.大连理工大学公共管理学院 辽宁大连 116023)摘要摘要 对华为的国际化的自主创新模式进行了梳理。华为自主创新的国际化主要表现在国际化的技术创新方式、国际化的研发网络和人才以及其全球合作的战略。而先进的管理制度和低成本是华为走国际化自主创新道路的重要保证。关键词关键词 国际化的自主创新模式；华为模式；Construction International Innovation AbilityThe Mode of Huawei Abstract After rev

2、iewing Huaweis twenty years of innovation and development,Huaweis unique model-the path of internationalization of innovation model,during the time of building its enterprise innovation capacity has been summed up.Huaweis international innovation is mainly in the ways of internationalization of tech

3、nological innovation,international R&D personnel as well as its global network and partnership strategy.The advanced management system and low-cost guarantee the road of international independent innovation for Huawei.Huaweis internationalization and innovation will combine to create a new model of

4、innovation capacity for Chinese enterprises.Keywords innovation capability;international;The Mode of Huawei;Independent innovation 基金项目：国家自然科学基金重点项目（71033002/G0307，PORC 框架下的国家自主创新体系国际化理论与政策研究）作者简介：姜照华，男，1964 年生，黑龙江人，大连理工大学公共管理与法学学院教授，主要研究领域：创新与经济增长；李佳，女，1987 年，吉林省人，研究生，大连理工大学公共管理与法学学院研究生，主要研究领域：创新与经

5、济增长 0 引言引言 在电信领域，创新是一个企业能够立足发展的根本。华为，作为我国一家私营企业用了 30 年的时间，在这个竞争激烈、欧美日占据绝对优势的国际电信设备供应领域突出重围。在技术创新的道路上，华为以其自己的理解和不断摸索，走到了今天。华为的国际化创新为我国企业走出去提供了很多借鉴，通过对华为创新模式的研究，以期能够给我国企业一些有益的启示。1 华为创新能力建设国际化的发展阶段华为创新能力建设国际化的发展阶段 11 创业阶段（创业阶段（1987-1995）华为技术有限公司于 1987 年在深圳注册成立，当时的注册资本仅为 2 万元。起初代理香港鸿年公司的用户交换机产品，由于该行业的巨大

6、利润，使得华为在短短的三四年时间里就积累了几百万资金。但到 1989 年，由于用户小交换机市场太火爆，国家限制信贷控制设备进口，华为的代理业务走到尽头。华为转而进行自主研发和自主生产。从 BH01 低端产品组装到自主开发 BH03、HJD48、HJD-04。在积累了一定的技术经验后，华为更是自主研发了中国自己的数字程控交换机 C&C08。C&C08 数字程控交换机的成功研发和推出市场标志着华为在我国的通信市场站稳了脚跟。1.2 国际化起步阶段（国际化起步阶段（1995-1996）1995 年，华为在国内的市场已经初具规模，销售额达到 20 亿元人民币，C&C08 数字程控交换机的成功，其容量和

7、功能已接近国际先进水平。此时，任正非认为，华为进入国际市场的时机成熟了。于是开始从国内外招聘具有国际市场经验的“空降部队”，组建国际市场团队。1996 年 3 月，华为获得了来自香港和记电信的金额高达 3600 万的合同，这是华为获得的第一份来自海外市场的合同，同时也开始了华为国际化的征程。当月，华为成立专门的海外市场部。1.3 国际化扩张阶段（国际化扩张阶段（1997-2003）1996 年，华为海外市场部向俄罗斯派遣了市场开拓人员，并在莫斯科建立了华为代表处。1997 年 4 月，华为在俄罗斯组建合资企业，这是华为的第一个海外合资项目。华为从电信发展较为薄弱的国家入手，逐渐向电信业发达的地

8、域进军，循序渐进。1998 年进入印度，2000 年进入中东和非洲，2001 年迅速扩大到东南亚和欧洲等 40 多个国家和地区，2002 年进入美国。2003 年开始，华为的名字与国际主流运营商紧密联系在一起。而 2003 年，华为与思科之间的关于知识产权的官司将华为逐出了美国市场。然而，“塞翁失马焉知非福”，这场官司虽然使得华为暂时失去了美国市场，却提高了华为的知名度，并使得华为开始集中精力攻克欧洲市场，促使华为国际化的腾飞。1.4 国际化腾飞阶段（国际化腾飞阶段（2004-至今）至今）2004 年，华为在英国设立欧洲地区总部，此举标志着华为海外拓展的重点逐渐从亚非拉发展中国家转向梦寐以求的

