中国互联网企业发展模式探析——以腾讯为例.pdf

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1、2 0 1 1 年2 月经济与管理F e b，2 0 1 1第2 5 卷第2 期E c o n o m ya n dM a n a g e m e n tV o L 2 5N o 2经营管理中国互联网企业发展模式探析以腾讯为例张军杰1 2(1 合肥工业大学管理学院，安徽合肥2 3 0 0 0 9；2 武汉邮电科学研究院光纤通信技术和网络国家重点实验室(筹)，湖北武汉4 3 0 0 7 4)摘要：目前腾讯已成长为一家业务涉及即时通信、电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游戏、视频、社交网络、电信增值服务等多种业务的互联网综合服务提供商，市值超过3 5 0 亿美元，是全球市值仅次于谷歌和亚马

2、逊的互联网公司。研究腾讯公司从单一到多元化发展模式得出，腾讯的成功归于以即时通讯为核心业务，机会导向中迅速发展、营销策略的灵活性、战略性与前瞻性并驱。关键词：腾讯；多元化；发展模式；互联网企业中图分类号：砣7 2 3文献标识码：A文章编号：1 0 0 3 3 8 9 0(2 0 1 1)0 2-0 0 4 3 0 4一、研究背景近年来，中国互联网企业多元化的步伐明显加快，多元化再次成为社会各界关注的焦点，特别是近期互联网行业的一场关于腾讯“搅局者”还是“终结者”的大讨论，将腾讯推到了“风口浪尖”。腾讯是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。2 0 0 4

3、 年6 月1 6 日，在中国香港联交所主板公开上市。腾讯以“为用户提供一站式在线生活服务”为宗旨，构建了Q Q、腾讯网(Q Q c o r n)、Q Q 游戏以及拍拍网这四大平台，形成中国规模最大的网络社区。二、文献研究(一)多元化的概念和类型美国第一个以数量分析为基础研究企业多元化经营问题的学者戈特(f o r t)指出【l】，多元化是指企业产品的市场异质性(H e t e r o g e n e i t y)，他强调的市场异质性不同于同一产品的细微差别化。因此，可以给企业多元化下这样的定义，即指企业的产品或服务跨一个以上产业的经营方式或成长行为。多元化有静态和动态两种含义，前者指企业经营业

4、务分布于多个产业的状态，强调的是一种经营方式；后者指一种进入新的产业的行为，即成长行为闭。学术界对多元化分类也各不相同。A n s o f f(19 6 5)提出了四种多元化的类型【，】：(1)横向多元化，指企业利用现有市场，采用不同的技术来开发新产品，增加不同的产品类型；(2)纵向多元化，指企业在现有业务基础上向产业链上下游发展，包括向上游延伸的前向多元化，向下游延伸的后向多元化，以及同时向上下游延伸的双向多元化；(3)同心多元化，指企业充分利用自己在技术和生产上的优势，以某一主营产品为圆心，积极开发技术工艺相近的不同产品，从而不断丰富和完善企业的产品种类；(4)混合型多元化，指向企业的主营

5、业务无关联的其他行业发展，混合型多元化同时兼具以上三种多元化类型的特征。W r i g l e y 根据企业最大的单项经营业务的年销售额的比例将企业多元化分为四种，即单一经营、主导型经营、相关多元化和非相关多元化。R u m e l t(1 9 7 4)基于企业历史和行为的主观分类法，将企业多元化分类扩大到九类1 4 ，其中主导型经营分为集约型、扩散型、垂直统一型和主导非相关型；相关多元化又分为集约型和扩散型。总之，目前学术界存在多种多元化分类标准。(二)多元化的动因企业实行多元化经营的原因是多方面的。从外部原因分析，主要是市场容量的限制。市场容量的有限性会促使企业进入新的产业领域。同时，市场

6、需求收稿日期：2 0 1 0-1 l 埘作者简介：张军杰(1 9 7 7 一)，男，湖北武汉人，合肥工业大学管理学院工商管理专业硕士研究生，武汉邮电科学研究院光纤通信技术和网络国家重点实验室(筹)助理研究员，研究方向为企业管理、新兴产业、科技管理。4 3 万方数据经济与管理(月刊)2 0 1 1 年第2 期的多样性和不确定性，也会诱使企业进行多元化经营以分散风险、寻求新的发展空间。从内部来说，实行多元化经营的原动力，是为了更充分地利用企业的剩余资源，最大限度地实现“范围经济”。范围经济实质上是指企业多个业务可以共享企业的资源，尤其是充分利用企业的剩余资源，既包括有形资源(生产能力、营销、服务系