9、欧美主流高端市场。2005 年，在每年一度的由伦敦出口协会及 48 集团俱乐部联合举办的庆祝中国新年晚会上，华为获得了最佳中国投资者年度大奖。2006 年，与欧洲无线通信企业，全球最大移动通信运营商沃达丰签订 3G 手机战略合作协议。2007 年，12 月 24 日，华为无线接入网中标运营商 02。2008 年赢得了欧洲市场 300 亿美元合同中的30亿美元。2009年与沃达丰签署加深双方战略合作伙伴关系的协议。然而，华为进军北美之路一直受阻。在 2005 年，华为的合同销售额中来自北美的比例还有 2.5%，但是在随后的这几年已经不到 1%了。但华为一直在进行着这场攻坚之战未曾放弃。2007

10、年初，华为与美国移动运营商 Leap Wireless 达成第一次合作，帮助其在美国华盛顿、爱达荷州、内华达州等西北部地区部署 CDMA3G 网络。同年 7月 11 日，华为又获得了 Leap wireless 的 CDMA2000 网络合同。2008 年 10 月，华为正式拿到了加拿大运营商 Telus 和贝尔的 HSPA 合同。2009 年 3 月，华为被美国电信运营商 CoxCommunications 选中，为其提供端到端的 CDMA 移动网络解决方案。2009 年 8 月，华为入选全球最大的 WiMax 运营商美国 Clearwire 公司的设备供应商名单。如今华为已经成为了全球移动

11、通信设备市场中的巨头之一，其全球市场份额达到 15%，仅次于爱立信（33%）和诺基亚-西门子（21%）。相信华为的国际化会继续坚定的走下去。2 华为国际化的技术创新华为国际化的技术创新 在华为基本法中有这样的规定，每年的研发经费不能低于销售收入的10%。而在华为的所有员工中，有 44%-48%的人员是研发人员，充裕的资金和人员给华为自主创新的国际化道路提供了最基本的保障。表表 1 2006 年-2009 年华为 PCT 申请 年份 2006 2007 2008 2009 PCT 申请量 575 1365 1737 1847 世界排名 13 4 1 2 资料来源：资本华为 华为的 PCT（Pat

12、ent Cooperation Treaty 专利合作条约）申请量从 2006 年的575 件增长到 2010 年的，世界排名也从 06 年的 13 名上升到 08 年的第一，虽然09 和 10 年，华为的 PCT 申请量世界排名到了第二位，但其数量是可观的。而且一直以来华为的专利申请量呈现增长趋势。可以看出华为不仅重视科技发展，同时将眼光放在了国际市场上，实现其科技的国际化。华为技术创新上的独特理念和原则是华为科技国际化的基础。在华为二十几年的发展历程中，正是这些技术创新手段使得华为一步步走出中国，走向世界。2.1 以国际市场需求为导向的技术创新以国际市场需求为导向的技术创新 华为贯彻“为客

13、户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力”的理念。华为的研发活动是以市场为核心展开的，产品的研发是否立项、产品的设计思路与研发路标如何确定，产品的技术标准如何选择，产品的改进和完善如何进行等等，都是依据市场前景和市场反馈来进行的。为此，华为采取的措施包括：规定每年有 5%的研发人员去做市场，每年有 5%的市场人员去做研发；与主要合作者如德国电信（Deutsche Telecom）、中国移动、Vodafone、意大利电信、Telefonica、中国电信等全球知名运营商建立联合创新中心；建立个人客户和企业客户实验室等。1华为的这一技术创新取向，不但从顾客现实需求出发发现未来需求，而且

14、还在顾客未来需求基础上把握更为长远的需求，使技术创新活动变被动为主动，既能够及时捕捉机会，快速反应，顺应市场，又能够创造机会，引导市场。2华为在海外设立了 15 个地区部，100 多个分支机构，并且设立专门的客户需求研究部门，在全球各地，与客户交流，倾听客户的声音，将客户的需求再反馈到研发部门，形成产品发展的路标，开发出满足客户服务需求的优质产品。3这使其可以更加贴近全球客户，倾听客户需求并快速响应。2.2 华为的集成创新华为的集成创新“技术拿来主义”“技术拿来主义”华为深刻的知道，与国外的电信巨头相比，自己的资金实力、技术水平、创新环境以及国家支持力度都存在着差距。再加上华为起步较晚，电信领

15、域的很多基础专利和相关的应用专利已经形成了。如果华为从零开始，重头研发的话，不仅需要大量的投入资金和人力资本，并且还有着研发周期长和研发风险大的弊端。即便是成功了，国外巨头企业凭借其先发优势也总是会走在华为的前面。因此，从基础研发开始的完全自主知识产权发展并不适合后发的华为。为了解决这个问题，华为采取了“拿来主义”的集成创新模式。对于一些基础性的技术领域，华为采取咨询、借鉴、购买和合作的方式，通过各种不同途径获取先进的技术，再对获取的技术基于客户需求进行再创新和集成创新。在华为看来，专利并不是一种目的，而是获得市场进入许可，同时获得产品以及成本竞争力的商业手段。华为总裁任正非曾提出“新开发量高

16、于 30%不叫创新，叫浪费”，号召研发人员研发一个新产品时应尽量减少自己的发明创造，而应着眼于继承以往产品的技术成果，以及对外部进行合作或者购买。4这也就是为何“经过十八年的艰苦奋斗，至今为止，华为没有一项原创性的产品发明”。5的原因。首先，华为通过“技术拿来主义”缩短了与世界电信巨头企业之间的差距；其次，华为凭借其多年来积累起来的技术实力进行集成创新，与它们站在了同一条起跑线上，甚至是稍稍领先的地位；最后，由于华为地处发展中国家，发展中国家低廉的人力资本为华为的国际竞争提供了极大的比较优势，使华为一步步走向世界前列。2.3 集中精力突集中精力突破核心技术破核心技术 集中精力突破核心技术也就是

17、华为内部所说的“压强原则”。什么是“压强原则”，用毛主席的话说就是“集中优势兵力打歼灭战”，而华为总裁是这样总结的“华为知道自己的实力不足，不是全方位的追赶，而是紧紧围绕核心网络技术的进步，投注全部力量。又紧紧抓住核心网络中软件与硬件的关键中的关键，形成自己的核心技术。”这是华为想要在资本雄厚和技术垄断的跨国公司以及有政府支持的国有大企业的双重压力下，突出重围的无奈之选，然而也正是由于这种“压强原则”才使得华为取得技术创新的领先。1993 年，华为把创业 5 年积累的资金全部投入到 C&C08 数字程控交换机的研发上。在交换机产品取得优势之后，又把研发的重点投入到以 SDH 技术为核心的光网络

18、传输产品上。此后，华为又将研发重点从有线转到无线，从第一代模拟技术起步，逐步转向第二代GSM、再到现在的 3G 技术。采用这一原则蕴含着风险，一旦技术方向选错，将带来重大的损失，这就需要对市场准确的把握和判断。6 3 华为的全球研发网络华为的全球研发网络 华为的技术创新是国际化的，它不仅能把握国内市场的动态更能够在国际电信设备供应市场中掌握方向，这不得不说得益于其遍布世界的研究机构。华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了 20 个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发。如今，华为在国外设立了美国硅谷研

19、究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄罗斯研究所。这些研究所大多设立在电子信息和软件业发达地区，硅谷是世界 IT 技术的发动机，瑞典是国际电信巨头爱立信的故乡，而印度拥有世界上最先进的软件开发技术，华为的印度研究所所在地班加罗尔市是 IT 业的发展前沿，许多著名 IT 企业将实验室设立此地，在那里，华为员工能够接触到最先进的 IT 技术。这些地区拥有先进成熟的技术和完备的市场，这些给华为的技术创新提供有力支持。在国外市场开展业务，必须立足于当地市场，能够与当地市场进行沟通并且了解当地市场需求，这是海外本地化员工的优势所在。因此，在开拓海外市场的进程中，华为不断加大对海外本地员工的聘