7、统、技术开发与创新系统等)，也包括无形资源(商标、企业商誉、管理技巧、技术、知识等oA n s o f f(1 9 6 5)在企业战略论中将多元化发展的原因归纳为四类p 1：(1)企业既定扩张战略无法达到预定目标；(2)能达到目标前提下，如果公司盈余太多，可能会尝试多元化；(3)公司遇到更大获利性的新市场机会，也可能采取多元化；(4)某种情况下，企业扩张与多元化预期都不明朗时，也可能多元化阁。三、腾讯多元化发展实践腾讯公司由一款名为“腾讯Q Q”的即时通讯软件起家，目前已成长为一家业务涉及即时通信、电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游戏、视频、社交网络、电信增值服务等多种业务的互联网综

8、合服务提供商。(一)腾讯多元化实践的历程腾讯公司的多元化主要采取了两种方式：(1)相关多元化。在互联网领域，腾讯依托庞大的用户资源，利用本地化优势，在已有的即时通讯工具腾讯Q Q 和Q Q t o mf-i 户网站基础上，从两个维度叠加包括M M S、W A P 等在内的无线增值服务；包括网络游戏在内的互动娱乐服务，以及包括多媒体、音乐、电子杂志等在内的网络内容服务，包括C 2 C、拍卖在内的电子商务，以及搜搜、财付通、团购、视频、互联网地图等业务，实现互联网业务的多元化发展。(2)直接股权投资。2 0 0 5 年3 月1 6 日腾讯收购了著名网络应用软件F o x m a i l 及有关知识

9、产权的协议，利用收购获得的技术和人才，提升Q Q 电子邮件客户端的服务。2 0 1 0 年4 月1 2 日，腾讯公司宣布，将出资3 亿美元收购俄罗斯数码天空技术科技公司(D i g i t a lS k yT e c h n o l o g i e S)约1 0 2 6 的股份。另据V e d o m o s t i 报道，美国在线(A O LI n c)的I C Q 即时通讯服务已经接到两家俄罗斯公司和中国腾讯控股有限公司(T e n c e n tH o l d i n g sL t d，简称：腾讯控股)提出的有约束力的收购报价。据路透社报道，美国社交网站F r i e n d s t e

10、 r 将于本月底出售给一个亚洲买家，交易价格约为1 亿美元，腾讯、软银和千橡很快被传出现在竞购者名单中。4 4 在多元化模式的驱动下，腾讯把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。通过即时通信Q Q、腾讯网(Q Q c o n)、腾讯游戏、Q Q 空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付通等中国领先的网络平台，腾讯打造了中国最大的网络社区，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。截至2 0 1 0 年3 月3 1 日，Q Q 即时通讯的活跃账户数达到5 6 8 6 亿个，最高同时在线账户数达到1 0 5 3 亿个。2 0 0 6

11、 年，腾讯成立了中国互联网首家慈善公益基金会腾讯慈善公益基金会，建立了腾讯公益网(g o n g y i q q t o m)，专注于辅助青少年教育、贫困地区发展、关爱弱势群体和救灾扶贫工作。2 0 0 7 年，腾讯投资数亿元在北京、上海和深圳三地设立了中国互联网首家研究院腾讯研究院，进行互联网核心基础技术的自主研发，腾讯在即时通讯、电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游戏等方面都拥有了相当数量的专利申请。腾讯目前已形成了即时通讯业务、网络媒体、无线互联网增值业务、互动娱乐业务、互联网增值业务、电子商务和广告业务七大业务体系，初步形成了“一站式”在线生活的战略布局(见图1)。一惭喟篇j一

12、 桌面游戏一游戏平台HQ Q 秀，_ 1 休闲游戏-I广告业务1-4 城市达人1Q 版M M O C，1Q Q 校友，一大型M M O C一互联网增值业务卜-4Q Q L i v e-Q Q 软件管理1Q Q 音乐1Q Q 旋风IQ Q 会员1Q Q 拼音1Q Q 空间1Q Q 影音互动娱乐业务】-4 手机Q Q 音乐1F o x m a i l-1 于机游戏一 Q Q 邮箱_ 无线互联网增值业务卜_ 超级Q Q 1Q Q 医生-I 手机()Q-4r r 浏览器1-f即时通讯业务】1 手机腾讯网-4R T X_；燃懒门然。-4T M_ Q Q图1 腾讯业务体系结构图2 0 0 9 年全年财报显

13、示，腾讯2 0 0 9 年总收入1 2 4 4 0 0 亿元，比去年同期增长7 3 9。互联网增值服务收入为人民币9 5 3 0 7 亿元，比去年同期增长9 3 9。移动及电信增值服务收入为人民币1 9 0 5 6亿元，比去年同期增长3 6 2。；网络广告收入为人民币9 6 2 2 亿元，比去年同期增长1 6 5。其中，即时通讯服务活跃账户数达到5 2 2 9 亿个，比上一季度增长7 8。即时通讯服务最高同时在线账户数达万方数据经营管理张军杰中围互联网企业发展模式探析到93 0 0 万个，比上一季度增长2 3 2。“Q Q 空间”活跃账户数达到38 7 8 亿个，比上一季度增长2 7 0。“Q

14、 Q 游戏”f-I P 最高同时在线账户数(仅包括小型休闲游戏)为6 2 0 万个，比上一季度增长8 8。互联网增值服务付费包月用户数为51 6 0 万个，比上一季度增长7 7。移动及电信增值服务付费包月用户数为20 3 0 万，比上一季度增长1 4 7【日。(二)腾讯模式成功的启示1 以即时通讯业务为核心。腾讯公司是以互联网即时通讯软件(I M)起家的，公司在国内网民大都还不知道什么是I M 的时候，第一个把I M 引人中国并开发出了中文版本的I M 软件Q Q。作为第一个吃螃蟹的人，腾讯成功地将Q Q 在中国互联网内大规模地推广开来，吸引了为数众多的用户。同时由于I M 的技术及使用特点，

15、对用户具有极大的粘性，从而腾讯培养了大量忠诚度相当高的用户，在此后一直占据着中国I M 市场几乎垄断的地位。正是这种以I M 为核心的发展战略，使得腾讯在建立初期明确以I M 为发展方向后能集中资源和精力，不断完善Q Q 功能，扩展与Q Q 相关的各种产品与服务，为其后的发展打下扎实的基础。依托庞大的用户群，腾讯产品的向心力越来越强，品牌效应逐渐发挥作用，大量网民被绑定在腾讯打造的这个网络社区平台上。当腾讯开始广泛涉及互联网的各种领域时，这种用户依赖度的优势便凸现出来，让腾讯在I M 外的多个互联网领域都有出色的表现1 7 1。2 机会导向中快速发展。借鉴他人的产品、创意，通过自己的加工推向市

16、场，这种“山寨式的机会导向策略”是腾讯成功的关键。Q Q 的前身O I C Q 便是当时国外流行的聊天软件I C Q 的中国版，马化腾将这项技术与产品几乎原封不动的移植到Q Q 上。其后，腾讯又在Q Q 上推出了Q Q 秀，这项技术最早是从韩国引进的，2 0 0 4 年在韩国达到顶峰。而Q z o n e则是由韩国的“赛我”(C y u o r|d)而来，它与Q Q 的结合使其推出后大受欢迎。Q Q L i v e 也是一样的，P P L i v e 等国内网络电视的兴起引发了网络视频直播的热潮，Q Q 便将其整合进了Q Q。类似这样的在Q Q 上集成的应用还有很多。除此之外，腾讯还善于利用互

17、联网上的一些成熟或新兴的技术，开发出类似的产品，凭借庞大的用户群，一举占领该产品的市场制高点。像Q Q 交友在S N S 领域、Q z o n e 在B L O G 领域、Q Q c o r nf-I 户在综合信息网站领域以及腾讯的各种网络游戏，都占有很高的市场份额；F o x m a i l 在电子邮件领域、拍拍在电子商务领域、搜搜在搜索领域也取得了一定的成绩【洲Ho】o3 营销策略的灵活性。2 0 0 0 年8 月，腾讯同电信运营商合作，从而使腾讯扭亏为盈，度过难关。以移动Q Q 为首的一系列无线服务，给腾讯和中国移动带来了大量的收入，使得腾讯得以腾飞。但是中国移动在打造价值产业链的过程中

18、，为了抢占I M 的巨大市场，推出了自己的I M 产品“飞信”，这对腾讯是一种极大的冲击。因此，腾讯很快调整了营销模式，逐渐摆脱对于电信运营商的依赖，将目光更多地投回互联网，不断拓宽收费途径，推出了大量的收费服务，使得互联网增值服务收入所占比例不断提高，为腾讯的持续发展打下基础。立足于互联网使腾讯有更大更好的发展空间，且腾讯在互联网增值服务上的营销也是相当成功。他们围绕Q Q 推出了一系列的服务，同时制定了完整而有竞争力的价格策略，从基本的Q Q 会员、Q Q秀等服务，到Q Q 空间、高级交友等扩展的服务，甚至将作为稀有资源的Q Q 靓号作为收费项目，无一不显示出了腾讯战略的高明所在。现在，腾