20、用力度。华为在全球设立了 36 个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。中兴通讯副总裁刘鹏说过：“如果企业走出去之后，企业海外员工的本地化率只占 10%、20%、30%，而没有达到 60%以上，那么企业的本地化就没有结束，企业也没有办法跟当地的文化做充分的融合。”华为官方数据显示，其海外本地员工的聘用平均每年增长 15%以上，截至 2008 年底，华为近 8 万名员工中，海外员工已超过 22000人，其中海外本地员工超过 12500 名，海外员工本地化率达到了 57%。截至 2009年底，华为共拥有来自 140 多个国家的 95,000 多名专注敬业的员工，其中，海外员工本地化

21、比例为 65%。4 华为的全球战略合作华为的全球战略合作 华为全球战略合作主要有两种形式，一是与世界一流企业建立联合实验室。华为与美国德州仪器的数字信号处理联合实验室联合开发研究相关通信产品的数字信号处理（DSP）硬件与软件，提高华为公司开发工程师对数字信号处理芯片的开发应用能力，快速催生了华为在多媒体领域里的新技术应用。华为与英特尔的联合实验室旨在开发基于英特尔 IX 架构的通信解决方案。除此之外，华为还与 TI、摩托罗拉、Agere、ALTERA、SUN、微软、NEC 等世界一流企业成立联合实验室，共同进行技术研发。华为全球战略合作的第二种形式是通过合作建立合资公司。2003 年 11 月

22、，华为已经与世界数据通信领域的巨头 3Com 公司成立华为 3Com 有限公司；04年 8 月，华为与德国西门子公司组建全球性合资公司，专注于 TDSCDMA 技术及产品的开发、生产、销售和服务，该合资公司取代了思科成为西门子数据产品的制造商；2006 年 2 月，华为与电讯巨头北电网络成立合资公司，主要业务是面向全球市场开发超级宽带接入解决方案；2007 年，华为与赛门铁克公司成立一家针对电信行业和企业用户安全存储系统设备的合资公司，这是一场硬件厂商与软件企业的联姻。多年来，华为根据自己不同的战略目的选取合资对象，与西门子的合作是为了获得西门子在 3G 领域的先进技术，与北电的合作助其开拓北

23、美市场，而与赛门铁克公司的合作则使得华为成功进军 IP 领域。不仅如此，建立合资公司带给华为的不仅仅是技术和市场，还有开发技术、开拓市场所必须的资金。在这些合资公司中，华为靠的是技术和人才，却从来不掏现金。5 华为科技国际化的制度保证华为科技国际化的制度保证 1998 年以前，华为的发展基本依靠“狼性”，即敏锐的嗅觉把握市场需求并迅速推出产品。这种方式主观性太强烈，完全不顾市场需求的变化和竞争对手技术的发展，“闭着眼睛”做研发。为此，华为付出了惨痛的代价，1994 年，在 CT2公众网络的项目上，华为花费两年的时间来进行研发，投入大量的人力和财力，然而，在其推出市场前，市场上就传来了对 CT2

24、 不利的消息，由于 CT2 本身技术上的缺陷，随着大哥大 GSM 公众网的发展，CT2 公众网开始走向衰落。但此时华为仍然没有吸取教训，紧接着开发另一个无线技术 DECT 集群技术，网络基站做好了，没有手机可以做试验，当华为研发出手机卡和手机后，基站的测试解决了。但市场上却并没有与 DECT 基站配套的手机，等到爱立信、西门子推出符合标准的手机后，中国无线管理委员会颁布了 DECT 可以使用的工作频段，中国的工作频段与华为基于欧洲标准开发的频段是不相重合的，华为公司白开发了。由于一系列的失误和巨大的损失，使任正非下定决心要引入美国 IBM 的集成产品研发流程（IPD）。IPD 流程采取在研发的

25、初始市场、用户服务、生产、测试、采购、财务都参与的并行开发流程，彻底解决了过去“串行”研发（研发部门研发好了再考虑测试、物料采购、生产许可及市场销售）所带来的风险和认为研发进度滞后，甚至是白开发。实施 IPD 之前，华为每年将销售额的 10%投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上。华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM 等企业的 1/31/6。其订单及时交货率只有 50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为 94%，华为的库存周转率只有 3.6 次/年，而国际平均水平为 9.4 次/年；华为的订单履行周期长达 202

26、5 天，竞争对手的平均水平为 10 天左右。7但 IPD 实施成功后，不但使华为整体研发成本降低 40%，缩短了研发周期，而且也带来了研发人员激励方式的改变。6 华为国际化的成本优势华为国际化的成本优势 在与同样注重技术创新的电信巨头竞争中，华为是如何完成其快速的“全球圈地”运动的呢？相对低廉的成本是其取胜的关键所在。有学者将研发活动分为三个层次：首先是最底层（最核心）的技术开发，类似于微软的操作系统、英特尔的 CPU 核心技术等；第二个层次是非核心 ASIC（专用芯片）的开发；最后一层是“板级开发”，即利用国内研发劳动力相对低廉的优势，花几倍的人力去降低整个电路板的成本。华为的研发重点和优势

27、主要集中在第二和第三层次上。利用我国相对低廉的劳动力资源进行降低成本的研发，较低的成本给了华为在国际市场上很大的优势。从国内来看，华为的薪酬水平是企业中最高的，但与西方同行相比还是很低的，比如在美国硅谷，一个初级 IT 工程师一年的薪资总和可能在 8 万美元左右，而在中国这个数字通常只有 8 万元人民币；一个中高级技术专家在美国的年薪可能高达 15 万美元左右，而在中国同等职位只需要 25 万元人民币。8较低的劳动力成本使华为可以以低于竞争对手很多的价格获得市场份额。在法国 LDCOM 公司建设 DWDM 国家干线传输网项目中，华为产品的报价可以给该工程节省 50%的投资，而其产品在技术和质量

28、都不逊色于任何一家竞争对手的产品。这样的例子在华为国际化进程中比比皆是。华为的产品价格大大低于竞争对手的另一个原因在于华为进行了商业模式的创新。华为将自己定位为量产型而非技术创新型公司，新产品投入市场即以两三年后量产的模型来定价，一开始可能是亏损，但由于其价格优势使得其获得市场份额，在该产品的整个生命周期来看，华为赚到了。9 7 结论结论 三十几年的奋斗历程使华为实现了从立足国内到放眼国际，从中国一个默默无闻的私营企业到如今跻身国际电信业巨头行列。华为用其独特的智慧走出了一条基于技术拿来的自主创新道路，并将国际化融入其创新战略，创造了走国际化道路的华为创新模式。华为的成功充分证明了，中国企业也

29、可以搞研发。为我国企业走出去以及实现经济发展模式转型提供了参考。参考文献：1 罗茜文.华为的创新之路给中国通信企业带来的启示J.移动通信.2010,2.2 孙福全,刘冬梅.华为的自主创新之路：从销售代理商到准世界级企业J.中国科技论坛.2008,6.3 刘文栋.华为的国际化M.深圳：海天出版社.2010.4 李皞.技术创新成就华为J.中国高新技术企业.2010,7.5 张利华.华为研发M.北京：机械工业出版社.2009.6 孙福全,刘冬梅.华为的自主创新之路：从销售代理商到准世界级企业J.中国科技论坛.2008,6.7 李信忠.华为非常道M.北京：机械工业出版社.2010.8 张贯京.华为四张

30、脸M.广州：广东经济出版社.2007.9 黄丽君,程东升.资本华为M.北京：当代中国出版社.2010.10 林清安.高科技企业成长与创新D.北京大学.2007.11 Luo Yadong,Cacchione Max,Junkunc Marc,Lu Stephanie C.Entrepreneurial pioneer of international venturing:The case of HuaweiJ.ORGANIZATIONAL DYNAMICS.2011,1.12 吴建国,冀勇庆.华为的世界M.北京：中信出版社.2006.13 Nakai Yutaka,Tanaka Yoshito

31、shi.Chinese Companys IPR Strategy:How Huawei Technologies Succeeded in Dominating Overseas Market by Sideward-Crawl Crab StrategyC.PICMET 2010:TECHNOLOGY MANAGEMENT FOR GLOBAL ECONOMIC GROWTH.2010.12 龚文波.任正非如是说M.北京：中国经济出版社.2008.13 刘文栋.华为的国际化M.深圳：海天出版社.2010.14 李伟,聂鸣,李顺才.企业自主创新体系框架及影响因素研究以华为为例J.科学管理研究.2009,2.华为的国际化的自主创新模式华为的国际化的自主创新模式作者：姜照华，李佳作者单位：大连理工大学公共管理学院 辽宁大连 116023 本文链接：http:/