19、讯的营销之路越走越宽。腾讯已形成了互联网业务、无线和固网业务、广告业务、企业服务和品牌授权等五大业务体系。相信这种灵活多样的营销手段能为腾讯的持续发展提供源动力。4 战略性与前瞻性并驱。凭借着一贯奉行的“机会导向策略”，腾讯发现了许多互联网新兴的技术与应用。在这些技术与应用尚未真正被网民广泛使用时，腾讯就已经嗅到了里面的巨大商机。于是，腾讯将他们借鉴而来，化为己用，探索出一套成功的商业模式，先人一步试水市场。当竞争者开始真正发力的时候，才发现腾讯已经走在了前面。这就不难解释为何在很多互联网应用上腾讯并不是原创者，但他们却能比原创者做得更好。后金融危机时代，腾讯正准备在3 G、数字地图、网络视频

20、等领域大展宏图 g H n 。另外，腾讯举办面向以大学生为主的全体网民的创新大赛，挖掘互联网中的新技术、新应用，同时发现人才、储备人才，更进一步突显了腾性公司的战略性与前瞻性。四、挑战与建议在腾讯取得成功的同时，也面I 艋着来自竞争对手、群体忠诚度、技术升级和变革、细分市场的差异化等多重挑战。1 使用群体和品牌的年轻化现象是腾讯急需解决的关键问题之一。这极大地影响了腾讯Q Q 门户网站广告客户的认知和价值判断，并使得其广告收4 5 万方数据经济与管理(月刊)2 0 1 1 年第2 期入一直难以与其庞大的流量相符。因为使用群体年龄增长而产生的流失是腾讯另一个头疼的难题。青少年群体是腾讯各项服务的

21、主力使用群体，而当这一群体成为了办公室白领后，纷纷将自己的线上活动基地从Q Q 转移到了M S N。另外，即时通讯市场中，阿里巴巴凭借着在高端用户群体中的号召力推出了阿里旺旺，迅速成为了商业人士的首选。还有，来自中国移动飞信、电信天翼L i v e、联通U 圈圈、网易P O P O、新浪U C、百度H i 的竞争压力也不断增大。2 一些以独立品牌进行发展的业务也并不十分理想。搜搜在搜索引擎市场地位并不明显，在以百度、G O O G L E 占据绝对领先的两元多极的市场中有被边缘化的危险。拍拍网则在C 2 C 电子商务领域与第一名的淘宝网有着很大差距。3 M S N、雅虎通、A O L 等几大国

22、际即时通讯巨头之间实现互联互通，而最近I B M、g o o g l e 等也纷纷加入这一阵营，也足以让腾讯备感压力。面对残酷的市场竞争环境，笔者建议：(1)进一步明确企业定位，实施纵向一体化战略；(2)稳固核心竞争优势，继续扩大产品差异化策略；(3)加强品牌管理，实施品牌延伸战略；(4)丰富融资渠道，优化资产状况；(5)加大创新力度，从机会导向型转向战略导向型【l I l。只有这样，腾讯才能在激烈的市场竞争中不断做大做强，成为互联网行业的一面旗帜。参考文献：【1J C o nM D i v e m i l l c a t i o na n di n t e g r a t i o ni nA

23、 m e r i c a ni n d u s t r y M N e wY o r k：A m e r i c a ni n d u s t r y，1 9 6 2 2 袁立，石建多元化战略分类方法研究 J 集团经济研究，2 0 0 7(1)：5 8 5 8【3 A n s o fH I C o r p o r a t es t r a t e g y：a t la n a l y t i ca p p r o a c ht ob u s i n e s sp o l i c yf o rg r o w t he x p a n s i o n，M c G r a w H i l lC o

24、m p a n i e s 1 9 6 5 4 R u m e l tR S t m t e 影，S t r u c t u r ea n dE c o n o m i cP e r f o r m a n c e，C a m b r i d g e。M A：H a r v a r dU n i v e r s i t yP r e s s，1 9 7 4 5 杨强，汪波，吕荣胜企业多元化战略的动因及其风险分析 J 北京交通大学学报(社会科学版)，2 0 0 8，(3)：8 5-8 8 6 腾讯控股有限公司2 0 0 9 年报 E B O L h t t p：w w w t e n c e n

25、 t e o m 2 0 1 0-0 3-1 7 2 0 1 0)7 3 0 7 林琳腾讯发展模式于企业发展的启示 J 市场论坛，2 0 0 5。(9)：1 1 8 1 2 0 8 姚凯，陈曼企业家心智模式对企业多元化战略决策的影响 J 经济理论与经济管理，2 0 0 9，(1 2)：6 0-6 5 9 郭凯多元化战略管理：决策程序及其理论依据 J 商业研究，2 0 0 8，(3)：4 8-5 3 1 0 兰卫国，张永安，杨丽企业多元化战略与目标行业选择研究 J 软科学，2 0 0 9，2 3(4)：7-1 2 责任编辑：孙飞责任校对：张增强R e s e a r c ho nD e v e

26、l o p m e n tP a t t e r no fI n t e r n e tC o m p a n i e si nC h i n aZ h a n gJ u n j i e 啦(1 S c h c o lo fM a n a g e m e n t,H e f e iU n i v e r s i t yo f T e c h n o l o g y,H e f e i2 3 0 0 0 9,C h i n a；2 S t a t e 印t i c a lC o m m u n i c a t i o nT e c h n o l o g i e sa n dN e t w o

27、r k sK e yL a b o r a t o r y,W u h a nR e s e a r c hI n s t i t u t eo fP o s t sa n dT e l e c o m m u n i c a t i o n s，W u l w,n4 3 0 0 7 4,C h i n a)A b s t r a c t：N o w,T e n e e n tc o m p a n yh a sg r o w ni n t oab u s i n e s sa 8I I l t e m e ti n t e g r a t e d8 e r v i e e sp r o v

28、i d e ri n v o l v i n gi n s t a n tm e s s a g i n g,e-c O l n l l 吣r c e，o n l i n ep a y m e n t,s e a r c he n g i n e，i n f o r m a t i o ns e c u r i t y，8 sw e l l g a i n e s,v i d e o，s o c i a ln e t w o r k i n g,t e l e c o mv a l u e a d d e ds e r v i c e sa n do t h e rb u s i n e s

29、s，a n dw h i c ht h em a r k e tv a l u ei sn l o r et h a n$3 5b i l l i o n，i st h el I l t e m e te o m p a l l i e sw i t hg l o b a lm a r k e t v a l u er a n ko n l ys e c o n dt oC,o o g l ea n da m a z o nc o m p a n y R e s e a r c h i n gT e c e n tc o m p a n yd e v e l o p m e n tm o d

30、ef r o mas i n g l et od i v e r s i f i c a t i o nd e v e l o p m e n t,t h ec o n c l u s i o ns h o w sT e n c e n f ss u e c d$gc a nb e l o n gt ot a k et h ei n s t a n tc o m m u n i c a t i o na 8t h ee o l b u s i n e s s r a p i dd e v e l o p m e n to r i e n t a t i o ni no p p o r t u

31、n i t i e s,f l e x i b i l i t yo fm a r k e t i n gs t r a t e g ya n dp a ya t t e n t i o nt ot h es t r a t e g i ca n dp e m p o c t i v e n e s s K e yw o r d s：T e n e e n t；d i v e r s i f i c a t i o n；d e v e l o p m e n tp a t t e r n；I n t e m e te o m p a l l i e s4 6 万方数据中国互联网企业发展模式探析

32、以腾讯为例中国互联网企业发展模式探析以腾讯为例作者：张军杰，Zhang Junjie作者单位：合肥工业大学管理学院,安徽,合肥,230009;武汉邮电科学研究院光纤通信技术和网络国家重点实验室(筹),湖北武汉430074刊名：经济与管理英文刊名：ECONOMY AND MANAGEMENT年，卷(期)：2011,25(2)参考文献(10条)参考文献(10条)1.郭凯 多元化战略管理:决策程序及其理论依据期刊论文-商业研究 2008(03)2.姚凯;陈曼 企业家心智模式对企业多元化战略决策的影响期刊论文-经济理论与经济管理 2009(12)3.林琳 腾讯发展模式于企业发展的启示期刊论文-市场论坛

33、 2005(09)4.腾讯控股有限公司 2009年报 20105.杨强;汪波;吕荣胜 企业多元化战略的动因及其风险分析期刊论文-北京交通大学学报(社会科学版)2008(03)6.Rumelt R Strategy,Structure and Economic Performance 19747.Ansof HI Corporate strategy:an analytic approach to business policy for growth expansion 19658.袁立;石建 多元化战略分类方法研究期刊论文-集团经济研究 2007(01)9.兰卫国;张永安;杨丽 企业多元化战略与目标行业选择研究期刊论文-软科学 2009(04)10.Gort M Diversification and integration in American industry 1962 本文读者也读过(1条)本文读者也读过(1条)1.曹文锐 基于SWOT分析看腾讯公司的发展前景期刊论文-魅力中国2010(35)本文链接：http:/